第九讲：变化与发展——

横向组织、团队、网 新技术、新产品 战略变革
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3、组织变革的二元核心模式
需求创新的类型 管理结构 管理核心 技 术 核 心
由上而下 战略 由下而上 生产技术
技术
变革的方向 变革的举例
小型化
结构
工作流
产品构思
变革的最佳组织设计
机械型
有机型
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4、成功变革的系列要素
环境
供应商 专业组织 顾问 研究文献
第九讲：变化与发展—— 人力资源开发的必经之路
——发展是指事物由小到大，由简 到繁，由低级到高级，由旧到新的运动 变化过程。适者生存，优胜劣汰是自然 界的规律，在管理、经济界也是一样。 ——机会存在于每时、每刻、每处， 只有能抓住机会并以此策划的人才能成 功。
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本讲主要内容
新世界人力资源面临的问题 认识的变革 驱动的变革 管理的变革 90年代管理中关键的变革问题
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新世纪面临的问题－人力资源的风险、 组织面临的风险
一、21世纪全球企业面临的主要问题 1、面临的问题—全球企业竞争力 企业动态核心能力是全球企业竞争优势的主要 资源；企业的核心能力会逐渐成为未来发展的 阻力，企业必须不断开发更新其核心能力；核 心能力实际上是企业的一种平衡力，是在对全 球快速变化的反应能力和维持稳定的能力之间 保持平衡的能力，是在全球不同的业务单位之 3 间一体化与分散化的平衡能力。
创立新的结构和 管理
突破性技术 新产品创造新市 场 18
（2）吉普林计划性变革的模式
①要求变革的压力 外部的和内部的 ⑨反馈 ⑧方案贯彻后的评价 ④识别限制条件 ②识别问题之 所在 ③分析问题 确定比泽方案和目标
结果与目标比较
资源、结构、技术、时间
⑨反馈
⑦贯彻方案 时机、地点、深度 ⑤对多种方案 和技术的了解
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⑥选择方案
领导战略
产品与服务
战略与结构
人员与文化
技术
国际环境
市场
4 种变革提供了一种战略竞争的利器
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驱动变革
1、企业变革过程与阶段
解冻
再冻结 变革
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解冻
现在的办事方法已经失效
假如学习新的东西，我们就会失败
变革
试验改革的安全环境 培训与实践的机会 支持与鼓励
重新冻结
建立支持机制
有效产出/结果
实施战略
形象化比喻
战略伙伴
行为
把人力资源和经 营战略结合起来 组织流程的再造： “共享的服务项 目‘ 倾听并对员工的 意见做出反应： “为员工提供所 需的资源” 管理转型和变化： “保证应变的能 力”
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建立有效机制 职能专家 结构 提高员工的能 员工支持者 力和参与度
管理转型和 变化
尊重员工 吸引开发并保留有价 值的雇员
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（2）人力资源管理内环境的变化
种类 战略转 变 内容 企业为了实现经营目 标或发展规划所制定 的带有全局性、长期 性的设想和规划。 企业形态（业主制、 合伙制、公司制） 组织结构 影响 从长远战略目标考虑，将人 力资源创新作为企业新战略 的一部分。 个人发展和职业生涯开发 M型结构 集权与分权相结合
组织变 革
文化变 革
特定群体的行为或信 仰，具有一定的教育 驯化作用
创新文化
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2、变革的种类
剧烈式变革与渐进式变革
计划式变革
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（1）剧烈式变革与渐进式变革的对比
渐进式变革 持续进步 维持平衡 剧烈式变革 突破框架 达到新平衡 转变整个组织
影响组织局部
贯穿于正常的结 构与管理过程 新技术 产品改进
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（1）组织的学习能力是竞争优势的重要来源
财务能力
营销能力
组织的学习能力
技术能力
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（2）学习型组织的特性
1. 有以个人人赞同的共同构想。
2. 在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维模式
和常规程序。 3. 作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的 组织过程、活动、功能、和与环境的相互作用 进行思考。 4. 人们之间坦率的相互沟通（跨越纵向和水平界 限），不必担心受到批评或惩罚。 5. 人们并其个人的利益和部门利益，为实现组织 的共同构想一起工作。
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谈判：以某些有价值的东西换取阻
力的减少，但其潜在的高成本不容 忽视。 操纵和收买：操纵指隐含的影响力。 收买包含操纵与参与的形式。 强制：直接对抵制者实施威胁与压 力。
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生 产 力 定义 声明 探索 声明 执行
公开讨论 执行
ห้องสมุดไป่ตู้
利用
适应
适应 关门
时间
员工的及早参与
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（4）管理者的管理作风影响变革
奖励机制 评价机制
培训机制
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2、驱动组织重要变革需要的力量
技术变革
更快更好的
国际经济一体 化
关税更低
发达国家市场的 成熟
更低的国内增
社会制度的 转变
更多的国家
沟通
更快更好的
（GATT）
通过浮动汇率
长
更多的雄心勃
传递
联系全球人
与资本主义 体系项联系
更为私有化
员的信息网 络
制联系起来的 货币
1、变革的战略角色
严重的危机是彻底变革需求的公认标志 过去，稳定是一般状态，变化附加性的不 经常发生。而今组织的变革通常是急剧的， 持续的。

