从战略地图到学习地图的路径
从战略地图到学习地图——绘制学习地图支撑组织能力发展
李智专栏发表时间：2012-06-18从战略地图到学习地图——绘制学习地图支撑组织能力发展本文刊载于《培训》杂志6月刊本文作者：李智，凯洛格公司（KeyLogic）人才发展咨询中心总监2004年哈佛商学院教授卡普兰提出“战略地图”理念与框架，旨在消除企业战略制定和战略执行之间的鸿沟，通过“战略地图”工具让公司上下都能参与战略的执行与落地，而非仅仅将战略局限于高管层的“一屋子人”。
战略是这样，企业的人才培养与发展又何尝不是这样。
当前，关于这个命题最大的一个误区即是将员工培训看成是培训职能的事情，而管理者将开发员工的职责推得一干二净。
要跳出这个误区，培训部门需要拿出一套行之有效的框架工具，让公司上下都能参与人才培养与发展，消除培训实践与业务需求之间的鸿沟，而“学习地图”的提出正是基于这样一种思路。
凯洛格在咨询实践中，通过“学习地图”框架工具，成功架起业务部门与培训职能间的桥梁。
双方有更多的共同语言，在需求分析、目标制定、方案设计、项目实施以及训后评估各环节中都能展开充分研讨和沟通，既推动业务管理者积极参与人才培养活动，又大大提升员工培训与发展效果。
学习地图框架学习地图框架包括职业发展、能力要求以及学习活动三要素。
职业发展指员工的职业发展路径以及相对应的关键工作任务。
能力要求指不同职涯发展阶段、不同岗位设置下的核心能力要求，包括知识、技能与素质要求。
学习活动则是为帮助员工加速职业成长、提升能力水平而设置的各种教学与发展活动。
以航空公司飞机航线放行控制岗位（签派员）学习地图绘制为例，通过职业发展与工作分析图（见图1）、能力分析图（见图2）以及学习活动设计图（见图3）三张图的框架工具，培训职能与业务部门管理者及专家骨干展开充分研讨，逐步梳理出不同层级岗位员工的能力发展目标以及所需的学习发展项目，构建良好的人才培养体系基础。
从职业发展与关键任务到能力分析，再到学习发展活动，对于业务部门来说，是一个逐渐从熟悉领域转向陌生领域的过程。
战略路线图与战略地图
战略路线图与战略地图战略路线图与战略地图战略路线图和战略地图是企业制定发展战略时常用的工具。
两者都有助于企业明确目标、规划战略、探索商业机会并提供决策依据。
本文将分别探讨战略路线图和战略地图的概念、意义以及如何制定。
一、战略路线图战略路线图是一种以时间为基准的计划工具，用于指导组织在未来一段时间内实现目标的具体步骤。
战略路线图通常基于长远的愿景和目标，将其分解为中期和短期的具体行动计划。
它不仅展示了实现目标的路径和阶段性里程碑，还囊括了执行者、资源需求以及时间要求等关键要素。
制定战略路线图的过程一般包括以下几个步骤：1. 明确目标：首先要明确组织的长期愿景和目标，例如成为行业领导者、实现市场占有率的提升等。
2. 制定战略：根据目标，制定相应的发展战略，例如市场扩张、产品创新、资源整合等。
3. 分解计划：将长期目标分解为中期和短期的具体行动计划，明确每个阶段的目标和任务。
4. 确定关键要素：确定要执行的关键要素，例如需要的资源、人员需求、时间要求等。
5. 制定时间表：将每个阶段的行动计划安排到时间表中，明确完成每个阶段的时间节点。
6. 建立绩效指标：针对每个阶段的目标，建立相应的绩效指标，用于衡量实际执行情况和目标完成度。
一个好的战略路线图要具备可行性、灵活性和适应性。
它需要基于充分的市场调研、战略规划和资源评估来制定，并且应该能够根据外部环境变化和内部需求做出调整。
战略路线图的制定需要多方参与，包括高层管理者、市场部门、技术部门等，以确保制定的路线对组织整体发展有利。
二、战略地图战略地图是一种用图形方式展示战略规划的工具，用于展示市场目标、竞争优势和业务规划等信息。
战略地图通常分为不同的层次，既可以从整体上展示企业的战略规划，也可以从细分的市场或业务领域展示策略的具体实施。
制定战略地图的过程一般包括以下几个步骤：1. 定义核心竞争优势：明确企业的核心竞争力，例如技术优势、品牌优势、成本优势等。
2. 描绘市场格局：了解市场的现状和未来趋势，分析行业的结构、竞争态势和增长机会。
