地铁的成本控制

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成本管理应有策略性的推进方式
由于传统的思维方式和服务行业的公益性定
位的影响， 各级管理者的注意力更多地侧重于安全 与服务方面， 尚未形成良好的成本控制观念。为 此， 如下策略性的推进方式应是必要的： （#） 不带偏见的控制观— — —控制是一种发现问 题的手段， 实施控制的目的在于寻求解决问题的方 法， 而不是一种简单的施压， 或单方面的强制。所 以， 控制方要能站在被控方的角度充分理解被控方 的想法， 尽管这种理解并不一定意味着认同。如 此， 才能以冷静客观的观点和态度融合双方间可能 存在的歧见， 实施合理有效的控制。 （$） 鼓励被控方参与制定标准— — —理论和经验 都表明， 当一个人参与了筹划计划和制定标准时， 他会在心理上觉得介入了这项工作， 会更愿意承担 责任或至少对该事情有更充分的了解。所以， 鼓励 参与将使被控方更易于接受所制定的目标、 行动的 标准和测度的方法。 （%） 运用 “实情控制” 而不是仅仅使用控制方的 权威— — —让一个人想做一件事情的最好方法是让 他自己觉得应当做， 不恰当的压力往往会诱发逆反 心理。在某些时候， 让被控方充分地了解控制的必 要性和无法避免性， 可能比单纯地依赖控制方权威 的效果更好。 （!） 使控制具有弹性— — —适度的弹性将使控制 更易于有效实施。这种弹性意味着在控制力度的 强弱和控制指标的推出时机方面有一种理智的策 略性考虑。
第’期
学 . / # 学术 术专 专论 论
地 铁 的 成 本 控 制
周冠成
摘 要 着重从经营战略、 阶段重点、 营销策略、 科学
组成部分。作为一个企业而言， 最根本的目标就是 赢利。尽管地铁作为公益型企业， 尚有一个更重要 的社会效益目标， 但在现实经济环境条件下， 必须 在实现社会效益的同时寻求最大的经济效益， 企业 才能维持生存， 然后才能实现社会效益的目标。 实现此目标的手段有二： 一是开源— — —有效地 拓展市场、 “ 生产” 乘客； 二是节流— — —最大限度地 降低成本， 以求在一定的经营收入前提下获取最大 的效益。对地铁这种特殊企业而言， 如不能有效地 开源， 则节流显得无意义， 巨大的投资绝不会仅因 成本控制而回收。同样， 若不能有效地节流， 则开 源变得并无效益， 开源增加的效益可能被无意义地 消耗。所以， 开源是发展之根， 节流是生存之本， 两 者须兼而有之， 决不可偏废。 开源和节流组成了企业经营战略的基本架构， 形成一对矛盾的两个侧面， 同时也由此而衍生出企 业的两种基本竞争战略— — — “成本领先” 和 “追求差 异” 。 “成本领先” 就是通过严格的成本控制， 以比竞 争对手更低的成本而获得价格竞争优势 （邯钢的 “成本倒推” 即是如此） 。 “追求差异” 就是要通过形 成与竞争对手的功能差异 （如品牌优势、 技术优势、 产品优势、 质量优势、 服务优势等） ， 获得功能竞争 优势 （海尔的品牌战略即是如此） 。但这种差异的 追求往往是以某种程度上牺牲成本为代价的。 正由于此， 虽然成本管理与控制是企业的一项 必须持之以恒的长期战略性任务， 但采用何种成本 控制策略， 应取决于企业基本的市场定位和竞争战 略。离此而片面的机械的追求成本控制是一种理 念上的谬误。 例如邯钢的做法可以这样模拟描述： 假设每吨 钢材的市场价为 ! """ 元， 则以 #"" 元作为本厂钢 材的销售价 （有 !"" 元的价格竞争优势） ， 再扣除 则预计成本为 $"" 元 % &， 然后将 !"" 元的预期利润，
! 成本控制必须是一种科学的体系
强调成本控制策略， 并非不要成本控制， 而是 要探索应如何实施科学、 有效的成本控制。毫不讳 言， 目前广州地铁的成本尚谈不上有效的管理和控 制， 从严格的意义上讲， 尚处于一个非常原始的阶 段。为此必须化大力气强化成本的管理， 并将其融 入工作的每一个环节。但这种管理和控制决不是 人为地提出几个闭门造车式的笼统数据， 采用几个 书本上的财务控制指标， 而是要真正地建立一整套 科学、 严谨的成本考核体系。这意味着我们必须清 楚地了解成本构成的关键因素， 清晰地把握成本结 构中可予改善的关键环节， 精确地设置可有效缩减 成本的关键控制点， 科学地制定切实可行的成本考 核指标体系。 