人力资源开发实践培训教材(PPT 46页)
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企业人力资源管理与开发培训教材(PPT 64页)
“五分说”认为一个企业可以用来创造利润的资源有五 种，即人力(Manpower)、金钱(Money)、原物料 (Materials)、机器设备(Machines)、产销方法或技术 (Methods)。“五分说”又简称为资源 “5M”说。
16.10.2019
6
资源的“六分说”认为，在“5M”之外，再加上 时间“Time”，这是适应现代科技知识传播快速 及竞争剧烈的社会所必须的。
人力资源部已成为企业战略的制定者和推行者。它们将关注 的重点转移到企业文化建设、员工职业生涯规划、薪酬体系 与激励制度、人力资源开发等方面的工作上。
我国绝大部分企业在人力资源的管理与开发上还处于第一或第 二发展阶段。
16.10.2019
25
四、人力资源管理的现实意义
16.10.2019
企业界新世纪面临的紧迫商务 问题(3000名CEO)
16.10.2019
23
现代人力资源管理与传统人事管理的区别
项目 观念 目的
模式 视野 性质 深度 功能 内容 地位 工作方式 与其他部门的关系 本部门与员工的关系 对待员工的态度 角色 部门性质
人力资源管理 视员工为有价值的重要资源 满足员工自我发展的需要保 障组织的长远利益实现 以人为中心 广阔、远程性 战略、策略性 主动、注重开发 系统、整合 丰富 决策层 参与、透明 和谐、合作 帮助、服务 尊重、民主 挑战、变化 生产与效益部门
16.10.2019
9
(二)人口资源、人力资源、劳动力 资源和人才资源
在前一种人力资源概念上，可以作以下划分：
人口资源：一个国家或地区的人口总和。主要是数量概念。 人力资源：一个国家或地区具有劳动能力的人口数量。广义是指全
部人口中剔除已丧失劳动能力的人口。狭义即指劳动力资源，是质 量与数量的统一。
16.10.2019
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资源的“六分说”认为，在“5M”之外，再加上 时间“Time”，这是适应现代科技知识传播快速 及竞争剧烈的社会所必须的。
人力资源部已成为企业战略的制定者和推行者。它们将关注 的重点转移到企业文化建设、员工职业生涯规划、薪酬体系 与激励制度、人力资源开发等方面的工作上。
我国绝大部分企业在人力资源的管理与开发上还处于第一或第 二发展阶段。
16.10.2019
25
四、人力资源管理的现实意义
16.10.2019
企业界新世纪面临的紧迫商务 问题(3000名CEO)
16.10.2019
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现代人力资源管理与传统人事管理的区别
项目 观念 目的
模式 视野 性质 深度 功能 内容 地位 工作方式 与其他部门的关系 本部门与员工的关系 对待员工的态度 角色 部门性质
人力资源管理 视员工为有价值的重要资源 满足员工自我发展的需要保 障组织的长远利益实现 以人为中心 广阔、远程性 战略、策略性 主动、注重开发 系统、整合 丰富 决策层 参与、透明 和谐、合作 帮助、服务 尊重、民主 挑战、变化 生产与效益部门
16.10.2019
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(二)人口资源、人力资源、劳动力 资源和人才资源
在前一种人力资源概念上，可以作以下划分：
人口资源：一个国家或地区的人口总和。主要是数量概念。 人力资源：一个国家或地区具有劳动能力的人口数量。广义是指全
部人口中剔除已丧失劳动能力的人口。狭义即指劳动力资源，是质 量与数量的统一。
人力资源培训与开发PPT全部课件pptx
模块化设计
01
将课程内容划分为若干个相对独立的模块，每个模块聚焦一个
主题或知识点。
层次化设计
02
按照由浅入深、由易到难的原则，将课程内容分为基础、进阶
和高级三个层次。
关联化设计
03
注重课程内容的内在联系和逻辑关系，帮助学员构建完整的知
识体系。
课程素材收集与整理
文本素材
收集与课程主题相关的书籍、 文章、报告等文本资料，进行
建立完善的培训效果跟踪和反馈机制 ，及时了解受训者的学习情况和需求 ，为后续培训提供参考和改进方向。
THANKS.