战略地图学习心得
《战略地图》念书心得冲破性功效=描述战略+衡量战略+治理战略“若是你不能衡量，那么你就不能治理；若是你不能描述，那么你就不能衡量。
”这句话是本书的精华所在，战略地图从财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个维度超级清楚直观的描述了组织战略，是组织与战略和谐一致；平稳计分卡从每一个层面量化细分出的指标来衡量战略执行的程度，从而使战略成为每一个人的日常工作。
如何治理战略，《战略中心型组织》提出了更全面的方式，这是卡普兰和诺顿的另外一部力作。
因此上面的公式咱们能够从头写为：冲破性功效=战略地图+平稳计分卡+战略中心型组织战略地图使上至制定政策的高层领导，下至基层员工都能够直观清楚的了解组织的战略目标，促成了从上层到基层的良好沟通，使组织全部员工能够为同一个一起目标而尽力。
平稳计分卡通过将战略目标层层分解到不同的部门和个人，在中层、基层维持纵向、横向和谐一致，最终保证战略治理的和谐一致。
一、财务层面实现长短时间对立力量的战略平稳财务目标的长短时间战略平稳。
这是战略地图在财务层面第一要达到的目标。
卡普兰和诺顿以为，衡量一个战略是不是取得有效执行，要通太长期股东价值来判定，这与传统判定战略执行的标准一致。
可是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增加战略。
生产率战略考虑的是企业短时间财务功效的实现，增加战略那么强调企业长期财务功效的实现。
二、客户层面实现不同化的价值主张在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。
平稳计分卡强调，要想使股东中意，必需使客户中意，要使客户中意，必需了解客户的需求。
企业知足了客户的需求，就意味着为客户制造了价值。
中意的客户是企业生存的全然。
客户维度的衡量指标以客户中意度、客户维持率、客户取得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。
这些指标有着明显的因果衔接，客户的中意度是客户维持率的基础，只有客户中意了才有可能实现客户维持率，而客户维持又比客户取得容易患多，维持一个客户比从头取得一个客户更节省本钱。
2 从战略地图到学习地图
从战略地图到学习地图在一个只有不确定性才是惟一可以“确定”的经济体内，学习便是惟一能够保证企业产生持续竞争活力的源泉。
当市场变化日新月异、技术革新层出不穷、竞争对手与日俱增时，企业的高管们已经逐渐学会快速调整组织的战略予以应对。
然而战略变革的背后，如何让公司上下全体员工充分认同业务目标、掌握实现战略所需的知识技能、并有效协同合作，则远要艰难。
企业要实现持续成功，需要的不仅仅是一张漂亮战略地图，更需要一份匹配的“学习地图”。
GE的领导力“学习地图”在2006年GE公司为全力支持CEO伊梅尔特提出的内生式增长（重点通过业务拓展和创立新业务，而不是企业兼并，实现增长）战略落地时，企业的学习发展职能克劳顿学院支持管理层精心设计并实施了LIG（Leadership，Innovation & Growth，领导力/创新与增长）学习项目，有超过260支不同高管团队的2500人先后参加了培训。
LIG项目采取团队学习的方式让不同高管团队整体参训，提供充分沟通研讨机会，促使他们就业务增长中面临的阻碍以及最佳应对策略达成共识，提出实现变革的初步行动方案，加快变革的步伐。
除LIG 项目之外，GE更精心设计了全面系统的领导力“学习地图”，如基础领导力FOL（Foundation of GE Leadership）项目、经理人进阶AMC（Advanced Manager Course）项目、经理人发展MDC （Manager Development Course）项目等。
有了学习地图的有力支撑，伊梅尔特的内生式增长战略实施取得令人瞩目的成功，连续三年达到或超过目标设定的有机增长速度，发起的一些创新行动实实在在地带来了几十亿美元的收益。
