问题分析与解决能力提升 PPT课件
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QC小组活动培训(问题解决型)PPT课件
对策制定原则及步骤
分析问题
对问题进行深入分析，找出根本原因。
提出对策
针对根本原因，提出具体的对策措施。
对策制定原则及步骤
评估对策
对提出的对策进行评估，确保其有效性和可行性。
确定对策
根据评估结果，确定最终要实施的对策。
实施方案制定与资源保障
明确目标
制定实施方案时，要明确解决问 题的目标和期望结果。
对策实施
按照计划，逐步推进解决 方案的实施。
效果检查
对实施效果进行评估和检 查，确认问题是否得到解 决。
活动计划与进度安排
01
进度安排
02
03
04
制定详细的时间表，明确每个 阶段的开始和结束时间。
根据实际情况，及时调整进度 安排，确保活动的顺利进行。
设立里程碑，对关键节点进行 监控和评估。
团队协作与沟通技巧
指标体系。
确定评价指标
02
包括活动组织、活动过程、活动成果、团队协作等多个方面，
确保评价结果的全面性和准确性。
制定评价标准
03
针对每个评价指标，制定相应的评价标准，以便对QC小组活动
进行量化评估。
活动成果评审与表彰奖励
1 2 3
成果评审流程
制定评审流程，包括成果提交、初步筛选、专家 评审等环节，确保评审结果的公正性和权威性。
推广措施
将优秀QC小组的经验和做法进行总结和提炼，形成可复制、可推 广的模式，通过企业内部培训、行业交流等方式进行推广。
持续改进
鼓励QC小组在活动过程中不断总结经验教训，持续改进活动方式和 方法，提高活动效果和质量。
THANKS
感谢观看
经验教训总结
对QC小组活动中的经验教训进行总结 ，形成案例库或知识库，为后续活动 提供借鉴和参考。
问题分析与解决培训PPT课件
0
-1
0
+1
G
+1 +1 +1 +1 -1 -1
o
合计 0
0
+4 +3 -5
0
-2
04
要因分析结果
0 B 原因 0 A 原因
+3 D 原 因 +4 C 原 因
-5 E 原 因 0 F 原因
-2 G 原 因
问题
04
远因确定
C 原因
+2
A 原因 B 原因
E 原因
问题 近因 过渡因 远因
D 原因
F 原因 G原因
没掌握核心
没有找到根 本原因
妄下结论
模糊的问题 理解
02
解决问题的能力要求
态度 技能 知识
态度层面 技能层面 知识层面
Three
LOGO
03 问题解决的流程
讲师手册
03
解决问题的流程
发掘问题
原因分析
解决方案
实施确认
03
发掘问题
优先选择
界定问题
问题描述
03
原因分析流程
1
找出导致问题发生的所有原因
2 问题解决常见误区 Problem solving common misconceptions
3 问题解决的流程 The process of problem resolution
4 常用的分析工具 Commonly used analysis tools
One
LOGO
01 对于问题的认知
和理解
1
确定问题并确立目标
问 题： 目 标：
人员
流程
生产运营过程中的问题分析与解决培训ppt课件
非技术性
管理方面 训练出席率太低 操作人员不遵守SOP做 早会迟到 周报不准时交
个人方面 某某人工作效率低 某操作员常请病假
环境方面 常常突然停水停电 自来水含CL量太高
其它方面 政府加抽口税15%
技术性(产品相关)
Problem (问题) (困难)
品保方面 为何IQC通过材料会有很多
不良品在生产线发生 为何生产线文件版本不对
7
分析过程中常见的错误
情景分析 (Situational Analysis) 状况描述太过笼统 不知设定优先级，挑简单的先做
问题分析 (Problem Analysis) 太过于依赖经验 太多的错误尝试
8
分析过程中常见的错误
决策分析 (Decision Analysis) 忽略了决策的目的 迁就某个方案/人选 忽略再三思的重要
? 捕鱼的技巧是什么
32
1. 方法与技巧的理解
何谓方法方法应用或方法的使用条件改良而 达到更佳的效果
33
2. 解决问题的基础条件
知识技能(Knowledge) 经验(Experience) (通过提问获取的)信息(Information (By
为什么样会泄漏？焊接密封不好。 为什么焊接的密封不好？在毛细管内有沉积物。 为什么在毛细管内有沉积物？清洗管子时没有
清洗掉。
38
3. 5WHY寻找根本原因
为什么清洗不掉？因为使用的洗涤剂效果不好。 为什么洗涤剂效果不好？因为洗涤剂的配方对毛细管
内的这种沉积物无效。
跟踪和分析问题的一种有效的方法是使用4阶段图 表，如图所示。4阶段图表的优点是对问题和改正 行动的叙述简明而又全面。必须记住的是当你能 够“产生又消除”时，也就是说能够随意地重现 一个问题，然后又能使其解决时，你就能确定已 经找到了这个问题的根本原因
麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt
晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
问题分析与解决模板
收获反思
? 能力提升 ? 个人反思 ? 小组反思
课题背景 界定问题 分析要因 创新解法 执行固化 收获反思
界定问题 ——重述问题
此页写出小组确定的问题（有可能是多问题，也可能是单问题，根据各组情况确定）
9
课题背景
? 课题起源 ? 课题意义 ? 课题方向 ? 团队组建
界定问题
?现状描述 ? 重述问题 ? 制订目标 ? 预期收益 ? 交付物
?公司2008年1－2季度3项客户满意度明显偏低，分别是“物流客户满意度低于公司指 标9％”… ?2007年NE80/2E高支纱的毛利率低于股东要求 3％
7
课题背景
? 课题起源 ? 课题意义 ? 课题方向 ? 团队组建
界定问题
?现状描述 ? 重述问题 ? 制订目标 ? 预期收益 ? 交付物
分析要因
问题评估表
评估标准（1－5分） 重要性 （组织和团队重要难题，与KPI相关） 迫切性 （不迅速组织解决会带来较大风险和损失） 成效性 （可衡量的经济效益的业绩成果） 挑战性 （需全力以赴才可达成） 可控性 （至少小组长上级资源可控，项目发起者可控） 推广性 （可复制、可分享、非一次性） 参与性 （跨部门、非个人力量解决、有贡献度） 创造性 （项目发起者或团队没有现成方案） 时限性 （实施3-6个月即可见明显成效）
创新解法
? 自由讨论 ? 整合观点 ? 评估筛选
执行固化
? 系统反思 ? 风险分析 ? 主要举措 ? 任务分解 ? 行动计划 ? 项目收益 ? 总结固化 ? 贡献评价
收获反思
? 能力提升 ? 个人反思 ? 小组反思
课题背景 界定问题 分析要因 创新解法 执行固化 收获反思