课程开发
编写课程讲义、制作课件、准 备教学案例和素材等。
需求分析
通过调研、访谈等方式，了解 目标学员的学习需求和期望， 明确课程目标。
课程设计
结合成人学习特点和课程目标 ，设计教学方法和互动环节， 制定课程评估标准。
课程试讲与修订
在正式开课前进行试讲，根据 试讲效果对课程进行修订和完 善。
课程结构设计
培训师选择与培养
培训师素质要求
具备专业知识、良好表达能力、丰富实践经验。
培训师来源
企业内部优秀员工、专业培训机构、高校教授等。
培训师培养
定期组织培训师交流学习，提升培训技能；鼓励培训师参与企业 实践，了解实际需求。
培训场地布置与设备准备
场地选择
宽敞明亮、通风良好、符合安全要求的场地。
座位安排
根据培训内容和人数，合理安排座位，方便学员互动和交流。
人力资源培训与开发 PPT全部课件pptx
汇报人： 2023-12-31
目录
• 人力资源培训与开发概述 • 人力资源培训需求分析 • 人力资源培训计划制定 • 人力资源培训课程开发 • 人力资源培训实施与管理 • 人力资源培训效果评估与改进
人力资源培训与开发PPT全部课件pptx(精)
培训实施与管理
04
培训实施前的准备工作
确定培训目标
明确培训的主题、目的和预期 效果，为制定培训计划提供基
础。
分析培训需求
通过调查、访谈等方式，了解 员工对培训的需求和期望，确 保培训内容与实际需求相匹配 。
制定培训计划
根据培训目标和需求，制定详 细的培训计划，包括培训内容 、时间、地点、方式等。
培训效果评估的效果评估
该公司通过问卷调查和考试的方式对新员工入职培训效果进行评估，发
现培训内容和方式存在不足，及时进行了改进。
02 03
某销售团队销售技巧培训效果评估
该销售团队通过案例分析和360度反馈的方式对销售技巧培训效果进行 评估，发现受训者在实际工作中应用销售技巧的能力得到了提高，销售 业绩也有所提升。
意义
人力资源培训与开发对于组织和个人 都具有重要意义，它可以提高员工的 综合素质和工作能力，促进组织变革 与发展，增强组织的竞争力。
人力资源培训与开发的目标与原则
目标
人力资源培训与开发的主要目标 是使员工掌握必要的知识和技能 ，提高员工的工作绩效和满意度 ，促进组织目标的实现。
原则
人力资源培训与开发应遵循战略 性、系统性、实效性、参与性和 可持续性等原则，确保培训与开 发活动的有效性。
人力资源培训与开发的流程与内容
流程
人力资源培训与开发的流程包括需求分析、计划制定、实施 、评估与反馈等步骤，确保培训与开发活动的针对性和实效 性。
内容
人力资源培训与开发的内容包括知识培训、技能培训、能力 培训和态度培训等，应根据组织需求和员工特点进行有针对 性的设计。
培训需求分析
02
培训需求分析的目的与意义
准备培训资源
【培训教材】人力资源管理师培训 培训与开发(PPT档,43页)-精品文档
16
前期准备
通知确认 后勤准备 确认时间教 材准备 讲师确认
17
实施阶段和知识技能传授阶段
实施阶段
课前准备
培训开始介绍 器材维护、保管
知识技能传授阶段
及时与讲师沟通
协助时间管理
协助录音、摄像
18
对学习回顾和评价
致谢 问卷 证书 设备清检 培训评估
23
培训效果的信息收集渠道P140 1.生产管理或计划部门 2.受训人员 3. 管理部门与主管 4.培训师 培训效果指标P141 1、认知成果 2、技能成果 3、情感成果 4、绩效成果 5、投资回报率
24
7
培训需求信息的收集方法
面谈法 重点团队分析法 工作任务分析法 观察法 调查问卷
8
培训需求分析模型
循环评估模型 全面性任务分析模型 绩效差距分析模型 前瞻性培训需求分析模型
9
制定培训规划的主要内容（上）
培训项目确定
培训需求的优先顺序 受训群体 培训目标
培训对象：层次、类型、特点 培训内容：主题课程 培训时间 培训地点：固定/不固定本地/外地 培训形式：讲授、案例、实习等 教师：内部、外聘 组织管理者：培训部门班级 考评方式：考勤考核方法与成绩记录 计划变更方式 培训预算：总额来源项目 签发人
13
年度培训计划的经费预算
年度培训计划及其构成（上）
年度培训计划是培训规划的具体实施计划， 除了要确定培训目标、内容、方法等以外， 还应制定培训经费预算等 年度培训计划的构成
人力资源的开发与培训(ppt)
处理反馈意见
对收集到的反馈意见进行整理、分类 和分析，提取有价值的信息，为改进 培训提供参考。
人力资源开发与培训
06
挑战及应对策略
面临的挑战
1 2
技能差距
随着技术的快速发展，员工技能可能落后于市场 需求，导致企业难以找到具备所需技能的员工。
培训成本
为员工提供培训和发展机会需要投入大量时间和 金钱，这对企业来说是一笔不小的开支。
培训纪律与要求
参训纪律
要求参训人员严格遵守培训纪律，如按时参加培训、保持手机静 音、认真听讲等。
培训要求
明确培训目标和要求，鼓励参训人员积极参与互动和讨论，提高培 训效果。
培训反馈
在培训结束后，及时收集参训人员的反馈意见和建议，不断改进和 完善培训计划。
培训效果评估与反馈
05
评估方法选择问卷调查法培训需求分析02
组织层面分析
01
02
03
组织战略
分析组织的发展战略，确 定培训如何支持组织实现 长期和短期目标。
组织文化
评估组织文化，了解其对 培训的态度和价值观，确 保培训内容与组织文化相 契合。
组织资源
审视组织的资源状况，包 括时间、金钱和人力等， 以确保培训计划的可行性。