GE公司的成功经验表明，学习地图已经成为企业战略地图中不可或缺的一部分，通过有计划的系统学习提升公司组织能力，支撑企业的战略发展与落地。
学习地图绘制：组织发展线与人才发展线从战略地图到学习地图，除传统围绕员工能力模型构建体系化的“人才发展线”学习项目方案外，还应构建支撑战略实施的组织能力提升的“组织发展线”学习地图。
凯洛格：从战略地图到学习地图
大用户服务
文化力-核心价值观 文化力-变革宣贯 领导力-变革管理 领导力-战略一致 ……
……
大用户管理岗位族
全员 全员 高层管理人员 中高层管理人员 ……
岗位族能力要求
辅导技巧 项目管理 有效沟通 采购战略制定 供应商管理 物流管理 培训技巧 商业敏感 客户关系维护 谈判技巧 变革管理 战略一致 ……
销售管理能力 网络战略能力 大客户服务能力 备件管理能力 备件管理能力
订单管理能力 订单管理能力
汽车销售公司案例
Step3：筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发展 要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升
专业力
区域销售管理 学习与发展
衍生服务
外部招聘
备件管理 学习与发展
订单管理
流程梳理/信 息系统
3、加强网络渠道建设 2）实行经销商分级管理
3）加强大客户管理与服务
1）优化备件管理流程
4、提升备件盈利能力 2）提升备件销售能力
3）**
1）梳理订单处理流程
5、优化订单处理流程 2）实施订单处理信息系统
3）**
对应组织能力发展要求
市场推广能力、技术服务能力 领导力-变革管理、HR-组织发展能力 HR-组织发展、人员招聘能力 衍生服务能力
……
……
……
……
能力提升方 学习活动 式 在线学习 《辅导》
课堂面授 《项目管理》
课堂面授 《有效沟通》
课堂面授 《战略性采购》
课堂面授 《供应商管理》
课堂面授 《供应链管理》
在线学习 《辅导》
研讨会 情景模拟
《市场机会》 《客户关系维护
情景模拟 《商务谈判》
文化活动 企业文化宣贯
从战略地图到学习地图
从战略地图到学习地图如何绘制学习地图有句广告词这么说："我是当了爸爸之后才学习当爸爸的。
"同样一句话，也适用在许多主管或经理身上，对他们来说，同样也是："我是当了经理后才学习当经理的。
"一项权威的研究表明，有56％的经理人，是在上任后才开始学习管理和领导力。
如何避免这样的人才培养不力，员工如何才能从容应对轮岗或晋升？公司的组织结构往往错综复杂，一个个岗位所要求的能力技能又有所不同，员工在其间工作和寻求发展，就如同开车？？一般，需要一个详细的指引，并时时刻刻进行加油充电，维持不断前行的动力和能量。
这就是学习地图的关键意义！一、什么是学习地图学习地图，是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。
在这些学习活动中，可能包括传统的课程培训也可包括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、研讨会等。
通过学习地图，员工可以找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径。
如图表1所示，学习地图中拥有不同的学习路径，如业务线条学习路径、管理线条学习路径等。
在学习地图中，除了给不同层级、不同岗位的员工提供具有针对性的学习内容外，有两个关键要素是值得特别关注的——晋级包和轮岗包。
晋级包：职业生涯纵向跃迁的晋级学习包，当员工的职业发展走向更高层级时，为了帮助员工更快、更好地适应新的工作，为员工提供晋级学习与发展课程。
例如，当基层员工需要晋级成为管理人员时，将得到从专业到管理的学习内容，帮助员工提升从专业能力到管理能力，学习管理技巧及工具等。
轮岗包：职业生涯横向转换的轮岗学习包，当员工在不同的岗位、不同的部门之间发生职业生涯转换时，将为其提供转换目标所需要的必要的学习和发展内容，以在较短的时间内能快速掌握新岗位的工作内容。