界定问题 ——重述问题
此页根据老师所讲的方法，找到期望值（或标杆值），重新描述问题。 问题界定示例：
? 能力提升 ? 个人反思 ? 小组反思
课题背景 界定问题 分析要因 创新解法 执行固化 收获反思
界定问题 ——重述问题
此页写出小组确定的问题（有可能是多问题，也可能是单问题，根据各组情况确定）
9
课题背景
? 课题起源 ? 课题意义 ? 课题方向 ? 团队组建
界定问题
?现状描述 ? 重述问题 ? 制订目标 ? 预期收益 ? 交付物
?公司2008年1－2季度3项客户满意度明显偏低，分别是“物流客户满意度低于公司指 标9％”… ?2007年NE80/2E高支纱的毛利率低于股东要求 3％
7
课题背景
? 课题起源 ? 课题意义 ? 课题方向 ? 团队组建
界定问题
?现状描述 ? 重述问题 ? 制订目标 ? 预期收益 ? 交付物
分析要因
问题评估表
评估标准（1－5分） 重要性 （组织和团队重要难题，与KPI相关） 迫切性 （不迅速组织解决会带来较大风险和损失） 成效性 （可衡量的经济效益的业绩成果） 挑战性 （需全力以赴才可达成） 可控性 （至少小组长上级资源可控，项目发起者可控） 推广性 （可复制、可分享、非一次性） 参与性 （跨部门、非个人力量解决、有贡献度） 创造性 （项目发起者或团队没有现成方案） 时限性 （实施3-6个月即可见明显成效）
创新解法
? 自由讨论 ? 整合观点 ? 评估筛选
执行固化
? 系统反思 ? 风险分析 ? 主要举措 ? 任务分解 ? 行动计划 ? 项目收益 ? 总结固化 ? 贡献评价
收获反思
? 能力提升 ? 个人反思 ? 小组反思
课题背景 界定问题 分析要因 创新解法 执行固化 收获反思
界定问题 ——重述问题
此页根据老师所讲的方法，找到期望值（或标杆值），重新描述问题。 问题界定示例：
问题意识及问题解决PPT课件
倡导解决方案导向
强化问题解决能力
鼓励员工以解决方案为导向，积极寻找和 提出问题的解决方案，激发员工的创新意 识和主动性。
通过实践锻炼、经验分享等方式，不断提 升员工的问题解决能力，使其能够迅速应 对各种问题和挑战。
05
问题意识及问题解决案例分 析
案例一：某公司产品质量问题的解决
问题提出
某公司生产的产品在市场上 出现大量质量问题，客户投 诉率上升，严重影响公司声 誉和销售额。
思考解决方案
针对发现的问题，思考可 能的解决方案，并评估其 可行性。
提出解决方案
将思考成熟的解决方案提 出，供团队或组织讨论和 决策。
分析问题并寻找根本原因
深入分析问题
对问题进行深入分析，了 解问题的本质和影响。
寻找根本原因
通过追根溯源，找到问题 产生的根本原因，以便从 源头上解决问题。
制定解决计划
问题意识的特征与分类
总结词
问题意识的特征包括敏感性、主动性、批判性和创新性；分类包括自发的问题意识和诱 发的问题意识。
详细描述
问题意识的特征表现在对问题的敏感度、主动发现问题的意识、对问题的批判性思考以及寻求创新解决方案 的意愿。根据问题意识的来源，可以将其分为自发的问题意识和诱发的问题意识。自发的问题意识是指个体 在日常生活中主动发现问题并思考解决方案；诱发的问题意识则是在特定情境或任务下，由外部因素引发的
02
问题解决策略与技巧
问题解决的基本流程
分析问题
对问题进行深入剖 析，了解问题的本 质和根源。
验证假设
通过实践或实验验 证假设的可行性。
识别问题
明确问题的性质、 范围和影响，是解 决问题的第一步。
提出假设
《解决问题的能力》课件
解决问题是通过思考和行动来解决困扰我们的难题。本节将解释解决问题的概念，并探讨为什么我们需要解决 问题。
解决问题的步骤
确定问题
明确问题是解决问题的第一 步。
收集信息
收集与问题相关的信息以便 更好于收集到的信息，制定解 决问题的方案。
实施解决方案
将解决方案付诸行动，并跟进实施的进展。
运用创造性思维来发 现新的解决方案。
技巧2：团队 合作
与他人合作，共同探 索问题的解决方案。
技巧3：决策 分析
使用决策分析来评估 不同方案的风险与回 报。
技巧4：交流 沟通
有效沟通与他人分享 问题和解决方案。
解决问题的案例分析
我们将介绍一些成功解决问题的案例，并分析其中使用的步骤和技巧。这些案例将帮助您更好地理解和应用解 决问题的方法。
《解决问题的能力》PPT 课件
解决问题的能力是如何应对各种挑战，提出创新解决方案的重要技能。本次 PPT将介绍解决问题的概念、步骤、困难应对方法、技巧和案例分析，帮助听 众提升解决问题的能力。
前言
解决问题是一项至关重要的技能。在本次PPT中，我们将深入探讨解决问题的重要性，并引出本次课件的主题。
解决问题的概念
评估行动结果
评估解决方案的效果，确定是否需要调整或改 进。
解决问题的困难及应对方法
1 困难1：问题的现状
较为复杂
应对方法：分解问题，逐 步解决。
2 困难2：缺乏资源或
支持
应对方法：寻找外部资源 并建立合作关系。
3 困难3：无法得到共
识或合作
应对方法：沟通交流，协 商解决方案。
解决问题的技巧
技巧1：创造 性思维
总结
通过本次PPT，我们强调了解决问题的重要性和方法，并鼓励听众学会解决问 题的技能。掌握解决问题的能力将使您在各个领域中取得更大的成功。
解决问题的步骤
确定问题
明确问题是解决问题的第一 步。
收集信息
收集与问题相关的信息以便 更好于收集到的信息，制定解 决问题的方案。
实施解决方案
将解决方案付诸行动，并跟进实施的进展。
运用创造性思维来发 现新的解决方案。
技巧2：团队 合作
与他人合作，共同探 索问题的解决方案。
技巧3：决策 分析
使用决策分析来评估 不同方案的风险与回 报。
技巧4：交流 沟通
有效沟通与他人分享 问题和解决方案。
解决问题的案例分析
我们将介绍一些成功解决问题的案例，并分析其中使用的步骤和技巧。这些案例将帮助您更好地理解和应用解 决问题的方法。
《解决问题的能力》PPT 课件
解决问题的能力是如何应对各种挑战，提出创新解决方案的重要技能。本次 PPT将介绍解决问题的概念、步骤、困难应对方法、技巧和案例分析，帮助听 众提升解决问题的能力。
前言
解决问题是一项至关重要的技能。在本次PPT中，我们将深入探讨解决问题的重要性，并引出本次课件的主题。
解决问题的概念
评估行动结果
评估解决方案的效果，确定是否需要调整或改 进。
解决问题的困难及应对方法
1 困难1：问题的现状
较为复杂
应对方法：分解问题，逐 步解决。
2 困难2：缺乏资源或
支持
应对方法：寻找外部资源 并建立合作关系。
3 困难3：无法得到共
识或合作
应对方法：沟通交流，协 商解决方案。
解决问题的技巧
技巧1：创造 性思维
总结
通过本次PPT，我们强调了解决问题的重要性和方法，并鼓励听众学会解决问 题的技能。掌握解决问题的能力将使您在各个领域中取得更大的成功。