成本的控制要有全局的观点， “小成本” 要服从 “大成本” 。例如， 香港地铁在重建办公楼时， 旧办 公楼顶上有两台变压器 （其中一台有九成新） ， 价值 不菲， 本应继续使用。但经过审慎的评估后发现， 拆下运输并使用， 反而会加大总体工程成本， 故决 定弃为垃圾。这就充分体现了一种审慎商业原则 下的宏观成本控制理念。由此例可知， 必须摒弃那 种狭隘的机械的成本控制观， 而培育一种全面的系 统的成本控制观。 对成本构成因素要有科学的分析。以车辆维 修成本为例： 目前我们采用与香港地铁类似的小、 中、 大修交替进行的定期维修制。有人因此提出， 我们的车还很新， 是否可以延长检修周期以降低检 验成本？表面上看， 此论似有道理， 但事实上是对 成本构成的一种偏见。因为目前我们尚缺少必要 的手段以精确检测出潜伏性的故障， 故只能以经验 为依据制定出一种相对合理的检修周期， 以确保车 辆的安全。在没有可靠的检测手段和精确的经验 数据的前提下， 贸然延长检修周期， 则意味着故障 率的增加。而潜伏性故障的延修， 不仅可能会引发 车辆某个部分及某种程度的永久性破坏， 造成重大 经济损失。同时， 由此而引起的故障停车， 将可能 造成人员伤亡 （包括赔偿） 、 票务收入损失、 安全信 誉下降及长期客流减少等即时性和潜在性的巨大 经济损失 （可称为停车成本） 。这种 “停车成本” 的 发生， 恰恰意味着同期成本的失控性增加， 意味着
第%期 辨证的关系， 是一种长远利益的权衡与取舍， 不能 机械对待之。
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“拣起芝麻丢了西瓜” 。正是出于 “两害相权取其 轻” 的理念， 我们必须在安全与成本之间作出一种 明智的取舍和适度的平衡。 一个科学的成本控制指标需要做大量的基础 性工作。例如， 一个科学的配件仓储策略就是配件 成本控制的关键。它需要考虑： 系统的裕量、 设备 的可靠性、 故障率、 配件来源、 供货周期等因素。而 后， 按重要用量、 紧急用量分类考虑设定库存量和 考核指标。这是一个多变量的复杂系统， 简单设定 的数据显然毫无意义。
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成本控制与营销策略的关系
在某些特定时期， 合适的营销策略是开源的重
# 成本控制与阶段性战略重点的关系
成本管理与控制是一项长期的战略任务， 所以 一方面必须将之切实地融入每一个工作环节之中， 另一方面也不能以机械的思维来看待成本控制， 而 应据不同阶段的战略重点对之进行阶段性的调整。 这是一种重要的权变理论。 每个企业的每个时期都有不同的战略重点。 例如广州地铁， 过去 $ 年的战略重点是 % 号线建 设， 这是压倒一切的任务。此时， 一方面必须严格 控制工程成本； 而另一方面， 为确保工期， 又不得不 在某种特定情况下适度地牺牲部分成本以取得工 程突破性的进展。同样， 在目前运营初期， 其战略 重点应是通过营销和服务着手建立品牌。即： 如何 使更多的市民认识并乘坐地铁； 如何在尽可能短的 时间内较大幅度地增加客流量 （仅依赖客流的自然 增长不是一种符合市场经济的观念） ； 如何通过优 质服务， 培养并锁定一大批忠诚乘客； 如何通过我 们的 “教育” 使更多的市民理解乘坐地铁的优点， 理 解享受地铁服务所付出的代价乃物有所值 （这是现 代营销理论的精髓） 。这就意味着我们需要适时、 适度地在成本方面作出某些程度的牺牲以确保战 略性重点的有效实施。这是一种辨证的态度和战 略性的取会。 例如， 为使品牌不致成为空中楼阁， 就需要在 一种 “以市场为驱动、 财务为导向、 服务为中心” 的 经营理念指导下， 建立一套完整的服务链体系， 用 以构成地铁整个价值链中最关键性的一环。这一 ・ #" ・
#""" 年 服务链包括两个重要环节： 以客运组织、 客流组织 为核心的面对乘客的服务外环； 以设备运行、 保养、 维护、 检修为核心的支持性服务内环。而建立和完 善这样一个服务链的过程不仅需要巨大投入， 并且 也无法在短期内得到明显的经济回报。倘若为了 求得暂时的成本效益而忽视地铁企业应负的社会 责任和长期的经济利益， 拒绝此种投入， 则无异于 杀鸡取蛋。 所以， 我们不宜笼统地简单地偏激地片面地提 出成本控制的概念， 而应据阶段性的战略重点确定 成本控制的侧重， 对不同类型的成本予以区别对 待。在不同的阶段的成本控制上有所为而有所不 为， 既不放任自流， 亦不机械强求。
