第9章 组织变革与发展

科层制的问题（ 9.1） 科层制的问题（表9.1）
科层制倾向于在职能领域内设立障碍，以致跨职能的沟通只能沿着某个等级分支向上传播， 然后再通过另一个等级分支向下传播。 当信息向上传播时，科层制会过滤或歪曲信息。 大部分重要的价值流都是跨职能的，科层制使跨职能过程速度缓慢，易出错误，效率不高， 难以转变。 科层制延迟决策决定，导致机会丧失。 与顾客接近的小组知道采取何种行动取悦顾客；高层管理者却不行。从事实际工作的小组 比其他任何人都更多地知道怎样改进工作过程。 不接触实际工作的高层管理者，经常制定难以执行的规则。 科层制倾向于制定增加复杂性的规则。 管理人员更关注政治动机、权力斗争，关心职位甚于关心取悦顾客。 人们跨职能、技能的发展受到限制。 科层制限制了个人的责任（“我只是在服从命令”）。 在快速变化的行业里，科层制里的高层人物将很危险地落伍。 科层制倾向于自我繁殖（帕金森法则），在不需要的时候，它们也会自我保护。
三、组织变革的动因及阻力
（3）成员对组织的承诺，逐渐表现为工作本身能产生的 内在利益、人性的尊严和对组织的责任，而实际上组 织仍在强调着物质的报酬、成员的安全，忽略了成员 的其他需要； （4）成员希望从组织的职位中获得的是目前即刻的满足， 但组织当前所设计的职位阶层及职位升迁系统，仍然 是假设成员期望获得事后的满足； （5）成员更关注组织生活的感情面，例如，个人的自尊、 人际间的坦诚与温情的表现，然而组织仍强调理性， 不注重组织的情绪方面； （6）成员正逐渐缺少竞争的动力，但经理人员却仍然以 成员过去所习惯的高度竞争的方法，来设计职位、组 织工作以及制定报酬制度等。
三、组织变革的动因及阻力
（一）组织变革的动因 1．组织外部环境的变化。 组织外部环境的变化。 导致组织变革的外部环境因素主要有：（1）科学技术 的进步；（2）国家有关法律、法规的颁布与修订； （3）国家宏观经济调控手段的改变；（4）国家产业 政策的调整与产业结构的优化；（5）国际、国内经济 形势的变化；（6）国内政治形势及政治制度的变化； （7）国际外交形势及本国外交政策的变化；（8）国 际、国内市场需要的变化及市场竞争激烈程度的加剧。
一、科层组织的问题
（三）组织变革的必要性 传统的组织被分成各自独立的部门，完全依靠命令链。 现代最成功的组织日益成为互依式和灵活动态的结构， 从而能对市场变化作出快速的反应。 近年来，在许多组织的等级管理中层次的数量有所下 降。每个管理人员管理着更多的人员，等级制度变得 更加扁平。 当垂直结构变为水平结构时，组织会发生一个根本性 的变化，组织会被组织成一个价值流小组，而不是职 价值流小组， 价值流小组 能分工体系。 在朝水平化迈进过程中，效果最佳组织结构类型往往 是价值流组织。这种组织结构是以顾客为中心的，其 目的是为了取悦顾客。如图9．1所示。
一、科层组织的问题
6．明文规定升迁和俸给制度，必须以人员的服务年限或 工作成绩为标准，由上级主管来决定。 至今为止，绝大部分组织不论是采用直线制、直线参 谋制，还是事业部制，实质上都采用的是科层结构。 （二）科层制的弊端 1．分工过细。 2．无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的 意识。 3．组织机构臃肿，助长官僚作风。 4．员工技能单一，适应性差。 表9．1列举了科层制结构中存在问题的具体表现。
第9章
组织变革与发展
为了适应外部环境变化和内部组织 变革的要求，所有组织都迫切需要一套 新的相应的变革法则，以促进组织的可 持续发展。
一、科层组织的问题
（一）科层制的特点 组织理论之父马克斯·韦伯（Marx Weber）认为，一 个组织就应该是“科层结构”，这种结构的特点主要 有： 1．分工和专业化，把每个人的工作分成简单的例行常规 工作。 2．明确规定职权、等级制度。所谓“科层”包括各种职 位和等级，每一个下级都受上级的监督。 3．有明确的规章制度，用以保护各个层次及各个成员的 协调活动。 4．不受个人感情的影响，只根据制度办事。 5．人员的任用，应完全根据职能上的要求，公开考选， 合格后方可任用，务使每一职位的人员都能称职。