培养创新思维：提高医学学生的问题解决能力培训课件
实践创新活动和项目
设计创新实验
设计具有探索性和开放性的实验 ，让学生通过实践操作，培养创
新思维和解决问题的能力。
开展创新项目
组织学生开展创新项目，如科研项 目、社会实践等，让他们在实际项 目中锻炼创新思维和实践能力。
提供创新实践平台
为学生提供创新实践平台，如创客 空间、创新实验室等，让他们有更 多机会尝试和实践自己的创意和想 法。
提高学生分析问题和 解决问题的能力
培训背景
随着医学科学的快速发展，对医 学人才的要求越来越高，需要具
备创新思维和问题解决能力
目前医学教育中存在一些问题， 如过于注重知识传授而忽视能力 培养，导致学生缺乏实际操作和
解决问题的能力
为了解决这些问题，需要开展有 针对性的培训，提高医学学生的
问题解决能力
创新思维的重要性
03
巧和方法
激发好奇心和求知欲
1 2
创设问题情境
通过设置真实或模拟的问题情境，激发学生的好 奇心和求知欲，引导他们主动探究和解决问题。
提供丰富的学习资源
提供多样化的学习资源，如图书、网络资源、实 验器材等，以满足学生探索和学习的需求。
3
鼓励自主探究
鼓励学生自主探究，通过观察、实验、推理等方 式，发现新知识和解决问题的方法。
团队合作
学会与他人合作，发挥 各自的优势，共同解决 问题。
对未来研究的展望
01
深入研究创新思维
进一步探讨创新思维在医学领域的作用和价值，为医学教育提供更有针
对性的指导。
02
跨学科研究
加强与其他学科的合作研究，共同探索如何更好地培养医学学生的问题
解决能力。
03
实践应用研究
问题分析与解决课件
问题分析与解决
ppm
Chronic
Goal Actual
QC Story的精神
1. 确认是否为水平不足的问题 2. 柏拉图的层别要够细緻,如胶体至少需到L/C 3. 改善对策的拟定至少要把所有可能对策列出,以合
适的评估因素评估之.评估完要预估实施的对策是 不是可以满足目标值 4. 实施计划书是否有产出的管制.如:管制项目, Goal, 实际值,产出文件…等 5. 由趋势图验证无效时需回到真因分析及对策实施 6. 完成的经验需写成一张QCStory经验供后者参考
检视现状趋势图
改善項目
WHO
負責人 推展廠別
ROBOT PICK-UP機構 韓天誠
計劃線 3,4,6 實際線
機 構
P-FEED 1機構
韓天誠
計劃線 1,4,6 實際線
改 善
P-FEED上/下機構
韓天誠
計劃線 2,3,4,6 實際線
P-FEED左/右定位機構韓天誠
6
計劃線 實際線
模 模具整修
韓天誠
計劃線 1,2,3,4,6 實際線
•3)如何发掘问题? 把问题视作一座冰山 (使用工具: 5 Why,亲和图法,关连图法情形下应有的现象与实际上所发生的
现象，之间的差异。
应有的现象
变
差异=问题
(标准、目标、
化
过去的水平)
实际的现象
※问题是达成目标或要求的障碍。 ※把问题说清楚，则问题已解决一半。
现象
现在
why
过去
why
真因
why
真因
看得到的,可感觉,可测量
问题
紧急处理
一次因 (近因)
治标对策 (暂时)
why
ppm
Chronic
Goal Actual
QC Story的精神
1. 确认是否为水平不足的问题 2. 柏拉图的层别要够细緻,如胶体至少需到L/C 3. 改善对策的拟定至少要把所有可能对策列出,以合
适的评估因素评估之.评估完要预估实施的对策是 不是可以满足目标值 4. 实施计划书是否有产出的管制.如:管制项目, Goal, 实际值,产出文件…等 5. 由趋势图验证无效时需回到真因分析及对策实施 6. 完成的经验需写成一张QCStory经验供后者参考
检视现状趋势图
改善項目
WHO
負責人 推展廠別
ROBOT PICK-UP機構 韓天誠
計劃線 3,4,6 實際線
機 構
P-FEED 1機構
韓天誠
計劃線 1,4,6 實際線
改 善
P-FEED上/下機構
韓天誠
計劃線 2,3,4,6 實際線
P-FEED左/右定位機構韓天誠
6
計劃線 實際線
模 模具整修
韓天誠
計劃線 1,2,3,4,6 實際線
•3)如何发掘问题? 把问题视作一座冰山 (使用工具: 5 Why,亲和图法,关连图法情形下应有的现象与实际上所发生的
现象，之间的差异。
应有的现象
变
差异=问题
(标准、目标、
化
过去的水平)
实际的现象
※问题是达成目标或要求的障碍。 ※把问题说清楚，则问题已解决一半。
现象
现在
why
过去
why
真因
why
真因
看得到的,可感觉,可测量
问题
紧急处理
一次因 (近因)
治标对策 (暂时)
why
能力提升员工培训PPT培训课件
成功晋升案例分享
邀请公司内部成功晋升 的员工分享经验和心得 ，激励员工积极追求职 业进步。
培训总结与展望
07
培训成果回顾与总结
知识技能掌握情况
通过培训，员工对所需的知识和 技能有了更深入的理解和掌握， 能够在实际工作中加以应用。
学习态度与参与度
员工在培训过程中表现出积极的 学习态度和较高的参与度，对培 训内容表现出浓厚的兴趣。
根据公司发展战略和业务规划，制定 人才发展规划，明确公司未来所需的 人才类型和能力要求。
员工个人发展计划
针对员工个人发展需求，制定个性化 的学习计划和培训方案，帮助员工实 现职业发展目标。
知识技能提升培训
03
专业知识学习
专业知识体系梳理
系统梳理岗位所需的专业知识体 系，明确学习目标和方向。
专业知识深度学习
03
通过角色扮演和模拟演练的方式，让员工亲身体验团队协作的
过程，加深对团队协作的理解和掌握。
创新思维与解决问
05
题能力培训
创新思维引导与激发
创新思维的定义与重要性
阐述创新思维的含义，强调其在现代社会中的关键作用。
创新思维的特征与优势
分析创新思维的特点，如开放性、灵活性、独创性等，并探讨这些 特点如何有助于解决问题和应对挑战。
随着市场竞争的加剧，企 业需要不断提升员工能力 以适应快速变化的市场环 境。
员工个人成长
员工渴望在工作中不断学 习、成长和进步，实现个 人价值。
培训的重要性
培训是企业提高员工素质 、增强团队凝聚力、促进 创新发展的重要手段。
培训目标设定
知识目标
使员工掌握所需的专业知 识和技能，提高工作质量 和效率。
鼓励员工自我驱动学习
邀请公司内部成功晋升 的员工分享经验和心得 ，激励员工积极追求职 业进步。
培训总结与展望
07
培训成果回顾与总结
知识技能掌握情况
通过培训，员工对所需的知识和 技能有了更深入的理解和掌握， 能够在实际工作中加以应用。
学习态度与参与度
员工在培训过程中表现出积极的 学习态度和较高的参与度，对培 训内容表现出浓厚的兴趣。
根据公司发展战略和业务规划，制定 人才发展规划，明确公司未来所需的 人才类型和能力要求。
员工个人发展计划