在我们的协助下，一汽大众绘制了清晰的学习地图，以岗位能力模型为基础，在明晰职业发展路径的前提下，给于员工系统的学习规划、先进的学习方法和丰富的学习内容，使员工从进入公司开始，到成长成为一名优秀的管理人员，在这一过程中的每一阶段都有相应的学习支持。
学习地图
绘制学习地图文/李智凯洛格资深顾问有句广告词这么说：“我是当了爸爸之后才学习当爸爸的。
”同样一句话，也适用在许多主管或经理身上，对他们来说，同样也是：“我是当了经理后才学习当经理的。
”一项权威的研究表明，有56％的经理人，是在上任后才开始学习管理和领导力。
如何避免这样的人才培养不力，员工如何才能从容应对轮岗或晋升？公司的组织结构往往错综复杂，一个个岗位所要求的能力技能又有所不同，员工在其间工作和寻求发展，就如同开车旅行一般，需要一个详细的指引，并时时刻刻进行加油充电，维持不断前行的动力和能量。
这就是学习地图的关键意义！一、什么是学习地图学习地图(Learning maps)，是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。
在这些学习活动中，可能包括传统的课程培训也可包括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、在线学习等。
通过学习地图，员工可以找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径。
如图表1所示，学习地图中拥有不同的学习路径，如业务线条学习路径、管理线条学习路径等。
图表1： 学习地图示例企业大学为什么什么如此流行，并逐渐取代传统的商学院？一个关键的原因就是企业大学的办学方针是能力本位培训（CBT，Competence Based Training），而不是学历本位培训。
能力模型的应用起源于21世纪50年代初。
当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。
许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。
麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔和培养方法。
基于能力模型的课程体系使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。
根据各专业序列的能力模型，开发各专业序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。
最完整的学习路径图
能力的难易程度影响实践强化的效果
对于难度低的能力，如行政技能，实践的强化效果高于“学习的乘方法 则”的结果；
对于中等难度的能力，如演讲技能，实践的强化效果基本对应“学习的 乘方法则”的结果;
而对于较高难度的能力，如谈判能力，实践强化的效果则低于“学习的 乘方法则”的结果。
● 行政技能/技术技能（难度1级） ● 演讲技能（难度3级） ● 谈判能力（难度4级）
在绘制学习路径图的过程中， 必须依据能力的稳定点，确定学 习路径的里程碑。
能力培养过程的精益化
激发
定义能力
学习
动机
结合 典型 工作 任务
设置 准入 水平
强度 频率
设立
周期
里程碑
例:小孩学单簧管
培训效果评估资料
培训的出勤资料
培训计划的符合性资料
人均授课/培训学时资料 培训覆盖率 教师授课水平度量
培训的目标是什么？
最完整的学习路径图
概念
学习路径图，是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动， 是员工在企业内学习路径的直接体现。在这些学习活动中，即包括传统 的课堂培训，又包括其它诸多的学习方式，如岗位实践，接受教练与辅 导，分享及担任内部讲师等。
专业分工的不同，可以设立 不同的学习路径图
根据岗位任务的不同，员工可以 只跟随一个专业的学习路径图、也 可以同时跟随多个专业的学习路径 图；
学习路径图的三大功能
依据“学习的乘方法则”，同时还应根据能力的难易程度、稳定性，以及能力获得的先后次序，来设置实践的密度、强度、方法、时