任务层面分析
工作任务
重要性
人力资源开发是组织持续发展的重要 保障，它可以提高员工的综合素质和 工作效率，增强组织的竞争力和创新 能力，推动组织实现战略目标。
开发目标与原则
开发目标
人力资源开发的目标包括提高员工的专业技能、知识水平和 工作能力，促进员工的个人发展和职业成长，以及增强组织 的整体绩效和竞争力。
原则
人力资源开发应遵循以下原则：战略导向原则、系统性原则 、差异性原则、动态性原则和效益性原则。这些原则确保了 人力资源开发活动的有效性、针对性和可持续性。
对收集到的反馈意见进行整理、分类 和分析，提取有价值的信息，为改进 培训提供参考。
人力资源开发与培训
06
挑战及应对策略
面临的挑战
1 2
技能差距
随着技术的快速发展，员工技能可能落后于市场 需求，导致企业难以找到具备所需技能的员工。
培训成本
为员工提供培训和发展机会需要投入大量时间和 金钱，这对企业来说是一笔不小的开支。
培训纪律与要求
参训纪律
要求参训人员严格遵守培训纪律，如按时参加培训、保持手机静 音、认真听讲等。
培训要求
明确培训目标和要求，鼓励参训人员积极参与互动和讨论，提高培 训效果。
培训反馈
在培训结束后，及时收集参训人员的反馈意见和建议，不断改进和 完善培训计划。
培训效果评估与反馈
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评估方法选择问卷调查法培训需求分析02
组织层面分析
01
02
03
组织战略
分析组织的发展战略，确 定培训如何支持组织实现 长期和短期目标。
组织文化
评估组织文化，了解其对 培训的态度和价值观，确 保培训内容与组织文化相 契合。
组织资源
审视组织的资源状况，包 括时间、金钱和人力等， 以确保培训计划的可行性。
任务层面分析
工作任务
重要性
人力资源开发是组织持续发展的重要 保障，它可以提高员工的综合素质和 工作效率，增强组织的竞争力和创新 能力，推动组织实现战略目标。
开发目标与原则
开发目标
人力资源开发的目标包括提高员工的专业技能、知识水平和 工作能力，促进员工的个人发展和职业成长，以及增强组织 的整体绩效和竞争力。
原则
人力资源开发应遵循以下原则：战略导向原则、系统性原则 、差异性原则、动态性原则和效益性原则。这些原则确保了 人力资源开发活动的有效性、针对性和可持续性。
人力资源管理师培训与开发ppt课件
司层面的培训发展战略布置给各部门领导）
※ 调查、申报、汇总需求动议。报告给培训负责人
（编制培训预算初稿，对培训项目进行分类，如管理类、技术类、市场营销类、 外语类、重点培训项目类等等）
※ 分析培训需求。（关注员工现状、存在问题、期望。共同协商，根据
公司层级、组织部门层级、个人需求三个方面进行沟通访谈）
人力资源管理师培训与开发
32
（二）培训实施阶段
※ 课前准备：茶水音乐；签名报到；入座；课程及 讲师介绍；心态、课堂纪律。
距分析。依据员工业绩、技能测试和个人需求调查问卷。）
（二）培训需求的对象分析
※ 新员工培训需求分析：对企业文化、制度、工作岗位的培训，通常
使用任务分析法。
※ 在职员工培训需求分析：新技术、技能要求的培训，通常使用绩
效分析法。
（三）培训需求的阶段分析
※ 目前培训需求分析。（目前存在的问题和不足。）
※ 未来培训需求分人析力资。源（管理未师来培发训与展开的发需要。）
析。 ※ 撰写培训需求分析报告。以调查信息为依据。（在下一个
能力点上详细讲解）
人力资源管理师培训与开发
10
四、撰写培训需求分析报告－（确定培
训目标、设计课程的依据和前提）
※ 需求分析实施的背景,既产生培训需求的原因或培 训动（公司层面、部门层面、个人需求三个方面写，重点写公司层
面的年度培训战略）
※ 开展需求分析的目的和性质（分类讲解：高级管理类培训
培训者安排各项培训活动的先后次序。
人力资源管理师培训与开发
15
（四）观察法
※ 一种最原始、最基本的需求调查工具之一。 ※ 适合生产作业和服务性工作人员。不适合技术人员
和销售人员。
※ 调查、申报、汇总需求动议。报告给培训负责人
（编制培训预算初稿，对培训项目进行分类，如管理类、技术类、市场营销类、 外语类、重点培训项目类等等）
※ 分析培训需求。（关注员工现状、存在问题、期望。共同协商，根据
公司层级、组织部门层级、个人需求三个方面进行沟通访谈）
人力资源管理师培训与开发
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（二）培训实施阶段
※ 课前准备：茶水音乐；签名报到；入座；课程及 讲师介绍；心态、课堂纪律。
距分析。依据员工业绩、技能测试和个人需求调查问卷。）
（二）培训需求的对象分析
※ 新员工培训需求分析：对企业文化、制度、工作岗位的培训，通常
使用任务分析法。
※ 在职员工培训需求分析：新技术、技能要求的培训，通常使用绩
效分析法。
（三）培训需求的阶段分析
※ 目前培训需求分析。（目前存在的问题和不足。）
※ 未来培训需求分人析力资。源（管理未师来培发训与展开的发需要。）
析。 ※ 撰写培训需求分析报告。以调查信息为依据。（在下一个
能力点上详细讲解）
人力资源管理师培训与开发
10
四、撰写培训需求分析报告－（确定培
训目标、设计课程的依据和前提）
※ 需求分析实施的背景,既产生培训需求的原因或培 训动（公司层面、部门层面、个人需求三个方面写，重点写公司层