针对员工个人发展需求，制定个性化 的学习计划和培训方案，帮助员工实 现职业发展目标。
知识技能提升培训
03
专业知识学习
专业知识体系梳理
系统梳理岗位所需的专业知识体 系，明确学习目标和方向。
专业知识深度学习
03
通过角色扮演和模拟演练的方式，让员工亲身体验团队协作的
过程，加深对团队协作的理解和掌握。
创新思维与解决问
05
题能力培训
创新思维引导与激发
创新思维的定义与重要性
阐述创新思维的含义，强调其在现代社会中的关键作用。
创新思维的特征与优势
分析创新思维的特点，如开放性、灵活性、独创性等，并探讨这些 特点如何有助于解决问题和应对挑战。
随着市场竞争的加剧，企 业需要不断提升员工能力 以适应快速变化的市场环 境。
员工个人成长
员工渴望在工作中不断学 习、成长和进步，实现个 人价值。
培训的重要性
培训是企业提高员工素质 、增强团队凝聚力、促进 创新发展的重要手段。
培训目标设定
知识目标
使员工掌握所需的专业知 识和技能，提高工作质量 和效率。
鼓励员工自我驱动学习
如何提高问题分析和持续改善能力
提高问题分析和持续改善能力需要培养系统性 思维、深入挖掘根本原因、制定科学有效的改 进措施，并持续跟踪和评估效果。
以下是一些建议，可以帮助提高问题分析和持 续改善能力。
建议
培养系统性思维
深入挖掘根本原因
在分析问题时，要从全局和系统的角度出发 ，全面了解和分析问题的各个方面和影响因 素，避免片面和局部的思考。
问题分析
通过调查问卷等方法，发现教学 质量、学生学习兴趣和习惯以及 家庭教育等方面存在问题。
改善实践
学校开展教师培训和引入优秀教 学资源，推行兴趣导向的教学模 式；同时加强与家长的沟通，形 成家校共同教育模式，提高教学 质量。06总结Fra bibliotek建议总结
问题分析是一个系统性的过程，需要从问题的 识别、诊断、制定解决方案到实施方案进行全 面考虑。
问题分析与持续改善在供应链管理中的应用
01
供应商选择
运用问题分析方法，对各个供应商进行评估，选择最合适的供应商。
02
库存管理
通过问题分析，预测库存需求，制定合理的库存计划，并对库存进行
实时监控。
03
物流优化
运用问题分析方法，优化物流网络和运输方式，降低物流成本。
05
案例分析
案例一：丰田公司的持续改善文化
通过问题分析，预测研发进度，制定 合理的时间计划，并对研发进度进行 实时监控。
问题分析与持续改善在生产管理中的应用
01
生产计划
02
生产效率提升
03
质量管理
运用问题分析方法，预测生产需求， 制定生产计划，并根据实际情况调整 计划。
通过问题分析，找出生产过程中的瓶 颈和低效环节，并采取措施提高生产 效率。
为什么重要
以下是一些建议，可以帮助提高问题分析和持 续改善能力。
建议
培养系统性思维
深入挖掘根本原因
在分析问题时，要从全局和系统的角度出发 ，全面了解和分析问题的各个方面和影响因 素，避免片面和局部的思考。
问题分析
通过调查问卷等方法，发现教学 质量、学生学习兴趣和习惯以及 家庭教育等方面存在问题。
改善实践
学校开展教师培训和引入优秀教 学资源，推行兴趣导向的教学模 式；同时加强与家长的沟通，形 成家校共同教育模式，提高教学 质量。06总结Fra bibliotek建议总结
问题分析是一个系统性的过程，需要从问题的 识别、诊断、制定解决方案到实施方案进行全 面考虑。
问题分析与持续改善在供应链管理中的应用
01
供应商选择
运用问题分析方法，对各个供应商进行评估，选择最合适的供应商。
02
库存管理
通过问题分析，预测库存需求，制定合理的库存计划，并对库存进行
实时监控。
03
物流优化
运用问题分析方法，优化物流网络和运输方式，降低物流成本。
05
案例分析
案例一：丰田公司的持续改善文化
通过问题分析，预测研发进度，制定 合理的时间计划，并对研发进度进行 实时监控。
问题分析与持续改善在生产管理中的应用
01
生产计划
02
生产效率提升
03
质量管理
运用问题分析方法，预测生产需求， 制定生产计划，并根据实际情况调整 计划。
通过问题分析，找出生产过程中的瓶 颈和低效环节，并采取措施提高生产 效率。
为什么重要
现场问题分析与解决PPT课件
案例三：质量问题的根本原因分析
总结词
通过深入调查和分析，找出质量问题的根本原因，并采取有效措施解决。
详细描述
在生产过程中，有时会出现质量问题。为了解决这些问题，我们深入调查了每个质量问 题的具体情况，通过数据分析和经验总结，找出了它们的根本原因。针对这些原因，我 们采取了一系列有效的改进措施，如调整工艺参数、更换原材料等，最终提高了产品质
制定详细的实施计划，明确实 施步骤、时间安排和责任人。
资源调配
根据实施计划调配所需的人力 、物力和财力等资源。
监控与调整
在实施过程中进行有效的监控 ，根据实际情况对实施计划进
行调整。
风险控制
预测并分析实施过程中可能出 现的风险，制定相应的应对措
施。
Part
05
问题跟踪与反馈
跟踪方法
01
02
03
实时监控
和异常现象。
问卷调查表
3
用于收集现场问题的数据 和信息。
收集技巧
确定收集范围和目标
在收集现场问题时，应明确收集 的范围和目标，以便有针对性地 进行收集。
及时整理和分析
在收集信息后，应及时整理和分 析，以便发现问题并采取相应的 解决措施。
保证信息真实可靠
在收集信息时，应保证信息的真 实性和可靠性，避免信息失真或 误导后续的问题分析。
量。
案例四：交货期延误的应对措施
总结词
合理安排生产计划，加强与供应商的合作， 确保交货期。
详细描述
交货期延误是常见的现场问题之一。为了解 决这个问题，我们合理安排了生产计划，优 化了生产流程，确保生产进度按计划进行。 同时，加强了与供应商的合作和沟通，确保 原材料的供应及时、稳定。在生产过程中， 我们还采取了多项应急措施，如调整生产班
问题分析与解决PPT课件
问题分析方法
因果分析法
因果分析法是一种通过分析问题 产生的原因和结果，来找出问题
根源的方法。
它通常采用树状图或流程图的形 式，将问题的原因和结果逐级展 开，以便更好地理解问题的来龙
去脉。
因果分析法可以帮助我们系统地 思考问题，避免遗漏重要的原因 和结果，从而更准确地定位问题
的根源。
5W1H分析法
5W1H分析法是一种针对问题的五个方面（What、Why、Who、When、Where 和How）进行分析的方法。
通过回答这六个问题，可以全面了解问题的背景、原因、责任人、时间地点以及解 决方案等各个方面。
5W1H分析法可以帮助我们全面地理解问题，避免遗漏重要信息，同时也可以帮助 我们更好地制定解决方案。
适应性解决策略是一种灵活的问题解决方式，旨在适应不断变化 的环境和条件，及时解决问题并保持系统的稳定性。
详细描述
适应性解决策略强调对变化的适应能力，通过不断调整和优化来应 对问题和挑战。它通常涉及对系统的持续改进和调整。