间段和周期等要素。
使员工尽快胜任工作 满意原则应以中等或平均的行为表现或任务完成的质量作为标准。
为了避免这种情况的发生，必须在实施行动前以学习路径图的形式将培训与发展的体系进行系统的规划。
绘制“学习地图”就4步！
绘制“学习地图”就4步！◆企业培训需要体系化，这已经是中国企业培训界的共识，也是成为一所优秀企业大学或者培训部门的必要条件。
对于中国的大中型企业来说，非体系化的培训是无法持久的。
企业不能零散地搞培训课程，而是需要一套符合商业逻辑的培训体系，从而使得整个企业的培训有层次、目标、计划和管控。
而学习地图这个概念和方法的成型，正是为了应对企业培训体系化的挑战。
就如同开车一般，有一个详细的指引，并时时刻刻进行加油充电，维持不断前行的动力和能量，这就是学习地图的关键意义。
●一、什么是学习地图学习地图，是围绕着员工能力发展路径和职业规划而设计的一系列学习行为，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。
通过学习地图，员工可以找到其从一名进入企业开始的新员工，直至成为公司高层管理者的学习发展路径。
通常，学习地图中拥有不同的学习路径，如专业线条学习路径、业务线条学习路径和管理线条学习路径等。
在这些学习活动中，既包括传统的课程培训，也可包括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、在线学习、动力学习等。
在学习地图中，提供给不同层级、不同岗位的员工的具有针对性的学习内容有两个关键要素——晋级包和轮岗包。
晋级包：职业生涯纵向跃迁的晋级学习包，当员工的职业发展走向更高层级时，帮助员工更快、更好地适应新的工作，为员工提供晋级学习与发展课程。
轮岗包：职业生涯横向转换的轮岗学习包，当员工在不同的岗位、不同的部门之间发生岗位转换时，将为其提供转换目标所需要的必要的学习和发展内容，以求得在较短的时间内能快速掌握新岗位的工作内容。
简言之，学习地图整合了岗位能力模型、职业发展通道和企业中的学习资源，从而为员工在企业中的学习发展提供导航。
二、如何绘制学习地图根据企业中学习地图覆盖范围、学习主体的不同，学习地图可以分为以下三种类型：1. 整体型——针对公司全员的学习地图。
2. 群体型——针对公司中的关键群体，如核心管理层、后备干部或新员工等，如西门子卓越领导学习地图。
4M模型：从战略地图到学习地图
4M模型：从战略地图到学习地图4M模型：从战略地图到学习地图米百俵精神是一个日本典故，米百俵在日语中的意思是100袋大米。
日本江户时代，在战争中败北的长冈藩县百废待兴。
友军送来100袋大米作为慰问，县长并没有把这些米分给手下的武士，而是作为建立国汉学校的启动资金，由此形成了“米百俵”精神：在最艰苦的时候，应立足于长远，忍一时之困难，将有限的资源用于最根本的事业，即人才培育。
有句英文谚语：一个人永远都修不好漏雨的屋顶。
这个谚语很像中国企业对人才培育的认知：当企业蒸蒸日上的时候，供需矛盾突出，企业不会让忙于工作的员工去培训；在企业江河日下的时候，企业也不会将有限的财力投在培训上，培训预算往往是最先被削减的！未来的组织，最重要的使命是赋能。
学习发展已经不再是可有可无的经营点缀、最先被斩首的费用预算，而是面向未来的关键投资，是发育核心竞争力的重要引擎。
企业经营就像是睡莲，收入和利润都是浅浅浮在水面上的那朵花，这朵花能否灿烂绽放，完全取决于水面下那些看不见的根系。
写到此处，我们就不难理解享誉全球的“平衡计分卡”（BSC）四个层面中的最下一层为什么是“学习与发展”了（其他三个层面是财务、顾客、内部运营）。
因为唯有学习发展才能驱动卓越运营，唯有卓越运营才能驱动客户满意，唯有客户满意才能带来财务回报。
审视一下很多企业的战略规划，我们就会发现对学习发展这一底层的规划思考和资源投入普遍较少。
学习发展是战略的根，而这个根恰恰是一棵棵中国企业大树的脆弱一环。
基于此，我们开发了一套工具：基于公司战略，为企业画一张能力图谱，把企业的战略地图转化为能力地图，把它挂在CHO或企业大学校长的办公室里，随时提醒他们的使命不是搞好几个培训项目，而是源源不断地为企业赋能。