例：近年来，Pepsi公司成功的一个关键要素是其对变
革的热情。前任CEO坚持认为，最坏的管理法则是： “如果没有损坏，就不要进行修补。”他倡导的是：在 今天的经济中，“即使事物没有损坏，你也应该亲自破 坏它，因为它将很快被破坏。”

4、联盟战略
– 企业需要有与以往不同的组织结构和文化来实
施联盟与网络战略，而人力资源管理也需要面 对新的环境，发现处理企业间的人力资源问题 的有效方法。 – 如何评价那些外派专家的绩效，如何管理来自 网络中其他企业员工的培训工作，都是在联盟 战略下出现的新问题 – 在战略联盟和网络中，发展与伙伴间的彼此信 任与友谊方面的投资以及在关系资源的培养与 开发方面的投资对于战略联盟的成败至关重要 – 现行的绩效评价系统和会计制度缺乏对战略联 盟的应购准备。
环境： 全球化 技术 消费者
新 的 产 业 结 构
新的战略： 全球化战略 柔性战略 联盟战略 创新战略
组 织 结 构 创 新
动 态 核 心 能 力
全球企业动态核心能力的形成
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2、实施全球化战略


全球化战略能够有利于企业通过在全球有效配置资 源实现世界范围内的范围经济 在全球战略中，使用当地的知识、提高企业学习当地 知识的能力以及有效整合这些知识的能力是非常重要的 全球战略及其实施就需要培养全球观念和跨文化视野， 同时也需要变革传统的报酬制度 如何在全球范围内有效识别、招聘和留住稀缺性人才， 并通过在不同文化环境中有效满足来自不同国家员工的 需要来激励他们，是全球企业面临的特有难题 建立新的人力资源政策，采取新的人力资源管理，从 而将企业的人力资源管理工作带入全球人力资源管理阶 段。 5
创建一个崭新 变革的倡导 的组织 者
认识的变革－只有认识变革才能带来发展
环境条件 + 管理对象 + 管理方式和手段 = 管理目标

在管理过程中，要保证管理工作的高效率， 在环境条件、管理对象和管理目标三者发 生变化时，施加影响和作用的种类和程度 也应有所变化，即管理方式和管理手段也 应该发生变化
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统一、不协调。