要手段， 需要一种审视全局的战略性眼光。如果此 时片面、 机械地强调成本控制而抵制这种营销策 略， 则可能由于急功近利而失去长远的发展机遇。 地铁也是如此， 为了拓展市场， 必须在运营初 期作出市场营销方面的必要投入。而投入的程度 与我们的战略选择和部署有关。我们需要投入， 用 以 “教育” 市民有代价地选择地铁的服务， 并培养其 忠诚度； 这是一个由 “进化” 而造成的 “上瘾” 的过 程， 有了电灯后将永远地抛弃煤油灯； 坐了火车之 后再也不愿骑毛驴； 有了复印机后再也不会用油印 机。尽管这意味着消费支出的增加， 但人们仍愿意 接受。人的观念转变需要有个过程， 培育这种 “上 瘾” 需要一定的时间， 需要进行必要的投资， 需要增 加营销成本。问题的关键在于， 我们是否具有此种 战略性的眼光， 是否愿意为之调整成本控制的策 略， 是否能为了实现长远目标而避免急功近利的思 维方式的干扰。 又例如， “海尔” 奉行 “真诚到永远” 的宗旨， 建 立强大的售后服务系统， 这是一种巨大的成本付 出。但这种付出是为了更大、 更长期的收入扩张， 是一种既定战略指导下的付出， 是一种明智的抉 择。无此， 将无法保证品牌的建立， 无法培养顾客 的忠诚。同理， 电梯、 空调系统构成了地铁服务链 的重要环节， 倘若为了降低成本， 将电梯、 空调停 掉， 显然可以获得短期的利益， 但必然导致服务质 量的下降， 失去乘客的忠诚， 影响长期的经营目标。 所以， 在 “追求差异” 的战略下， 成本与营销是一种
! 成本控制与经营战略的关系
成本管理与控制是企业经营战略的一个重要
周冠成： 广州市地铁总公司， 高级工程师， 广州 (!""!" !
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细化到每一个生产环节和辅 !"" 元指标层层分解， 助环节， 制定出每一个生产元素的单耗指标； 严格 按指标控制， 实行成本否决。这就是一种典型的成 本领先的战略。 地铁是否可以设定一个票价进行成本倒推呢？ 结论是显而易见的。对地铁而言， 由于初期投资的 巨大、 运营成本绝对值的高昂以及公益性服务质量 的基本要求， 显然采用 “成本领先” 的策略试图产生 低廉的票价来吸引乘客是不现实的。所以必须采 取 “追求差异” 的策略。这就意味着要花大力气真 正实现 “安全、 准时、 舒适、 快捷” 的服务承诺， 塑造 良好的企业形象， 创建优异的服务品牌， 由此获得 乘客的认同， 吸引更多的客流。此种市场定位和竞 争策略 定 位 就 决 定 了 成 本 控 制 的 基 本 策 略 取 向 — — —屈居战略从属地位。
体系、 推进策略等角度对成本控制在地铁企业经营中的战 略定位进行了分析。 关键词 地铁， 成本控制， 经营战略， 营销策略
地铁属于一个新兴行业， 以服务性和公益性作 为基本定位。其票价的 “管制” 和 “自律” ， 使世界上 几乎绝大多数地铁都不得不靠政府的补贴维持经 营。因此， 在传统观念中， 往往只单纯考虑降低成 本， 而未能考虑如何经营创收以及成本与创收之间 的相互制约和相互作用关系。随着国企改革的全 面辅开， 地铁行业能否冲破固有思维定势的束缚， 探索一条自主经营、 自我发展的道路， 寻求一个既 符合基本国情又适应市场经济的经营发展模式， 找 到一种既能确保社会效益、 又能提高经济效益的市 场定位， 乃是一个具有宏观性、 前瞻性、 指导性、 紧 迫性的重大课题。这不仅是政府也是地铁企业将 面临的重大战略选择。由此而引出的一个关键问 题就是： 如何在地铁营运中引入市场营销和战略性 成本控制的理念并合理协调两者间的关系； 如何在 特殊国情下尚无法完全排除公益性质的特殊行业 中， 应用波特的竞争理论建立经营优势。这是在公 益性交通企业中一直未得到足够重视的问题， 也是 地铁进入市场必须解决的一个核心问题。因此， 就 需要从企业经营战略的角度、 从保持社会效益和经 济效益适度平衡这一地铁行业特殊要求的角度， 对 成本控制作出重新的审视。有鉴于此， 在未来的地 铁经营中， 成本控制将不仅仅再是一个单纯的技术 性问题、 一个单一领域的学术问题、 一个简单的经 济分析问题、 一个具体的经营战术问题， 而是涉及 到决策企业生存发展的战略性的核心问题之一。