人力资源开发实践培训教材(PPT 46页)

软 硬 工业
产品 质量 采 物 商 物 生产 技术 业务 技术 系统 应用 市场 渠道 客户 项目 业务规 财 审 人力 法 公共 行政
岗位序列 件 件 设计 工程 管理 管理 购 控 务 流 管理 支持 咨询 咨询 平台 开发 推广 销售 销售 管理 划支持 务 计 资源 务 关系 后勤 其它
……
以事实为依据，用数据说话，精益求精，纪律严明,努
精准求实 力探求做事规律
诚信共享
诚实做人，尊重他人，相互协作，把个人追求融入企业 长远发展之中
创业创新 坚持学习与开拓，勇于拼搏，主动承担责任，不断超越
自我
6
▪ 联想集团简介 ▪ 员工发展在联想 ▪ 员工培训在联想 ▪ 建设学习型联想
7
员工发展在联想
III级
II级
I级
……
13
联想员工的职业发展道路
行政发展路线
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联想员工的职业发展道路
联想研究院员工的专业发展道路
▪ 首席科学家：公司级产品/技术决策 ▪ 首席研究员：研究院级技术方向决策 ▪ 资深研究员：技术方向指导和建议 ▪ 研 究 员：重大项目负责人 ▪ 副 研 究员：业务骨干、领域专家 ▪ 助理研究员：基层研发人员 ▪ 见习研究员：入门级技术人员
•上级与下级一 对一反馈面谈， 执行发展计划
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员工潜力界定：能力业绩二维表
能高 力
业绩不佳
分析原因，给予 警告，严格要求 提升绩效，职位
调整
中
不适岗
换岗/淘汰
低
低
中坚力量
沟通明确下一 步，加强业绩 辅导，合理激励
表现尚可
考虑发展
超级明星
规划快速发展 的下一步， 重点激励
中坚力量
明确能力发展 重点，提升能 力，合理激励
表现尚可
保留原位
中
高
20
业绩
员工发展的辅助体系
员工发展
• 以课堂、网上等正 规形式对特定知识 和技能的培训 • 学历教育
正规培训
在职培训/ 辅导
在工作中不断给 予反馈和辅导， 以提高员工能力 和绩效
员工发展 辅助体系
指导
通过岗位轮换 和特殊任务达 到明确的发展 目标
岗位轮换
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为员工职业发 展提供指导和 支持
（效果：骨干员工很少流失） 3. 员工发展计划，为所有员工提供发展空间：没有天花板的舞台
例： 管理/专业序列发展体系、轮岗制度、全员培训计划
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管理三要素建立学习机制
1. 建班子——联想的集体决策与集体智慧； 2. 定战略——集体明确目标分几步走才能实现，保证执行
的彻底性；
3. 带队伍——发动全员来实现组织目标；指导型管理方式
3
联想的愿景
高科技的联想 服务的联想 国际化的联想
4
联想的核心价值观
联想文化螺旋发展模型
灵活自主
支持导向
亲情文化
创新导向
内
诚信共享
部
创业创新
运
营
精准求实
服务客户
严格文化
规则导向
目标导向
过程控制 5
创业文化
外 部 发 展
服务文化
联想的核心价值观
公司简介
服务客户
我们的价值在于拥有客户，我们通过产品、技术和方案 为客户提供全方位的服务
联想人力资源开发实践
1
▪ 联想集团简介 ▪ 员工发展在联想 ▪ 员工培训在联想 ▪ 建设学习型联想
2
联想的使命
公司简介
为客户： 提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加
简便、高效、丰富多彩；
为社会： 服务社会文明进步; 为股东： 回报股东长远利益； 为员工： 创造发展空间, 提升员工价值，提高工作生活质量。
木桶理论：管理深度
用户
文化管理
产 研 制 运 市 渠服
战略管理
木 桶
业务管理
品 发 造 筹 场 道务
组织管理 人的管理
理 论
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行政序列
领导者 管理者 监督者
专业序列
资深专家 高级专家
专家
有经验者 初做者
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联想员工的职业发展道路
联想的专业序列划分
类别
IT产品序列
IT服务序列
通用序列
职能管理
专业序列
研发 工程 产品 质量
运作
客服 IT咨询 项目实施
市场销售
项目 管理 业务规
财
审
人力 法 公共 行政
其它
划支持 务 计 资源 务 关系 后勤
人力资源开发的理念 联想的职业发展道路 员工潜力识别 员工发展资源
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联想的员工发展理念
员工是发展自我的主人，对自己的职业发展负 责，主动规划个人职业生涯
发展是对高绩效的回报，只有高绩效才有持续 发展