在风险管理中，单位应该重视两种情况。
1）可知性风险，如：产品变化，市场变化，人员失业，
货币贬值等。对此要有预测、有预见，在预测、预见的同 时找解决问题的方法，不能等到风险来临了你还没有准备 好。 2）不可知风险，认识不可知风险需要较高的洞察力、分 析辨别能力和敏感的感觉力。从一些政治上、金融上、市 场上不易察觉的微小变化，感觉到未来可能出现的危机风 险。 9
传统职能科层制
（金字塔型，60 年代）
钻石型网络科层制
（钻石型，80年代）
在正式科层制中非正式网 络浮动（网络型，90年代）
5% 35% 60%
5 % 55%
电子信息系统 1： 1
知识工 人
40%
工作者与 工作站 外部协作单位
全球企业组织结构的演变
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四、人力资源的角色
角色/区分
战略性人力 资源 管理组织的 机制结构 管理员工的 贡献程度
选择性信 息加工
习惯
个体抵制 安全 对未知的 恐惧 经济因素
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（2）组织中抵制变革的原因
对已有的 资源分配 的威胁
对以有 的权力 关系的 威胁 对专业知 识的威胁 结构惯性
组织抵制
有限的 变革点 群体惯性
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（3）变革阻力的克服
教育和沟通：假设产生阻力的原因在于
信息失真或者沟通不良。 参与：个体很难抵制他们参与做出的变 革决定，在变革之前，应把持反对意见 的人吸引到决策过程中来。 促进与支持：变革者可以通过一系列支 持性措施（例如，给员工提供心理咨询， 新技术培训等）减少阻力。
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间接影响 企业外环境
企业内环境 直接影响
人力资源创新
企业内外环境变化与人力资源开发管理创新
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（1）人力资源管理外环境的变化
种类 内容 现状 影响 扩大全球市场 决策新因素增加 组织成员多国化 外派人员的管理 使组织时刻处于迅 速变化的环境中，对 脑力劳动者需求增加 多元化劳动力 经济环 社会内部资源的可得性，经济全 境 生产和分配以及经济活 球化 动中与组织有关各类群 体和机构的状况。 技术环 企业从事经济活动时所 信息技 境 使用的所有装置的进步 术迅速 和改良。 发展 社会文 影响人际关系的文化方 劳动力 化环境 面 结构环 境变化 政治法 组织在其中经营的所在 法律文 律环境 国的总体稳定状况及制 件数量 度、法规等。 多复杂 性强
3、柔性企业
21世纪组织的成功，首先依靠的是组织能够建立战 略柔性。柔性是企业的一种想象能力，借此企业能够建 立足以产生战略主动性的一种广泛的战略框架，在柔性 企业阶段，组织的设计是以快速反馈路径的建立为基础 的，而且应有助于组织在保证可靠性的同时对环境变化 做出快速应对。 柔性制造系统在多大程度上能够实现范围经济取决 于人力资源的变化能在多大程度满足柔性制造系统的需 要。减少分工过细的工作类别、培养员工技能、招聘多 技能员工和临时员工被认为是实现战略柔性的有效人力 资源政策。 挑战：柔性程度越高，员工对企业的忠诚度越低， 需要寻求培训临时工的有效途径。需要重构企业的福利 系统和生涯发展系统，以便有效激励临时性员工。过去 的激励制度和绩效评估系统也不适应柔性战略下的人力 6 资源管理工作。
更多全球资本
勃的出口商
更为不规则
流动
变革、竞争与市场
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续： 驱 动 组 织 重 要 变 革 需 求 的 力 量
变革、竞争与市场
更多威胁 更更多的国内 竞争 提更高的速度 国国际竞争 更多机会 更更大的市场 更更少的壁垒 更更多的国际市 场
组织内更大规模的变革 再再造 全球团队 络 质质量工程 文化变革 兼合并、合资公司、企业联合
顾客 竞争
内部创新与发明 组织 1、构思 3、采纳 2、需求 5、资源 意识到的问题 或机会
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4、实施
法律
规则 劳动力
管理的变革


变革需要系统化 变革不是表象
变革需要创新和改革

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1、成功变革的生产力曲线
生 产 力
从前生产力水平 回到原来的水平
生产力水平上升
改革
时间
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2、变革的阻力
（1）个体抵制变革的原因
管理队伍的管理水平
高 能够放弃日常的 管理工作 低 项目管理 集体管理 高
个人英雄
战略家
时间花费在日常 管理中
工匠
不能/不放弃日常 的管理工作 低
管家婆
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类型 工匠 个人英 雄 管家婆 战略家
特征
影响
沉湎于简单日常管 长时间会影响企业的发 理，排斥团队管理 展前途 个人能力极强 经常会做出改进决策， 但是却在企业中培养依 赖情绪 个人能力强精通日 忙于检查别人工作，没 常管理 有制定变革战略的时间 变革的行家里手 具有深邃的洞察力， 由充裕的时间考虑 企业战略
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二、人力资源的风险性管理
第一个风险，就是知识层次高带来
的人员流动性大的风险。 第二风险是由于信息时代的到来， 带来了知识的挑战。知识老化问题 使技术贫乏的风险降临了。
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三、组织面临的风险

组织面临的风险在两类国家的和地区中不同。
一是发达国家表现出在寻求市场方面的整体性、一致性。 二是发展中国家的企业在这场竞争中显得有些不一致、不
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90年代管理中关键的变革问题
创新（innovation）
创建学习型组织（learning
organization） 学习型组织是一个不断开发适应与变革 能力的组织。 单环学习：当发现错误时，改正过程依 赖于过去的常规程序和当前的政策。 双环学习：当发现错误时，改正过程包 括组织目标、政策和常规程序的修改。