1. 监测环境变化
持续监测外部环境和内部条件的变化，了解其对系统的影响。
适应性解决
01
总结词
预防性解决策略是一种主动的问题解决方式，通过消除问题的根源来防
止问题再次发生。
02 03
详细描述
预防性解决策略强调在问题发生前采取措施，以降低或消除问题的可能 性。这种策略通常涉及对系统和流程的改进，以及对潜在风险的识别和 预防。
1. 识别潜在问题
通过分析历史数据、收集反馈和进行风险评估，识别可能出现问题的地 方。
PDCA循环
总结词
PDCA循环是一种问题解决和管理工具， 包括计划、执行、检查和行动四个阶段 。
VS
因果分析法
因果分析法是一种通过分析问题 产生的原因和结果，来找出问题
根源的方法。
它通常采用树状图或流程图的形 式，将问题的原因和结果逐级展 开，以便更好地理解问题的来龙
去脉。
因果分析法可以帮助我们系统地 思考问题，避免遗漏重要的原因 和结果，从而更准确地定位问题
的根源。
5W1H分析法
5W1H分析法是一种针对问题的五个方面（What、Why、Who、When、Where 和How）进行分析的方法。
通过回答这六个问题，可以全面了解问题的背景、原因、责任人、时间地点以及解 决方案等各个方面。
5W1H分析法可以帮助我们全面地理解问题，避免遗漏重要信息，同时也可以帮助 我们更好地制定解决方案。
适应性解决策略是一种灵活的问题解决方式，旨在适应不断变化 的环境和条件，及时解决问题并保持系统的稳定性。
详细描述
适应性解决策略强调对变化的适应能力，通过不断调整和优化来应 对问题和挑战。它通常涉及对系统的持续改进和调整。
1. 监测环境变化
持续监测外部环境和内部条件的变化，了解其对系统的影响。
适应性解决
01
总结词
预防性解决策略是一种主动的问题解决方式，通过消除问题的根源来防
止问题再次发生。
02 03
详细描述
预防性解决策略强调在问题发生前采取措施，以降低或消除问题的可能 性。这种策略通常涉及对系统和流程的改进，以及对潜在风险的识别和 预防。
1. 识别潜在问题
通过分析历史数据、收集反馈和进行风险评估，识别可能出现问题的地 方。
PDCA循环
总结词
PDCA循环是一种问题解决和管理工具， 包括计划、执行、检查和行动四个阶段 。
VS
问题解决能力：培养学生发现问题、分析问题与解决问题的能力
合作能力和领导力：评价学生在团队中的表现，是否能够有效地与他人合作，发挥领 导力。
评价标准：问题解决过程、问题解决结果、问题解决策略 评价工具：观察表、问卷调查、测试题、案例分析
定期进行评估和反馈：教师需要定期评估学生的问题解决能力，并及时给予反馈，帮助学生 了解自己的不足之处。
多元化评估方式：采用多种评估方式，如观察、口头表达、作品展示等，全面了解学生的问 题解决能力。
鼓励学生主动寻找 解决方案，培养自 主解决问题的能力
通过实践操作，让 学生体验解决问题 的过程和成就感
如何评价学生问题解决能力
课堂参与度：观察学生在课堂上的表现，是否积极参与讨论，提出问题和建议。
思维灵活性：评价学生是否能够灵活运用所学知识，解决不同的问题。
创新能力和批判性思维：观察学生是否能够提出新的想法和解决方案，并对已有解决 方案进行批判性思考。
如何培养学生解决问题的能力
教授分析问题的技巧：帮助学生识别问题的关键要素，理解问题的本质。
教授制定解决方案的技巧：引导学生制定明确、可行的解决方案，培养学生的创新思维和解决问题 的能力。
教授解决问题的策略：教授学生不同的解决问题的策略，如问题分解、寻找资源、尝试与错误等。
教授评估解决方案的技巧：帮助学生评估解决方案的有效性和可行性，提高学生的判断力和决策能 力。
实践应用：通过案例分析、小组讨论等形式，让学生在实践中锻炼分析问题的能力，提高其解决实际问题的能力。
教授学生如何识别问题的关键要素和细节 教授学生如何运用逻辑思维和推理能力进行问题分析 教授学生如何运用创造性思维和想象力寻找解决问题的方法 教授学生如何通过实践和案例分析提高问题解决能力
案例分析：提供真实的问题情境，引导学生分析问题原因和解决方案 实际操作：组织实践活动，让学生在实践中发现问题、分析问题并解决问题 反思总结：引导学生对案例和实际操作进行反思和总结，提炼分析问题的经验和技巧 培养思维习惯：鼓励学生养成独立思考和判断的习惯，提高分析问题的敏感性和准确性
评价标准：问题解决过程、问题解决结果、问题解决策略 评价工具：观察表、问卷调查、测试题、案例分析
定期进行评估和反馈：教师需要定期评估学生的问题解决能力，并及时给予反馈，帮助学生 了解自己的不足之处。
多元化评估方式：采用多种评估方式，如观察、口头表达、作品展示等，全面了解学生的问 题解决能力。
鼓励学生主动寻找 解决方案，培养自 主解决问题的能力
通过实践操作，让 学生体验解决问题 的过程和成就感
如何评价学生问题解决能力
课堂参与度：观察学生在课堂上的表现，是否积极参与讨论，提出问题和建议。
思维灵活性：评价学生是否能够灵活运用所学知识，解决不同的问题。
创新能力和批判性思维：观察学生是否能够提出新的想法和解决方案，并对已有解决 方案进行批判性思考。
如何培养学生解决问题的能力
教授分析问题的技巧：帮助学生识别问题的关键要素，理解问题的本质。
教授制定解决方案的技巧：引导学生制定明确、可行的解决方案，培养学生的创新思维和解决问题 的能力。
教授解决问题的策略：教授学生不同的解决问题的策略，如问题分解、寻找资源、尝试与错误等。
教授评估解决方案的技巧：帮助学生评估解决方案的有效性和可行性，提高学生的判断力和决策能 力。
实践应用：通过案例分析、小组讨论等形式，让学生在实践中锻炼分析问题的能力，提高其解决实际问题的能力。
教授学生如何识别问题的关键要素和细节 教授学生如何运用逻辑思维和推理能力进行问题分析 教授学生如何运用创造性思维和想象力寻找解决问题的方法 教授学生如何通过实践和案例分析提高问题解决能力
案例分析：提供真实的问题情境，引导学生分析问题原因和解决方案 实际操作：组织实践活动，让学生在实践中发现问题、分析问题并解决问题 反思总结：引导学生对案例和实际操作进行反思和总结，提炼分析问题的经验和技巧 培养思维习惯：鼓励学生养成独立思考和判断的习惯，提高分析问题的敏感性和准确性
如何发现问题分析问题解决问题(精品课件)
4>.减少品质的异常
工程
5>.减少赔价请求
6>.标准化
6>.提高品质
7>.提高信赖性
7>.提高品质能力
8>.使管理制度化
15
2.成本(Cost)
问题点: 降低成本
活动的重点:
1>.削减经费 2>.节约材料及零件支出 3>.降低单价 4>.缩短作业时间 5>.活用时间
活动的结果:
1>.减少工数 2>.减少修正的次数 3>.裁减人员 4>.提高材料的利用率 5>.提高设备的转动率.