面的年度培训战略）
※ 开展需求分析的目的和性质（分类讲解：高级管理类培训
培训者安排各项培训活动的先后次序。
人力资源管理师培训与开发
15
（四）观察法
※ 一种最原始、最基本的需求调查工具之一。 ※ 适合生产作业和服务性工作人员。不适合技术人员
和销售人员。
人力资源管理与开发培训课程ppt课件
专职培训师的任务
管理者就是培训者
怕学好离职
怕没学好就离职
培训机制（趋势4）
内部职能
政府唱主角 学校唱主角 市场唱主角
市场化 讲师市场化 课程市场化 服务市场化 市场资源内部化 管理方向发展 技术支持方向发展 （专业培训机构提供服务）
培训发展阶段（趋势5）
外线：
外派
内线：
临时内请
外请
外公司
第三种：专讲别人想都想不起来的话 —填补空白，开创先河。创造性讲法
四点建议 人云亦云的不云； 老生常谈的不谈； 说三道四的不道； 七拼八凑的不凑。
四种不同的机遇观
第一种：农夫式的机遇观 —听天由命，靠天吃饭。
第二种：司机式的机遇观 —两点一线，按部就班。
第三种：大夫式的机遇观 —坐堂等候，守株待兔。
2、至今没有行业性协会。
3、一级市场力量不足
（生产商）
二级市场不成熟
（批发商）
远没被资本市场关注与重视 （投资商）
三、市场潜力巨大，培训市场VA电视机市场？
培训认同度（趋势2）
不需 不信 盲信 理性
药品 大米饭 保健品
培训理念（趋势3）
物质资本
人力资本
消费
福利
投资
使用你
培训你
以老师为主
以学员为主（以客户需求为导向）
1、从管理人到开发人
传统人事管理与现代人力资源开发的九个主要区别
第一，看人视角不同。前者把人看成成本；后者把人看成资源。 第二，工作类型不同。前者是被动反应型；后者是主动开发型。 第三，所处层次不同。前者属于执行层；后者进入了决策层。 第四，工作焦点不同。前者以事为中心；后者以人为中心。 第五，作业广度不同。前者注重管好自有人才；后者注重引才借智。 第六，开发深度不同。前者强调用显能；后者强调开发潜能。 第七，工作形态不同。前者通常是个体的静态管理；后者则通
人力资源培训PPT课件
术人员
后台专业技术能力
弱 前台专业技术能力
领导能力
决策能力
组织协调能力 项目/任务管理能 力
行 政
人 力
财 务
财 务
…
现 金
结 算
国 际
业 务
…
风 险
产 品
直 接
市 场
事 务
资 源
分 析
处 理
…
业 务
处 理
结 算
产 品
…
管 控
设 计
营 销
营 销
处管能能
处能能成
能及能策
理理力力
理力力本
力流力划
能能
能
收
总分范围
26－50 51－75 76－ 100 101－125 126－150 151－175 176－200 201－ 225 226－250 251－ 275 276－300 301－325 326－350 351－375 376 －400 401－425
职级
40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
价值取向
集体
• 团队文化 • 小组共同完成工作并做决策
• 以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励
近期效益
绩效/能力标准
长期成就
• 业绩由具体量化的结果决定 • 效益短期衡量很有意义(每周、每季度) • 本年的效益直接决定奖励，提升或解职
• 实现长期抱负，关注长期目标 • 对进展过程进行间接考查 • 定性考查人员能力 • 列出具体改进要求和理由
• 固定收入每月支付 • 体现薪酬保障性
• 法定福利（强制性） • 补充福利（个性化） • 体现合法性
• 职位重要性 • 外部薪酬水平 • 浮动比例
后台专业技术能力
弱 前台专业技术能力
领导能力
决策能力
组织协调能力 项目/任务管理能 力
行 政
人 力
财 务
财 务
…
现 金
结 算
国 际
业 务
…
风 险
产 品
直 接
市 场
事 务
资 源
分 析
处 理
…
业 务
处 理
结 算
产 品
…
管 控
设 计
营 销
营 销
处管能能
处能能成
能及能策
理理力力
理力力本
力流力划
能能
能
收
总分范围
26－50 51－75 76－ 100 101－125 126－150 151－175 176－200 201－ 225 226－250 251－ 275 276－300 301－325 326－350 351－375 376 －400 401－425
职级
40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
价值取向
集体
• 团队文化 • 小组共同完成工作并做决策
• 以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励
近期效益
绩效/能力标准
长期成就
• 业绩由具体量化的结果决定 • 效益短期衡量很有意义(每周、每季度) • 本年的效益直接决定奖励，提升或解职
• 实现长期抱负，关注长期目标 • 对进展过程进行间接考查 • 定性考查人员能力 • 列出具体改进要求和理由
• 固定收入每月支付 • 体现薪酬保障性
• 法定福利（强制性） • 补充福利（个性化） • 体现合法性
• 职位重要性 • 外部薪酬水平 • 浮动比例
人力资源开发培训讲义PPT课件
陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌 生的人见面都会问：“您贵姓？”