员工发展是上级和下级互动沟通，企业与个人 共同走向成功的过程
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联想人力资源开发理念
员工
自我负责 主动规划
管理能力
目标管理 员工辅导 团队协作 团队建设与激励
M01-MAL一线经理培训（16H） M02-联想组织管理模式（2H） M03-目标与计划制定（8H） M04-非HR的人力资源战略（4H）
M05-教练式辅导（Coaching） （16H）
M06-情境领导（16H）
M07-管理案例跟进辅导（8H）
•业绩完成情况
•个人民主评议 分析报告
•工作环境指数 （Q12结果）
▪不同层级干部 的胜任能力要求
1、述能会：
•个人能力自述
•听取上级和同事的意 见和发展建议
2、高潜质圆桌会议：
•参加人：直线上级， 隔级上级，HR人员
•推荐向高一层发展的 高潜质人员
•每个干部的能 力优劣势评价
•确定各层干部 的高潜质者及 其培养计划
每年 每年 任职后2个半月内 每年 每年
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学习平台－－领导力培训
模块 领导能力
能力要求
战略思维 变革管理
培训课程项目与拟学时 L01-战略规划与管理（8H） L02-组织绩效管理--平衡计分卡（16H） L03-变革管理（16H） L04-企业文化建设（8H） L05- 学习型组织-第五项修炼（16H）
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管理三要素——建班子
企业要有一个具有统一意志、团结协作、战斗力极强的 领导班子，领导人要讲领导艺术，要光明磊落，坚决拒 绝宗派。
联想的骨干，必须要有事业心，标准就是要有牺牲精神。 联想骨干，必须堂堂正气，光明磊落，不许拉帮结派，有问题
摆在桌面上谈。 联想的骨干，必须坚持“大船结构”的基本原则，坚持公司的
组织结构和岗位设置
流程规范体系
实
目
现
标
各
与
战
层层计划
各级干部
组织推进
项 战
略
略
规
目
划
标
企业文化建设 激励体系建设 培训体系建设
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总结中提高
系统思考：屋顶图、木桶理论等 发挥优势：指头理论等
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联想管理理论 管理基础——屋顶图
产品的研发 生产、销售 物流、资金流 信息流的管理
机制、文化
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联想管理理论
把员工带向职业成功 把企业带向事业成功
事业
业务
有成
HR
发展空间 事业舞台
体系搭建 机制保障
10
联想员工的职业发展道路
联想的职业发展道路
员
多途径的发展道路：
工
•管理序列
级 别
•20多个专业序列
•员工可在序列内纵向发
…
展，也可以跨序列发展
…
管理
研发
销售 …… 岗位序列
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联想员工的职业发展道路
级别 5-7 4 3 2 1
员工发展导入：指导人制度
员工发展
为每个新员工指定一名指导人 关注新员工的体验：
指导人的四个一要求： 新员工到岗第一天、第一周、第一个月、第一个季度 对指导人的考核： 纳入指导人当期的考核内容； 部门内评选优秀指导人。
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员工发展
工作过程辅导和定期绩效面谈
日常工作辅导＋每年至 少4次正式面谈
沟通目标实现程度 找原因 制定改进计划与措施 沟通明确下一阶段的目标
和计划
每年至少1次面谈
–每次考核隔级上级与“优 秀”和“尚待改进”员工 面谈
–谈发展计划 –谈发展中的困惑和问题 –不少于40分钟
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员工下一步发展面谈与计划
员工发展
面对面 直言不讳话短长
心比心 开诚布公助成长
5个问题:
1. 回顾员工的业绩、能力 2. 讨论下一阶段的主要工作目标 3. 分析员工的能力/素质与未来目标 4. 启发员工正确看待自己的发展问题（可能的下一步） 5. 实现下一步的计划措施
M08-团队建设与管理（8H）
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高层
中层
基层
学习平台－－领导力培训
模块 思维与解决
问题
个人品质与 态度
能力要求 学习创新 系统思考 沟通与影响力 客户意识 经营敏感
诚信正直 积极进取 自我认知
培训课程项目与拟学时