早在2011年，我就在《从培训到学习》一书中，提出了从战略地图到学习地图的4M方法论，这是对BSC模型的致敬，也是BSC在学习发展领域中的深度应用，如图6-5所示。
图6-5 4M模型：从战略地图到学习地图早期我将该模型称为SCL模型（战略（strategy，S）、能力（competence，C）、学习（learning，L））。
凯洛格从战略地图到学习地图教育课件
变革措施
• 通过调整组织结构释 放 增长潜能 — 建立战略业务单元 — 物流外包 — 重组衍生产品服务、 备件管理等部门
• 通过优化业务流程释 放 增长潜能
— 优化订单处理流程 — 实施订单处理信息系 统
• 通过提升组织能力释放 增长潜能
— 大力投入经销商与内 部员工培训
— 筹建企业大学
衍生服务
外部招聘
学习与发展
战略一致
与
变革 学习 发展
备件管理 学习与发展
订单管理
流程梳理/信 息系统
大客户服务 学习与发展
学习与发展
团队激励
……
……
网络战略
外部咨询
……
汽车销售公司案例
Step4：绘制岗位能力地图
组织能力
区域销售管理
组织能力分解
区域销售管理
关键岗位族
区域销售经理
备件管理
备件管理
备件管理岗位族
3、加强网络渠道建设 2）实行经销商分级管理
3）加强大客户管理与服务
1）优化备件管理流程
4、提升备件盈利能力 2）提升备件销售能力
3）**
1）梳理订单处理流程
5、优化订单处理流程 2）实施订单处理信息系统
3）**
市场推广能力、技术服务能力 领导力-变革管理、HR-组织发展能力 HR-组织发展、人员招聘能力 衍生服务能力
战略主题
关键战略举措
对应组织能力发展要求
1）
1、
2）
3）
1）
2、
2）
3）
1）
3、
2）
3）
1）
4、
2）
3）
1）
5、
学习路径图(学习地图) ——建设培训体系的基石
附：预习材料（摘自《培训》杂志）学习路径图（学习地图）——建设培训体系的基石没有培训，学习会发生吗？当然会，因为学习是一个自然的过程，人们随时随地都在接受新的信息和知识。
有了培训，就一定能够达成学习的目标吗？不一定，因为学习有其自身的规律。
只有进行有目的的学习，有顺序的学习，有效的学习，才能达成许多在没有培训管理的情况下需要更长时间才能达成的目标。
学习路径图，就是我们用来描述和展现学习目标，次序和方法的系统性工具，是我们规划和建设培训体系的蓝图和基石。
学习路径图的概念学习路径图，是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动，是企业基于能力-任务模型的全面而系统的全员学习规划蓝图，同时也是每个员工实现其职业生涯发展的学习路径图。
是员工在企业内学习路径的直接体现。
在这些学习活动中，即包括传统的课堂培训，又包括其它诸多的学习方式，如岗位实践，接受教练与辅导，分享及担任内部讲师等。
通过学习地图，一名新员工可以找到自己从进入企业开始，直至成为公司内部专家的学习发展路径。
在企业中，根据专业分工的不同，可以设立不同的学习路径图，如销售人员学习路径图、生产人员学习路径图等；根据岗位任务的不同，员工可以只跟随一个专业的学习路径图、也可以同时跟随多个专业的学习路径图；管理岗位上的员工在跟随管理能力学习路径图的同时，也可以跟随一条以上的专业学习路径图。
学习路径图的三大功能“高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生”这句广告词可以经典地诠释学习路径图的主要功能。
高度：看到天边的彩虹有了高度，就能看得清，在混沌蒙昧的现状中发现解决之道；有了高度，就能看得远，在暂时的困难之中仍然充满信心和盼望。
一名新员工，在加入企业伊始时，往往不辨方向，不认路途。
在学习路径图中，员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。
在路途中，应知、应会、应熟练的学习内容被清楚有序地标识出来，同时，根据学习内容的特点，也标注了最佳的学习方法，资源配置和测量标准，以及不同学习阶段的里程碑。