于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土！”
如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大 声说：“GOOD MORNING SIR！”而陈阿土亦大声回道： “我叫陈阿土！”
2019年7月8日
5
但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么， 告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，“GOOD MORNING SIR！”是什么意思，导游告诉了他，天啊！！真 是丢脸死了。
培训与开发
Training and Development
主讲人：
2019年7月8日
1
第八章 人力资源开发
主讲人：姜贵红
lj417@
2019年7月8日
2
学习重点
2019年7月8日
3
研究任务8：培训效果评估调查问卷
• 问卷调查法是用来评估培训效果常用的方法。此 方法借助预先设计好的问卷，在培训课程结束时 向被调查对象了解各方面信息的方法。此方法实 施的关键在于设计一份有效的问卷，因此，本章 要求学生根据各自企业所设计的培训方案实施情 况及受训员工情况，设计一份用于企业员工的培 训效果调查问卷，问卷要能反映课程、教材、讲 师、培训情况等内容。
重置计划与接班计划的差别变量重置计划接班计划时限0个月12个月12个月36个月准备就绪能得到最佳候选人具有最佳开发潜质的候选人承诺程度明确的最佳重置候选人在职位空缺出现之前仅仅是可能性计划的焦点单位或只能内部纵向接班路线具有能够承担任何几项任务的能力的候选人才库发展计划很少有非正式的计划有关于优点和缺点的情况报告为个人制定的特殊计划和目标灵活性受到计划结构的限制但是在实践中有很大的灵活性计划是灵活的用于促进开发和考虑可选择的办法计划的根据基于观察和有经验的每位管理者的最佳判断很多管理者讨论和发表意见的结构评价对长期工作表现明显的能力以及在本单位的进步过程的观察由不同的管理者对完成不同的工作任务的情况进行多方面的评价
于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土！”
如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大 声说：“GOOD MORNING SIR！”而陈阿土亦大声回道： “我叫陈阿土！”
2019年7月8日
5
但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么， 告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，“GOOD MORNING SIR！”是什么意思，导游告诉了他，天啊！！真 是丢脸死了。
培训与开发
Training and Development
主讲人：
2019年7月8日
1
第八章 人力资源开发
主讲人：姜贵红
lj417@
2019年7月8日
2
学习重点
2019年7月8日
3
研究任务8：培训效果评估调查问卷
• 问卷调查法是用来评估培训效果常用的方法。此 方法借助预先设计好的问卷，在培训课程结束时 向被调查对象了解各方面信息的方法。此方法实 施的关键在于设计一份有效的问卷，因此，本章 要求学生根据各自企业所设计的培训方案实施情 况及受训员工情况，设计一份用于企业员工的培 训效果调查问卷，问卷要能反映课程、教材、讲 师、培训情况等内容。
重置计划与接班计划的差别变量重置计划接班计划时限0个月12个月12个月36个月准备就绪能得到最佳候选人具有最佳开发潜质的候选人承诺程度明确的最佳重置候选人在职位空缺出现之前仅仅是可能性计划的焦点单位或只能内部纵向接班路线具有能够承担任何几项任务的能力的候选人才库发展计划很少有非正式的计划有关于优点和缺点的情况报告为个人制定的特殊计划和目标灵活性受到计划结构的限制但是在实践中有很大的灵活性计划是灵活的用于促进开发和考虑可选择的办法计划的根据基于观察和有经验的每位管理者的最佳判断很多管理者讨论和发表意见的结构评价对长期工作表现明显的能力以及在本单位的进步过程的观察由不同的管理者对完成不同的工作任务的情况进行多方面的评价
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
M11- Seven Habits （24H）
高层 中层 基层
34
▪ 联想集团简介 ▪ 员工发展在联想 ▪ 员工培训在联想 ▪ 建设学习型联想
35
联想如何建立自己的集体学习能力
一、自我超越奠定基础 二、以客户为师赢得市场先机 三、共同利益体是竞争力保障 四、管理三要素建立学习机制 五、总结中提高
统一性，坚决服从总裁室的领导，不允许为了本部门的利益和 别的部门造成摩擦。
41
管理三要素——定战略
各级领导干部要有大局观，要懂得长远考虑 ，形成发展 目标以后学会分解成具体的战术步骤和实施策略，并在 发展过程中不断调整。
42
管理三要素——带队伍
塑造独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围， 培养领军人物，为未来发展奠定基础。
40
管理三要素——建班子