三、组织变革的动因及阻力
2．组织内部条件的变化。 组织内部条件的变化。 影响组织变革的内部条件主要包括：（1）管理技术条件 的改变；（2）管理人员调整与管理水平的提高；（3） 组织运行政策与目标的改变；（4）组织规模的扩大与业 务的迅速发展；（5）组织内部运行机制的优化；（6） 组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化等。 组织成员的期望与实际情况的差异。 3．组织成员的期望与实际情况的差异。 （1）成员希望得到富有挑战性并能促进个人成长的工作， 但组织仍然倾向于工作简化以及专业化，因而限制了成 长与发展； （2）成员逐渐倾向于能够相互影响的管理模式，他们希望 公平、平等地相待，但组织仍然以等级层次、地位差别 和指挥链为其特性；
四、组织发展方式
（3）结构。包括组织职权系统、工作流程系统、协作系 统、意见交流与信息反馈系统、人力资源管理等专业 职能系统，以及集权的程度等。 （4）人员。这是指组织成员的态度、动机、行为、文化 素养、职业道德水准、人际关系、受激励的程度、组 织文化与成员的价值观念等。 人的因素的变化，也许是引起组织变革的最复杂、最 深刻、也最难以把握的因素之一。 李维特认为这四个因素相互依赖，相互作用，从而使 得组织成为一个动态系统，一个因素的变革势必会影 响到其他三个因素的变化。这四个因素之间相互关系 可用图9．2概括。
组织变革的程序（ 9.3） 组织变革的程序（图9.3）
确 定 变 革 问 题
组 织 诊 断
提 出 方 案
选 择 方 案 反馈
制 定 计 划
实 施 计 划
四、组织发展方式
格雷纳认为，在三种权力分配方式中，权力授予是较优 的变革方式，因为它体现了权力实施和工作自主之间的 平衡。 态度、行为改造。 3．态度、行为改造。 这种方式的倡导者以心理学家勒温（K．Levin）为代表。 他强调组织变革最终要改变人的知识和技能，特别是改 变组织成员的工作态度和行为为基础，只有态度和行为 发生改变，组织成员才会支持和积极参与变革。 勒温提出了改变组织成员态度与行为的三个步骤：解 冻—变革—再冻结。 （1）解冻。解冻就是引发变革的动机，创造变革的需要， 做好变革的准备工作。
四、组织发展方式
（一）组织变革的方式 四因素依赖。 1．四因素依赖。 美国管理学家李维特（Harold J．Leavitt）认为，组织变 革必须要认清变革的对象。他认为在组织的运行过程中， 有以下四个因素是最重要的： （1）任务。组织的任务是指组织的运行目标和方向。当 组织的目标和方向进行调整时，组织的结构也要随之进 行变革。 （2）技术。技术因素的变革，可以间接地促进组织任务 的改变，或促进组织技术条件与制造方法的改进，从而 影响到组织人员与组织结构。
李维特的组织变革方式（ 9.2） 李维特的组织变革方式（图9.2）
结构
任务
技术
人员
环境
四、组织发展方式
2．权力分配。 权力分配。 权力分配方式强调如何进行组织变革，其代表人物是 格雷纳（L．E．Greiner）。他认为，依赖强制性权力 能够进行成功的变革，在组织变革中运用权力，可分 为三种类型： （1）单方面权力。由掌握最高权力的组织领导人提出要 解决的问题和办法，然后通过正式渠道自上而下进行 贯彻。 （2）权力分享。仍然以权力的权威性、强制性为基础， 注重职位和权力运用；但在一定条件下，可与下级适 当分享权力。 （3）权力授予。将变革的权力授予下级，由下级决定变 革。
二、组织变革与发展方向
（三）组织发展的趋势 未来组织必须在未来解决如下关键性课题：1．不确定 性；2．人们工作方式的彻底改变；3．技术上的爆发 性转变；4．对人性的新关注；5．极快的变化频率； 6．不断地学习。 未来组织将具有如下的特征：1．高速度公司。2．组 织结构扁平化。3．组织运行柔性化。 4．组织协作团 队化。 5．组织管理人本化。6．学习型组织。 组织保持领先惟一办法就是比对手更快、更好地学习。 阿里·德·格斯（Arie de Geus）曾说过：“比你的竞 争对手更快学习的能力可能是惟一的持久性竞争优 势。”