学习路径图(学习地图) ——建设培训体系的基石
附：预习材料（摘自《培训》杂志）学习路径图（学习地图）——建设培训体系的基石没有培训，学习会发生吗？当然会，因为学习是一个自然的过程，人们随时随地都在接受新的信息和知识。
有了培训，就一定能够达成学习的目标吗？不一定，因为学习有其自身的规律。
只有进行有目的的学习，有顺序的学习，有效的学习，才能达成许多在没有培训管理的情况下需要更长时间才能达成的目标。
学习路径图，就是我们用来描述和展现学习目标，次序和方法的系统性工具，是我们规划和建设培训体系的蓝图和基石。
学习路径图的概念学习路径图，是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动，是企业基于能力-任务模型的全面而系统的全员学习规划蓝图，同时也是每个员工实现其职业生涯发展的学习路径图。
是员工在企业内学习路径的直接体现。
在这些学习活动中，即包括传统的课堂培训，又包括其它诸多的学习方式，如岗位实践，接受教练与辅导，分享及担任内部讲师等。
通过学习地图，一名新员工可以找到自己从进入企业开始，直至成为公司内部专家的学习发展路径。
在企业中，根据专业分工的不同，可以设立不同的学习路径图，如销售人员学习路径图、生产人员学习路径图等；根据岗位任务的不同，员工可以只跟随一个专业的学习路径图、也可以同时跟随多个专业的学习路径图；管理岗位上的员工在跟随管理能力学习路径图的同时，也可以跟随一条以上的专业学习路径图。
学习路径图的三大功能“高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生”这句广告词可以经典地诠释学习路径图的主要功能。
高度：看到天边的彩虹有了高度，就能看得清，在混沌蒙昧的现状中发现解决之道；有了高度，就能看得远，在暂时的困难之中仍然充满信心和盼望。
一名新员工，在加入企业伊始时，往往不辨方向，不认路途。
在学习路径图中，员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。
在路途中，应知、应会、应熟练的学习内容被清楚有序地标识出来，同时，根据学习内容的特点，也标注了最佳的学习方法，资源配置和测量标准，以及不同学习阶段的里程碑。
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从战略地图到学习地图的路径
企业经营就像是睡莲，收入、利润、规模，都是浅浅浮在水面上的那朵花，这朵花能否灿烂绽放，完全取决于水面下那些看不见的根系和养分。
这个根系就是人才，养分就是能力。
所以，著名管理大师加里?哈默（Gary Hamel）说了一句至理名言，他说，企业经营的是什么？既不是产品组合，也不是服务组合，而是人才组合，这种人才组合在本质上决定了企业与企业之间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。
很遗憾的是，过去，我们几乎把全部心思都专注于水面上看得见的花朵，而疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的东西。
卡普兰认为，整个组织的能力和员工的能力是否得到了持续的提升，才应该是HR关注的焦点和重点。
遗憾的是，BSC的这次跨界在战略管理领域引起了一股高潮，但是在人力资源管理领域却反响平淡，很多HR压根没拿“战略地图”当回事，尽管“战略地图”是推动人力资源管理从事务性HRM进步到战略性HRD 的重要方法。
冷落和忽视也许是必然的，因为诸多HR仍在忙于绩效考核而不是绩效管理，仍在忙于管控员工而不是发展员工，仍在忙于HRM而不是HRD。
假如要帮一位农民提高产量，派一个技术员隔三岔五地来测量一下，打个分数，到了年底会不会收获更多的庄稼？显然不会。
但是类似的事情在企业中却比比皆是。
很多企业仅仅将BSC作为一种导出KPI的绩效考核工具，我们嘴上讲的是绩效管理，手头做得却是绩效考核。