企业要有一个具有统一意志、团结协作、战斗力极强的 领导班子，领导人要讲领导艺术，要光明磊落，坚决拒 绝宗派。
联想的骨干，必须要有事业心，标准就是要有牺牲精神。 联想骨干，必须堂堂正气，光明磊落，不许拉帮结派，有问题
摆在桌面上谈。 联想的骨干，必须坚持“大船结构”的基本原则，坚持公司的
联想人力资源开发实践
1
▪ 联想集团简介 ▪ 员工发展在联想 ▪ 员工培训在联想 ▪ 建设学习型联想
2
联想的使命
公司简介
为客户： 提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加
简便、高效、丰富多彩；
为社会： 服务社会文明进步; 为股东： 回报股东长远利益； 为员工： 创造发展空间, 提升员工价值，提高工作生活质量。
24
岗位轮换
岗位 需要相关任职经验的关键岗位，包括序列内的 轮岗和跨序列的轮岗，如区域与事业部之间的 产品经理、市场销售类岗位
人员 重点对象是工作满2－3年的骨干员工
25
信息平台－－空缺职位信息发布
空岗信息发布系统： 所有空缺职位适时在公司内部主页上公布，优 先对内部员工开放
竞聘信息发布： 基层和中层管理职位优先给内部员工发展机会， 鼓励员工通过竞聘方式展示自我、脱颖而出
•业绩完成情况
•个人民主评议 分析报告
•工作环境指数 （Q12结果）
▪不同层级干部 的胜任能力要求
1、述能会：
•个人能力自述
•听取上级和同事的意 见和发展建议
2、高潜质圆桌会议：
•参加人：直线上级， 隔级上级，HR人员
•推荐向高一层发展的 高潜质人员
•每个干部的能 力优劣势评价
•确定各层干部 的高潜质者及 其培养计划
•上级与下级一 对一反馈面谈， 执行发展计划
19
员工潜力界定：能力业绩二维表
能高 力
业绩不佳
分析原因，给予 警告，严格要求 提升绩效，职位
调整
中
不适岗
换岗/淘汰
低
低
中坚力量
沟通明确下一 步，加强业绩 辅导，合理激励
表现尚可
考虑发展
超级明星
规划快速发展 的下一步， 重点激励
中坚力量
明确能力发展 重点，提升能 力，合理激励
信息技术能力
项目管理能力 客户关系管理能力
年
市产客销
一
场品户售
次
信知关业
的
息识系务 分技管管
胜
析术理理
任
能能能能
能
力力力力
力
评
该序列通用能力 该序列通用能力 该序列通用能力
估
联想全员核心胜任能力
17
员工潜力识别：管理序列能力体系
干部能力模型
360度评估方式
上级
本人
被评者
同事
下级
18
员工潜力识别：干部述能会与圆桌会议
36
自我超越奠定基础
自我超越的路径：三心（责任心、进取心、事业心） 多级发动机机制：鼓励企业创新的全员学习氛围 建立乐于学习的环境：工作学习化、学习工作化
37
以客户为师赢得市场先机
1. 向客户学习——强调全过程客户体验 2. 向市场学习
96年万元奔腾：应对中国市场的需求和变化 3. 向竞争对手学习
3
联想的愿景
高科技的联想 服务的联想 国际化的联想
4
联想的核心价值观
联想文化螺旋发展模型
灵活自主
支持导向
亲情文化
创新导向
内
诚信共享
部
创业创新
运
营
精准求实
服务客户
严格文化
规则导向
目标导向
过程控制 5
创业文化
外 部 发 展
服务文化
联想的核心价值观
公司简介
服务客户
我们的价值在于拥有客户，我们通过产品、技术和方案 为客户提供全方位的服务
管理能力
目标管理 员工辅导 团队协作 团队建设与激励
M01-MAL一线经理培训（16H） M02-联想组织管理模式（2H） M03-目标与计划制定（8H） M04-非HR的人力资源战略（4H）
M05-教练式辅导（Coaching） （16H）
M06-情境领导（16H）
M07-管理案例跟进辅导（8H）
把员工带向职业成功 把企业带向事业成功
事业
业务
有成
HR
发展空间 事业舞展道路
联想的职业发展道路
员
多途径的发展道路：
工
•管理序列
级 别
•20多个专业序列
•员工可在序列内纵向发
…
展，也可以跨序列发展
…
管理
研发
销售 …… 岗位序列
11
联想员工的职业发展道路
级别 5-7 4 3 2 1
（效果：骨干员工很少流失） 3. 员工发展计划，为所有员工提供发展空间：没有天花板的舞台
例： 管理/专业序列发展体系、轮岗制度、全员培训计划
39
管理三要素建立学习机制
1. 建班子——联想的集体决策与集体智慧； 2. 定战略——集体明确目标分几步走才能实现，保证执行
的彻底性；
3. 带队伍——发动全员来实现组织目标；指导型管理方式
软 硬 工业
产品 质量 采 物 商 物 生产 技术 业务 技术 系统 应用 市场 渠道 客户 项目 业务规 财 审 人力 法 公共 行政
岗位序列 件 件 设计 工程 管理 管理 购 控 务 流 管理 支持 咨询 咨询 平台 开发 推广 销售 销售 管理 划支持 务 计 资源 务 关系 后勤 其它
……
组织结构和岗位设置
流程规范体系
实
目
现
标
各
与
战
层层计划
各级干部
组织推进
项 战
略
略
规
目
划
标
企业文化建设 激励体系建设 培训体系建设
43
总结中提高
系统思考：屋顶图、木桶理论等 发挥优势：指头理论等
44
联想管理理论 管理基础——屋顶图
产品的研发 生产、销售 物流、资金流 信息流的管理
机制、文化
45
联想管理理论
商
务
务
质 量
销 售
各级管理者培训
培训手段：
内请师资培训 外派培训 E-learning 自助化学习中心
31
学习平台