•列出工作上问题点
– 日常工作经常发生的问题 – 下工程或顾客经常抱怨的问题 – 上级经常要求的问题
24
列出问题点
• 举例
– 品质Q：XX产品不良率高 – 效率D：XX产品产量低 – 成本C：XX工程损耗成本高 – 士气M：XX班出席率低 – 安全S：XX设备伤害件数高
• 列出工作上常发生错误的项目
3
问题改善能力提升的要领
• 提升发现问题的意识 • 自动自发 • 自我启发 • 全员参加 • 全员发言 • 相互启发
～以改善自己的工作现场，为着眼点～
4
改善活动的目的效果
• (1)提高现场品质意识、问题意识和改善意识 • (2)提高现场士气，培养团队精神 • (3)建立良好的人际关系 • (4)从工作中发掘乐趣、意义 • (5)达到符合人性需要的自主管理 • (6)发挥智能、启发脑力资源 • (7)透过科学性的活动可开阔视野 • (8)品质保证彻底执行
问题点: 提高工作场所的气氛
活动的重点:
1>.美化环境 2>.提高上班率 3>.配置请求适当 4>.在快乐的气氛下进行 QC 5>.领域的活动 6>.提高每一个人的能力 7>.强化品质意识
数学教学：培养学生的问题解决能力培训课件
3
利用多媒体手段创设生动情境
运用多媒体技术，如动画、视频等，创设生动形 象的数学问题情境，增强学生的感官体验，提高 学生的学习兴趣。
引导学生自主探究，发现问题
鼓励学生提出疑问
鼓励学生敢于质疑，提出自己的疑问和看法，培养学生的问题意 识和批判性思维。
提供丰富的学习资源
为学生提供充足的学习资源，如教材、参考书、网络资源等，支持 学生进行自主探究和学习。
创新思维
鼓励学生敢于质疑、尝试 新的方法，培养创新思维 和解决问题的能力。
数学建模
通过数学建模的方法，将 实际问题转化为数学问题 ，利用数学工具进行解其他学科的融合
通过数学实验和探究活动，让学生亲 身体验数学的应用和魅力。
加强数学与其他学科的融合，让学生 理解数学在各个领域的应用。
05
数学教学案例分析
案例一：函数与方程的应用
教学目标
通过函数与方程的应用案例，培养学生数学建模和解决问 题的能力。
教学内容
引入实际问题，如经济学中的供需关系、物理学中的运动 规律等，通过数学建模将其转化为函数与方程问题，进而 求解。
教学方法
采用案例分析、小组讨论等方式，引导学生主动思考、积 极探索。
发展性原则
评价应关注学生数学问题解决能力 的发展过程，注重学生的进步和潜 力。
评价方法
测验法
通过编制数学问题解决能力测验 ，对学生的能力水平进行量化评
价。
观察法
通过观察学生在数学课堂上的表 现，了解他们的问题解决过程和
方法。
作品分析法
通过分析学生的数学作业、考试 试卷等作品，评估他们的数学问
题解决能力。
评价实施
制定评价方案
收集评价数据
问题分析与解决PPT课件
问题分析与解决ppt课件
目录
• 问题识别与描述 • 问题分析 • 问题解决策略 • 问题解决过程 • 问题解决成果
01
问题识别与描述
问题定义
总结词
明确问题核心
详细描述
问题定义是准确理解问题的基础，需要清晰地界定问题的范围和核心内容，确 保所有相关人员对问题的理解保持一致。
问题识别方法
总结词
有效识别问题
收集和整理问题解决成果的应用案例， 展示其在不同领域和场景下的实际效 果和应用价值。
推广方式
通过发表论文、参加学术会议、合作 研究等方式，将成果推广到更广泛的 领域和应用场景。
感谢您的观看
THANKS
调整实施
按照调整方案，对解决方案进行调整 实施，确保解决方案的实施效果得到 持续优化。
解决方案的评估与反馈
评估标准
评估方法
制定具体的评估标准，以便对解决方案的 实施效果进行客观、公正的评估。
选择合适的评估方法，如问卷调查、实地 考察和专家评估等，以确保评估结果的准 确性和可靠性。
反馈机制
持续改进
建立有效的反馈机制，收集各方的意见和 建议，及时对解决方案进行调整和改进。
实际情况对实施计划进行调整。
解决方案的监控与调整
监控指标
设定关键的监控指标，以便对解决方 案的实施效果进行实时跟踪和评估。
调整依据
根据监控结果，分析解决方案的实施 效果，找出存在的问题和不足，并制 定相应的调整措施。
调整方案
根据调整依据，制定具体的调整方案， 包括调整目标、实施步骤和时间安排 等。
04
问题解决过程
解决方案实施
实施计划
制定详细的实施计划，明确实 施步骤、时间安排和责任人。
目录
• 问题识别与描述 • 问题分析 • 问题解决策略 • 问题解决过程 • 问题解决成果
01
问题识别与描述
问题定义
总结词
明确问题核心
详细描述
问题定义是准确理解问题的基础，需要清晰地界定问题的范围和核心内容，确 保所有相关人员对问题的理解保持一致。
问题识别方法
总结词
有效识别问题
收集和整理问题解决成果的应用案例， 展示其在不同领域和场景下的实际效 果和应用价值。
推广方式
通过发表论文、参加学术会议、合作 研究等方式，将成果推广到更广泛的 领域和应用场景。
感谢您的观看
THANKS
调整实施
按照调整方案，对解决方案进行调整 实施，确保解决方案的实施效果得到 持续优化。
解决方案的评估与反馈
评估标准
评估方法
制定具体的评估标准，以便对解决方案的 实施效果进行客观、公正的评估。
选择合适的评估方法，如问卷调查、实地 考察和专家评估等，以确保评估结果的准 确性和可靠性。
反馈机制
持续改进
建立有效的反馈机制，收集各方的意见和 建议，及时对解决方案进行调整和改进。
实际情况对实施计划进行调整。
解决方案的监控与调整
监控指标
设定关键的监控指标，以便对解决方 案的实施效果进行实时跟踪和评估。
调整依据
根据监控结果，分析解决方案的实施 效果，找出存在的问题和不足，并制 定相应的调整措施。
调整方案
根据调整依据，制定具体的调整方案， 包括调整目标、实施步骤和时间安排 等。
04
问题解决过程
解决方案实施
实施计划
制定详细的实施计划，明确实 施步骤、时间安排和责任人。
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目標設定的寫法=What + When + how much
Ex 如何在80天內環遊世界?
如何在6個月內將 ××延誤率由20%降到10%?