BSC告诉我们，不要仅盯在过去的绩效上，而要把更多的时间和精力放在未来的绩效上；不要仅仅关注那些“果”，更要关注那些产生“果”的“因”。
BSC之所以叫平衡计分卡，就是因为它是“平衡”过去与未来、原因与结果的。
无疑，BSC方法的新发展，为事务性HRM转型到战略性HRD指明了清晰的路径，我们把这条路径称为“从战略地图到学习地图”，如下图所示：
图表：SCTL模型
踏上这条“从战略地图到学习地图”路径，就可以开启战略性HRD的“三度空间”：
高度：绘制组织能力地图，以组织能力的高度看人才培养
不要就人才谈人才，而忽视了人才与组织的关系。
试想把一台保时捷911涡轮增压发动机放到一辆行驶在乡间小路上的农用车上，显然不能发挥作用，因为底盘不支持，系统不配合。
因此人才是相对的，人家公司的人才不等于你公司的人才。
个体的专业能力能够和整体的组织能力相匹配的员工才是企业的人才！
同时，杨国安教授指出“企业持续成功的方程式”是：成功=战略×组织能力，两者之间是相乘关系，而不是相加，其中一项不行，企业就无法成功。
战略关系的是“想到和想不到”的问题，而组织能力关系的则是“做到和做不到”以及“做好和做不好”的问题。
战略很容易被模仿，但组织能力难以被模仿，更是真正的竞争优势！
因此，人才发展规划要把公司的战略翻译成组织的能力，把提升整个组织的系统能力作为人才发展的新使命。
过去HR对岗位能力思考得多，对组织能力思考得少；现在，需要HR既要管理岗位能力，更要发展组织能力，为优秀人才的潜能发挥提供匹配的平台。
广度：绘制人才地图，将人力资源体系拓展为人才管理体系
人才争夺战越来越激烈，特别对于快速扩张以及开始国际化进程的中国企业尤为如此，人才储备“青黄不接”、人才运用“拔苗助长”几乎成为中国企业面临的最严峻困境！
战略执行需要依赖组织能力，组织能力需要四个核心支柱：员工储备度（有没有人做）、员工价值观（愿不愿意）、员工能力水平（会不会做）、员工治理方式（容不容许）。
总之，战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）是决定组织能力的关键要素。
在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！构建企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状和分布，了解关键人才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。
以“人才地图”为核心的人才管理体系，不同于传统的人力资源管理体系，人才管理阶段要求企业的HR要更懂得战略、更具前瞻性和预见能力，并且逐渐由事务工作转向战略思考工作，从服务于企业战略转变成为构建企业战略。
深度：绘制学习地图，让员工学得更好和学得更快
对BSC的理解和应用不要仅仅停留在绩效考核的层面，而是要进一步追本溯源，深入到最根本的“学习与发展”层面，所谓的绩效管理就是通过对员工的能力发展去提高成功概率的思路和方法。
这就需要我们从传统的人力资源管理上升到人力资源发展，寻求更多的方法和利用更多的精力去构建员工的学习发展体系，
分步骤、分阶段去系统地发展员工的知识、技能和素质。
不要将员工的学习和发展狭义为培训，更不要把培训再狭义为上课，要把上课培训的概念拓广到学习发展的概念，开发多样化的学习方式。
在能力模型基础上，要为关键岗位的专业人才绘制“学习地图”，以提升员工学习的效率和效能，使其以最快的速度提升能力，从而尽快尽早地胜任工作任务，并达到优秀水平和杰出水平。
将人才培养在静态上和岗位能力模型结合在一起，在动态上和职业发展路径联结在一起。
针对不同人群的不同岗位要求、不同发展阶段，制订不同的培养方案，满足员工的培训需求和激发员工学习的内在动力，在短期内满足人才胜任岗位的要求并提升其工作绩效，在长期上为人才职业发展提供持续保障。
不要让培训在整个人力资源管理系统中成为一座“孤岛”，要通过“学习地图”的深度应用建立培训和绩效管理、能力模型和员工晋升之间的紧密联接，把培训体系升级换代为人才培养体系。
本文出自KeyLogic凯洛格公司。