培训项目名称 报到培训
新员工网上培训 集团入职培训 通用技能培训 专业技能培训 新任经理培训 处级经理培训 中高层干部培训
课程性质 必修 必修 必修 选修 选修 必修 选修 选修
时间 报到当天 到岗后2周内 到岗后2个半月内
每年 每年 任职后2个半月内 每年 每年
32
学习平台－－领导力培训
模块 领导能力
能力要求
战略思维 变革管理
培训课程项目与拟学时 L01-战略规划与管理（8H） L02-组织绩效管理--平衡计分卡（16H） L03-变革管理（16H） L04-企业文化建设（8H） L05- 学习型组织-第五项修炼（16H）
行政序列
领导者 管理者 监督者
专业序列
资深专家 高级专家
专家
有经验者 初做者
12
联想员工的职业发展道路
联想的专业序列划分
类别
IT产品序列
IT服务序列
通用序列
职能管理
专业序列
研发 工程 产品 质量
运作
客服 IT咨询 项目实施
市场销售
项目 管理 业务规
财
审
人力 法 公共 行政
其它
划支持 务 计 资源 务 关系 后勤
和计划
每年至少1次面谈
–每次考核隔级上级与“优 秀”和“尚待改进”员工 面谈
–谈发展计划 –谈发展中的困惑和问题 –不少于40分钟
23
员工下一步发展面谈与计划
员工发展
面对面 直言不讳话短长
心比心 开诚布公助成长
5个问题:
1. 回顾员工的业绩、能力 2. 讨论下一阶段的主要工作目标 3. 分析员工的能力/素质与未来目标 4. 启发员工正确看待自己的发展问题（可能的下一步） 5. 实现下一步的计划措施
人力资源开发的理念 联想的职业发展道路 员工潜力识别 员工发展资源
8
联想的员工发展理念
员工是发展自我的主人，对自己的职业发展负 责，主动规划个人职业生涯
发展是对高绩效的回报，只有高绩效才有持续 发展
员工发展是上级和下级互动沟通，企业与个人 共同走向成功的过程
9
联想人力资源开发理念
员工
自我负责 主动规划
木桶理论：管理深度
用户
文化管理
产 研 制 运 市 渠服
战略管理
木 桶
业务管理
品 发 造 筹 场 道务
组织管理 人的管理
高层 中层 基层
34
▪ 联想集团简介 ▪ 员工发展在联想 ▪ 员工培训在联想 ▪ 建设学习型联想
35
联想如何建立自己的集体学习能力
一、自我超越奠定基础 二、以客户为师赢得市场先机 三、共同利益体是竞争力保障 四、管理三要素建立学习机制 五、总结中提高
统一性，坚决服从总裁室的领导，不允许为了本部门的利益和 别的部门造成摩擦。
41
管理三要素——定战略
各级领导干部要有大局观，要懂得长远考虑 ，形成发展 目标以后学会分解成具体的战术步骤和实施策略，并在 发展过程中不断调整。
42
管理三要素——带队伍
塑造独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围， 培养领军人物，为未来发展奠定基础。
40
管理三要素——建班子
企业要有一个具有统一意志、团结协作、战斗力极强的 领导班子，领导人要讲领导艺术，要光明磊落，坚决拒 绝宗派。
联想的骨干，必须要有事业心，标准就是要有牺牲精神。 联想骨干，必须堂堂正气，光明磊落，不许拉帮结派，有问题
摆在桌面上谈。 联想的骨干，必须坚持“大船结构”的基本原则，坚持公司的
联想人力资源开发实践
1
▪ 联想集团简介 ▪ 员工发展在联想 ▪ 员工培训在联想 ▪ 建设学习型联想
2
联想的使命
公司简介
为客户： 提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加
简便、高效、丰富多彩；
为社会： 服务社会文明进步; 为股东： 回报股东长远利益； 为员工： 创造发展空间, 提升员工价值，提高工作生活质量。
24
岗位轮换
岗位 需要相关任职经验的关键岗位，包括序列内的 轮岗和跨序列的轮岗，如区域与事业部之间的 产品经理、市场销售类岗位
人员 重点对象是工作满2－3年的骨干员工
25
信息平台－－空缺职位信息发布
空岗信息发布系统： 所有空缺职位适时在公司内部主页上公布，优 先对内部员工开放
竞聘信息发布： 基层和中层管理职位优先给内部员工发展机会， 鼓励员工通过竞聘方式展示自我、脱颖而出
•业绩完成情况
•个人民主评议 分析报告
•工作环境指数 （Q12结果）
▪不同层级干部 的胜任能力要求
1、述能会：
•个人能力自述
•听取上级和同事的意 见和发展建议
2、高潜质圆桌会议：
•参加人：直线上级， 隔级上级，HR人员
•推荐向高一层发展的 高潜质人员
•每个干部的能 力优劣势评价
•确定各层干部 的高潜质者及 其培养计划
•上级与下级一 对一反馈面谈， 执行发展计划
19
员工潜力界定：能力业绩二维表
能高 力
业绩不佳
分析原因，给予 警告，严格要求 提升绩效，职位
调整
中
不适岗
换岗/淘汰
低
低
中坚力量
沟通明确下一 步，加强业绩 辅导，合理激励
表现尚可
考虑发展
超级明星
规划快速发展 的下一步， 重点激励
中坚力量
明确能力发展 重点，提升能 力，合理激励
信息技术能力
项目管理能力 客户关系管理能力
年
市产客销
一
场品户售
次
信知关业
的
息识系务 分技管管
胜
析术理理
任
能能能能
能
力力力力
力
评
该序列通用能力 该序列通用能力 该序列通用能力
估
联想全员核心胜任能力
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员工潜力识别：管理序列能力体系