Step 1:注意事項
➢主題定義清楚(選題評價表&選題理由) ➢主題闡釋 ➢流程介紹 ➢活動進度異常說明 ➢責任擔當/交流充電 ➢目標設定定量化、定性化 ➢目標設定依據及理由 ➢總目標、活動目標
整理
資訊
三、QC Story內容和 步驟說明
問題解決與分析的八大步驟
▪S1.問題定義/改善主題選定 與目標設定 Problem definition Improvement subject & Target setup
▪S2.現狀分析 Fact & Data Finding analysis
▪S3.真因分析與驗證 Root cause analysis and verification
識
★ ★Βιβλιοθήκη ★★Step 8:殘留與 潛在問題 再對策 活動檢討 下期活動 主題選定
★ ★★ ★★
★ ★ ★
★ ★ ★
★
二、常用QC tools 簡介
QC手法簡介:
QC簡易七手法 1.甘特圖 2流程圖. 3.5W2H 4.愚巧法 5.雷達圖 6.推移圖 7.統計圖
QC舊七手法 1.特性要因圖 2.柏拉圖 3.查檢表 4.層別法 5.散佈圖 6.管制圖 7.直方圖
查檢表
實驗及測試
抽樣、問卷調查
• 收集數據資料及將數據圖表化、層別及比較
變變異異狀狀況態
是否在管制中
若變異性不明顯, 重新再作層別
層別層別再層別
25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
破片
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% PM Monitor 滑片 Particle Other
改善 = QC Story ×專業知識(技術) ×適當 Tools
Step
Step 1: Step 2: Step 3: Step 4: Step 5: Step 6: Step 7:
改 善 步 驟
專業
知識
層別法
QC 柏拉圖
七 查檢表
工
管制圖 直方圖
具 特性要因圖
散佈圖
流程程序
IE 人機程序 手 操作人程序
專案改善
--改變思維模式--
問題分析與解決能力提升
(Problem Solving Process)
講 師：yc_you 日 期：2008-1-16
課程目的
➢瞭解問題解決的基本概念 ➢有效運用程序導向的問題解決技巧 ➢認知問題解決的手法與活用要點
一、解決問題前先要有的認知
一圖二表三文字， 一張圖勝過千言
問題定義
約翰杜威說：「明確的將問題指出，就等於解決問題的 一半」。
愛因斯坦說：「精確的陳述問題比解決問題還來得重要」 儘量使用5W2H法(5W為What,When,Where,Who,Why； 2H為How及How many)明確簡潔的方式來陳述問題。
What When Who Where Why How many How much
S2現狀分析
步驟
目的
S2現狀分析
釐清,定位及比對 問題及主題所處 的環境及情況， 以縮小範圍找出 切入點
內容
1) 問題的掌握 2) 問題的周遭要素展開 3) 詳述問題 4) 發展收集資料計畫 5) 收集資料及將數據圖
表化、層別及比較 6) 若有需要進行目標設
定的修訂
S2現狀分析
問題週遭要素展開
腦力激盪
QC 7 Tools （品管七大手法)-Q7
▪查檢表 (Check Sheet) ▪柏拉圖 (Pareto Diagram) ▪特性要因圖 (Characteristic Diagram) ▪散佈圖 (Scatter Diagram) ▪直方圖 (Histogram) ▪圖表與管制圖 (Graphs & Control Chart) ▪層別法 (Stratification)
詳細流程圖或流程介紹
詳述問題
IS
WHAT WHERE WHEN HOW BIG
IS NOT
運用差異比較分析. 在 不同的Fab,不同工作 區域,不同班別,不同時 間,不同機器,各種控制 因素下,是否會有差異 ?
S2現狀分析
• 發展收集資料計畫
// /
////
//
// /
////
既存資料檢討
///
//// ///
▪S4.對策擬定與實施 Permanent corrective action
▪S5.效果確認與再發防止 Verification of effectiveness/ Recurrence prevention
▪S6.水平展開 Spread Out
▪S7標準化與認知 Standardization & Recognition
質
維持
突 維持 破
維持
突 破
突 破
AP CD
時間
QC story - 8 Steps
Step 1 問題定義/ 改善主題與目標設定
Step 7 標準化與
認知
Action
Plan
QCC
CIP
QIT
Check
Do
Step 5: 效果確認 &再發防止
Step 3 真因分析 與驗証
『彈性式』問題改善QC Story與常用工具
• 由美國舒華特(Shewant)博士提出。戴明博士在日 本大力推廣舒華特(Shewhant cycle)有成，後來 日本人將其改稱戴明循環(Deming cycle)。
• 戴明循環包含四個階段：規劃(plan)，實行(do)， 查核(check)和處置(action)。
PDCA循環
追求企業
品 永續生存
▪S8殘餘與潛在問題 Remaining & Potential problem
S1.問題定義/改善主題選定與目標設定
步驟
目的
內容
S1
問題定義 / 改善主題與 目標設定
選定改善個案、釐清其目 的及目標,成立工作團隊 並確認整個計劃
1) 察覺及界定問題 2) 發掘問題的方法 3) 緊急處置的定義 4) 評估與選定主題 5) 活動登記 6) 設定目標 7) 擬定行動計劃
QC新七手法 1.關連圖 2.系統圖 3.KJ法 4.矩陣圖法 5.箭線圖法 6.P.D.P.C法 7.矩陣數據解析法
品管上常用圖表及其使用目的
(1).棒形圖、柏拉圖──比較數量的大小。 (2).次數分配圖──了解參差不齊的情形。 (3).折線圖(推移圖)──知道時間性的變化。 (4).扇形圖、棒形圖──看出內容分析的比例。 (5).散佈圖──資料相互間的關係。 (6).特性要因圖──了解品質特性及所波及之影響。 (7).查檢表──知道不良發生的部位。 (8).製程能力圖──知道分佈中心的傾向及暇疵程度。 (9).管制圖──了解工程的安定狀態。 (10).雷達圖──了解多項目之前後變化狀況。
….等國際認證標準 - 產品或製程規格
客戶的要求或期望 - 工作上使用的 QI / SOP /WI - ….
問題思考邏輯
已發生 (現狀導向)
問題
未發生 (未來導向)
對策 事實 原因
激發 創意 方案
針對已發生的問題我們可以量測到現狀，我們 稱之為量化事實，以量化的事實為基礎來找出 發生問題的原因，再針對原因下對策。
S2 現狀分析
收集什麼數據?
➢What那些現象(重建現象,現象項目資料) ➢When那些時間(發生時間,過去資料 ) ➢Who那些對象(發生物,發生人,對手資料) ➢Where那些地點(步驟,部位資料) ➢How many發生的次數或數量 ➢How much 損失多大
現況分析注意事項
1.確立應解決的問題或內容。 2.決定層別項目及相關性。 3.決定層別項目數據資料。 4.選用適當圖表。 5.解析數據追究原因。 6.每張圖表應有適當性的結論。
此階段最重要是層別規劃，層別後進行差 異分析若是沒有差異則要換別的層別項目
S3真因分析與驗證
步驟
目的
S3真因分 析與驗證
找出問題的真因
內容
1) 找出有可能的真因 2) 選擇潛在要因 3) 驗證根本真因
數據/資料/量化事實
可能原因 潛在要因 根本真因
腦力激盪、魚骨圖、系統圖 消去法,柏拉圖,相關,迴歸,實驗設計,田口工程 假設檢定、 ANOVA
3.組織要求--------未來 公司希望做到什麼程度直接 top down
要求(強制要求)
4.客戶需求--------客戶 客戶要求我們做到什麼程度(強制要求)
5.標竿資料--------其他 類似的產業做到多好的程度希望我們也
能做到
Step 1 問題定義 / 改善主題與目標設定
目標的特性： S：Specific--------特定的 M：Measurable---可衡量的(否則無法判定是否完成) A：Achievable----可達成的(否則淪為空口說白話) R：Relevant-------有相關的(要與主題有相關性) T：Time Bound----具時效性的(否則形同白紙)
★ ★ ★
★ ★ ★
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★ ★★ ★★ ★★
★ ★ ★
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★★
★ ★ ★★ ★★ ★★ ★★ ★★ ★ ★ ★
★★
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Ex 如何在80天內環遊世界?
如何在6個月內將 ××延誤率由20%降到10%?