四、组织发展方式
6．实施计划。 7．评价效果。 8．反馈。 勒温最早开始关于变革过程的研究，从20世纪40年代 起，他就在美国开始了组织变革与组织发展的研究。 这个模型后来成为人们探讨变革过程的基础。 在此基础上，美国行为学家戴尔顿，总结了变革过程 的四阶段模型： 1．制定目标。 2．改变人际关系。 3．树立职工的自我发展意识。 4．变革动机内在化。
三、组织变革的动因及阻力
（二）组织变革的阻力 1．个人方面。 2．经济方面。 3．工作方面。 4．社会方面。 （三）排除变革阻力的方法 1．保持公开性，增加透明度。 2．相互尊重，增进信任。 3．加强培训，提高适应性。 4．起用人才，排除阻力。 5．注意策略，相机而动。
三、组织变革的动因及阻力
美国管理学家沃尔顿（Goodwin Walton）认为，一个 组织如果能采用下列方式，则可减少变革的阻力。 （1）如能让有关人员参与变革的计划，使其认为此变革 的方案是他们自己提出来的，则可减少阻力； （2）如果变革方案能得到高层管理者的全力支持，则阻 力将减少； （3）如能使参与变革者认为此种变革将减少而不是增加 他们的负担，则阻力将减少； （4）如果变革计划所依据的价值观念和理性准则为参与 变革者所熟悉和理解，则阻力将减少； （5）如果变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴 趣时，则阻力将减少；
四、组织发wk.baidu.com方式
（2）变革。变革主要是指新的态度与行为模式被组织成 员所接受，并逐渐地变成自己的态度与行为的过程。 （3）再冻结。再冻结是在变革工作告一段落后，利用一 定的措施将组织成员业已形成的新态度和行为方式固定 下来，使之得以巩固和发展。 （二）组织变革的程序 一般认为，组织变革须经过八个步骤，其程序如图9．3 所示。 1．确定变革问题。 2．组织诊断。 3．提出方案。 4．选择方案。 5．制定计划。
二、组织变革与发展方向
组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效 组织发展 率的过程。 组织发展的特征是：（1）组织发展是一个连续不断的动 态过程；（2）组织发展需要综合运用多学科的知识； （3）组织发展力图创造信任、协作、理解的工作氛围； （4）组织发展一般采用有计划的再教育手段实现自己的 目的。 （二）组织变革的目标 1．提高组织适应环境的能力。 2．提高组织的工作绩效。 3．承担更多的社会责任。
计算化企业结构（ 9.1） 计算化企业结构（图9.1）
总裁或高层 管理小组 支持价值流 或职能
主要价值流
顾客需求
顾客满足
二、组织变革与发展方向
（一）组织变革与组织发展 组织变革的概念和作用。 1．组织变革的概念和作用。 组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行 组织变革 改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活 动。 这种变革包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、 组织制度、组织成员和组织文化等。 组织变革对组织生存和发展具有重大的影响和作用。 组织发展的概念和特征。 2．组织发展的概念和特征。 组织变革与组织发展是相互区别又紧密联系的两个概念。 组织发展要通过组织变革来变现，变革是手段，发展是 目的。
三、组织变革的动因及阻力
（6）如果变革计划能使参与变革者感觉到他们的自主权 与安全没有受到威胁时，则阻力将减少； （7）如果参与者能参与共同的诊断，以使他们同意变革 的基本问题，并感觉其重要性时，则阻力将减少； （8）如果参与者能一对一地决定变革的计划，则阻力将 减少； （9）如果能使变革的赞成者与反对者增进交流，了解反 对的正当理由，并设法减轻其不必要的恐惧时，则阻 力将减少； （10）如果能认识到创新可能被误解，同时做好变革计 划的信息反馈与宣传解释，则阻力将减少； （11）如果能使参与者之间彼此相互接受、相互信任和 相互支持，则阻力将减少；