干部能力模型
360度评估方式
上级
本人
被评者
同事
下级
18
员工潜力识别：干部述能会与圆桌会议
36
自我超越奠定基础
自我超越的路径：三心（责任心、进取心、事业心） 多级发动机机制：鼓励企业创新的全员学习氛围 建立乐于学习的环境：工作学习化、学习工作化
37
以客户为师赢得市场先机
1. 向客户学习——强调全过程客户体验 2. 向市场学习
96年万元奔腾：应对中国市场的需求和变化 3. 向竞争对手学习
3
联想的愿景
高科技的联想 服务的联想 国际化的联想
4
联想的核心价值观
联想文化螺旋发展模型
灵活自主
支持导向
亲情文化
创新导向
内
诚信共享
部
创业创新
运
营
精准求实
服务客户
严格文化
规则导向
目标导向
过程控制 5
创业文化
外 部 发 展
服务文化
联想的核心价值观
公司简介
服务客户
我们的价值在于拥有客户，我们通过产品、技术和方案 为客户提供全方位的服务
管理能力
目标管理 员工辅导 团队协作 团队建设与激励
M01-MAL一线经理培训（16H） M02-联想组织管理模式（2H） M03-目标与计划制定（8H） M04-非HR的人力资源战略（4H）
M05-教练式辅导（Coaching） （16H）
M06-情境领导（16H）
M07-管理案例跟进辅导（8H）
把员工带向职业成功 把企业带向事业成功
事业
业务
有成
HR
发展空间 事业舞展道路
联想的职业发展道路
员
多途径的发展道路：
工
•管理序列
级 别
•20多个专业序列
•员工可在序列内纵向发
…
展，也可以跨序列发展
…
管理
研发
销售 …… 岗位序列
11
联想员工的职业发展道路
级别 5-7 4 3 2 1
（效果：骨干员工很少流失） 3. 员工发展计划，为所有员工提供发展空间：没有天花板的舞台
例： 管理/专业序列发展体系、轮岗制度、全员培训计划
39
管理三要素建立学习机制
1. 建班子——联想的集体决策与集体智慧； 2. 定战略——集体明确目标分几步走才能实现，保证执行
的彻底性；
3. 带队伍——发动全员来实现组织目标；指导型管理方式
软 硬 工业
产品 质量 采 物 商 物 生产 技术 业务 技术 系统 应用 市场 渠道 客户 项目 业务规 财 审 人力 法 公共 行政
岗位序列 件 件 设计 工程 管理 管理 购 控 务 流 管理 支持 咨询 咨询 平台 开发 推广 销售 销售 管理 划支持 务 计 资源 务 关系 后勤 其它
……
组织结构和岗位设置
流程规范体系
实
目
现
标
各
与
战
层层计划
各级干部
组织推进
项 战
略
略
规
目
划
标
企业文化建设 激励体系建设 培训体系建设
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总结中提高
系统思考：屋顶图、木桶理论等 发挥优势：指头理论等
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联想管理理论 管理基础——屋顶图
产品的研发 生产、销售 物流、资金流 信息流的管理
机制、文化
45
联想管理理论
商
务
务
质 量
销 售
各级管理者培训
培训手段：
内请师资培训 外派培训 E-learning 自助化学习中心
31
学习平台
培训项目名称 报到培训
新员工网上培训 集团入职培训 通用技能培训 专业技能培训 新任经理培训 处级经理培训 中高层干部培训
课程性质 必修 必修 必修 选修 选修 必修 选修 选修
时间 报到当天 到岗后2周内 到岗后2个半月内
每年 每年 任职后2个半月内 每年 每年
32
学习平台－－领导力培训
模块 领导能力
能力要求
战略思维 变革管理
培训课程项目与拟学时 L01-战略规划与管理（8H） L02-组织绩效管理--平衡计分卡（16H） L03-变革管理（16H） L04-企业文化建设（8H） L05- 学习型组织-第五项修炼（16H）
行政序列
领导者 管理者 监督者
专业序列
资深专家 高级专家
专家
有经验者 初做者
12
联想员工的职业发展道路
联想的专业序列划分
类别
IT产品序列
IT服务序列
通用序列
职能管理
专业序列
研发 工程 产品 质量
运作
客服 IT咨询 项目实施
市场销售
项目 管理 业务规
财
审
人力 法 公共 行政
其它
划支持 务 计 资源 务 关系 后勤
和计划
每年至少1次面谈
–每次考核隔级上级与“优 秀”和“尚待改进”员工 面谈
–谈发展计划 –谈发展中的困惑和问题 –不少于40分钟
23
员工下一步发展面谈与计划
员工发展
面对面 直言不讳话短长
心比心 开诚布公助成长
5个问题:
1. 回顾员工的业绩、能力 2. 讨论下一阶段的主要工作目标 3. 分析员工的能力/素质与未来目标 4. 启发员工正确看待自己的发展问题（可能的下一步） 5. 实现下一步的计划措施
人力资源开发的理念 联想的职业发展道路 员工潜力识别 员工发展资源
8
联想的员工发展理念
员工是发展自我的主人，对自己的职业发展负 责，主动规划个人职业生涯
发展是对高绩效的回报，只有高绩效才有持续 发展
员工发展是上级和下级互动沟通，企业与个人 共同走向成功的过程
9
联想人力资源开发理念
员工
自我负责 主动规划
木桶理论：管理深度
用户
文化管理
产 研 制 运 市 渠服
战略管理
木 桶
业务管理
品 发 造 筹 场 道务
组织管理 人的管理