Step 1:注意事項
➢主題定義清楚(選題評價表&選題理由) ➢主題闡釋 ➢流程介紹 ➢活動進度異常說明 ➢責任擔當/交流充電 ➢目標設定定量化、定性化 ➢目標設定依據及理由 ➢總目標、活動目標
整理
資訊
三、QC Story內容和 步驟說明
問題解決與分析的八大步驟
▪S1.問題定義/改善主題選定 與目標設定 Problem definition Improvement subject & Target setup
▪S2.現狀分析 Fact & Data Finding analysis
▪S3.真因分析與驗證 Root cause analysis and verification
識
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★ ★★ ★★
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二、常用QC tools 簡介
QC手法簡介:
QC簡易七手法 1.甘特圖 2流程圖. 3.5W2H 4.愚巧法 5.雷達圖 6.推移圖 7.統計圖
QC舊七手法 1.特性要因圖 2.柏拉圖 3.查檢表 4.層別法 5.散佈圖 6.管制圖 7.直方圖
查檢表
實驗及測試
抽樣、問卷調查
• 收集數據資料及將數據圖表化、層別及比較
變變異異狀狀況態
是否在管制中
若變異性不明顯, 重新再作層別
層別層別再層別
25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
破片
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% PM Monitor 滑片 Particle Other
改善 = QC Story ×專業知識(技術) ×適當 Tools
Step
Step 1: Step 2: Step 3: Step 4: Step 5: Step 6: Step 7:
改 善 步 驟
專業
知識
層別法
QC 柏拉圖
七 查檢表
工
管制圖 直方圖
具 特性要因圖
散佈圖
流程程序
IE 人機程序 手 操作人程序
專案改善
--改變思維模式--
問題分析與解決能力提升
(Problem Solving Process)
講 師：yc_you 日 期：2008-1-16
課程目的
➢瞭解問題解決的基本概念 ➢有效運用程序導向的問題解決技巧 ➢認知問題解決的手法與活用要點
一、解決問題前先要有的認知
一圖二表三文字， 一張圖勝過千言
問題定義
約翰杜威說：「明確的將問題指出，就等於解決問題的 一半」。
愛因斯坦說：「精確的陳述問題比解決問題還來得重要」 儘量使用5W2H法(5W為What,When,Where,Who,Why； 2H為How及How many)明確簡潔的方式來陳述問題。
What When Who Where Why How many How much
S2現狀分析
步驟
目的
S2現狀分析
釐清,定位及比對 問題及主題所處 的環境及情況， 以縮小範圍找出 切入點
內容
1) 問題的掌握 2) 問題的周遭要素展開 3) 詳述問題 4) 發展收集資料計畫 5) 收集資料及將數據圖
表化、層別及比較 6) 若有需要進行目標設
定的修訂
S2現狀分析
問題週遭要素展開
腦力激盪
QC 7 Tools （品管七大手法)-Q7
▪查檢表 (Check Sheet) ▪柏拉圖 (Pareto Diagram) ▪特性要因圖 (Characteristic Diagram) ▪散佈圖 (Scatter Diagram) ▪直方圖 (Histogram) ▪圖表與管制圖 (Graphs & Control Chart) ▪層別法 (Stratification)
詳細流程圖或流程介紹
詳述問題
IS
WHAT WHERE WHEN HOW BIG
IS NOT
運用差異比較分析. 在 不同的Fab,不同工作 區域,不同班別,不同時 間,不同機器,各種控制 因素下,是否會有差異 ?
S2現狀分析
• 發展收集資料計畫
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// /
////
既存資料檢討
///
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▪S4.對策擬定與實施 Permanent corrective action
▪S5.效果確認與再發防止 Verification of effectiveness/ Recurrence prevention
▪S6.水平展開 Spread Out
▪S7標準化與認知 Standardization & Recognition
質
維持
突 維持 破
維持
突 破
突 破
AP CD
時間
QC story - 8 Steps
Step 1 問題定義/ 改善主題與目標設定
Step 7 標準化與
認知
Action
Plan
QCC
CIP
QIT
Check
Do
Step 5: 效果確認 &再發防止
Step 3 真因分析 與驗証
『彈性式』問題改善QC Story與常用工具
• 由美國舒華特(Shewant)博士提出。戴明博士在日 本大力推廣舒華特(Shewhant cycle)有成，後來 日本人將其改稱戴明循環(Deming cycle)。
• 戴明循環包含四個階段：規劃(plan)，實行(do)， 查核(check)和處置(action)。
PDCA循環
追求企業
品 永續生存
▪S8殘餘與潛在問題 Remaining & Potential problem
S1.問題定義/改善主題選定與目標設定
步驟
目的
內容
S1
問題定義 / 改善主題與 目標設定
選定改善個案、釐清其目 的及目標,成立工作團隊 並確認整個計劃
1) 察覺及界定問題 2) 發掘問題的方法 3) 緊急處置的定義 4) 評估與選定主題 5) 活動登記 6) 設定目標 7) 擬定行動計劃
QC新七手法 1.關連圖 2.系統圖 3.KJ法 4.矩陣圖法 5.箭線圖法 6.P.D.P.C法 7.矩陣數據解析法
品管上常用圖表及其使用目的
(1).棒形圖、柏拉圖──比較數量的大小。 (2).次數分配圖──了解參差不齊的情形。 (3).折線圖(推移圖)──知道時間性的變化。 (4).扇形圖、棒形圖──看出內容分析的比例。 (5).散佈圖──資料相互間的關係。 (6).特性要因圖──了解品質特性及所波及之影響。 (7).查檢表──知道不良發生的部位。 (8).製程能力圖──知道分佈中心的傾向及暇疵程度。 (9).管制圖──了解工程的安定狀態。 (10).雷達圖──了解多項目之前後變化狀況。
….等國際認證標準 - 產品或製程規格
客戶的要求或期望 - 工作上使用的 QI / SOP /WI - ….
問題思考邏輯
已發生 (現狀導向)
問題
未發生 (未來導向)
對策 事實 原因
激發 創意 方案
針對已發生的問題我們可以量測到現狀，我們 稱之為量化事實，以量化的事實為基礎來找出 發生問題的原因，再針對原因下對策。
S2 現狀分析
收集什麼數據?
➢What那些現象(重建現象,現象項目資料) ➢When那些時間(發生時間,過去資料 ) ➢Who那些對象(發生物,發生人,對手資料) ➢Where那些地點(步驟,部位資料) ➢How many發生的次數或數量 ➢How much 損失多大
現況分析注意事項
1.確立應解決的問題或內容。 2.決定層別項目及相關性。 3.決定層別項目數據資料。 4.選用適當圖表。 5.解析數據追究原因。 6.每張圖表應有適當性的結論。
此階段最重要是層別規劃，層別後進行差 異分析若是沒有差異則要換別的層別項目
S3真因分析與驗證
步驟
目的
S3真因分 析與驗證
找出問題的真因
內容
1) 找出有可能的真因 2) 選擇潛在要因 3) 驗證根本真因
數據/資料/量化事實
可能原因 潛在要因 根本真因
腦力激盪、魚骨圖、系統圖 消去法,柏拉圖,相關,迴歸,實驗設計,田口工程 假設檢定、 ANOVA
3.組織要求--------未來 公司希望做到什麼程度直接 top down
要求(強制要求)
4.客戶需求--------客戶 客戶要求我們做到什麼程度(強制要求)
5.標竿資料--------其他 類似的產業做到多好的程度希望我們也
能做到
Step 1 問題定義 / 改善主題與目標設定
目標的特性： S：Specific--------特定的 M：Measurable---可衡量的(否則無法判定是否完成) A：Achievable----可達成的(否則淪為空口說白話) R：Relevant-------有相關的(要與主題有相關性) T：Time Bound----具時效性的(否則形同白紙)
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