M01-六顶思考帽（16H） M02-问题分析与解决（16H） M03-有效的管理沟通（8H） M04-管理者非权威影响力（8H） M05-高效会议主持（8H） M06-高级商务礼仪（4H） M07-商务演讲技巧（16H） M08-全面客户服务（16H） M09-企业经营决策沙盘模拟（16H） M10-非财务的财务管理（16H）
广阔的技术发展空间
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员工潜力识别：胜任能力评估与发展
领导力 管理力
了解员工的能力和发展潜力， 帮助员工自我认知和发展定位
专业序列胜任能力
全员核心胜任能力
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员工潜力识别：专业序列胜任能力
每
IT管理咨询序列
渠道销售序列
客户销售序列
营销策划实施能力 渠道管理支持能力 渠道规划建设能力 产品知识技术能力 市场信息分析能力 业务流程分析应用能力
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人才的发展空间
员工发展
加 入
入职培训
发
展
轮岗
绩
效
行政升迁
联
实 现 个
想
计
指导人
划
培训
管 专业发展 理
人 价 值
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▪ 联想集团简介 ▪ 员工发展在联想 ▪ 员工培训在联想 ▪ 建设学习型联想
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员工培训
培训就是业务； 培训就是管理； 培训是个人发展的最好途径。
管理者一项重要职责就是培养下属， “下属能 力 差不是你的责任，不能提高下属的能力就是你的责任”。 我们每一个干部和员工都要创造学习型的组织、部门和 个人，在竞争的环境下，让每个岗位不断增值和更加具 有竞争力。
信息技术能力
项目管理能力 客户关系管理能力
年
市产客销
一
场品户售
次
信知关业
的
息识系务 分技管管
胜
析术理理
任
能能能能
能
力力力力
力
评
该序列通用能力 该序列通用能力 该序列通用能力
估
联想全员核心胜任能力
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员工潜力识别：管理序列能力体系
干部能力模型
360度评估方式
上级
本人
被评者
同事
下级
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员工潜力识别：干部述能会与圆桌会议
商
务
务
质 量
销 售
各级管理者培训
培训手段：
内请师资培训 外派培训 E-learning 自助化学习中心
Biblioteka Baidu31
学习平台
培训项目名称 报到培训
新员工网上培训 集团入职培训 通用技能培训 专业技能培训 新任经理培训 处级经理培训 中高层干部培训
课程性质 必修 必修 必修 选修 选修 必修 选修 选修
时间 报到当天 到岗后2周内 到岗后2个半月内
——联想集团CEO杨元庆
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联想培训的分析
企业战略与文化
员工培训
员工发展期望
职责1
...
职责2
职责n
观念、技能
岗位要求 观念技能
员工现实 观念技能
评估
企业能力体系
培训需求
企业课程体系
组织实施
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解决方案
学习平台——培训课程体系
专业课程
（细分到岗位）
产
品
…...
研
发
管
公共
理
采
课程
购
财
战略与文化 通用技能
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自我超越奠定基础
自我超越的路径：三心（责任心、进取心、事业心） 多级发动机机制：鼓励企业创新的全员学习氛围 建立乐于学习的环境：工作学习化、学习工作化
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以客户为师赢得市场先机
1. 向客户学习——强调全过程客户体验 2. 向市场学习
96年万元奔腾：应对中国市场的需求和变化 3. 向竞争对手学习
M11- Seven Habits （24H）
高层 中层 基层
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▪ 联想集团简介 ▪ 员工发展在联想 ▪ 员工培训在联想 ▪ 建设学习型联想
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联想如何建立自己的集体学习能力
一、自我超越奠定基础 二、以客户为师赢得市场先机 三、共同利益体是竞争力保障 四、管理三要素建立学习机制 五、总结中提高
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岗位轮换
岗位 需要相关任职经验的关键岗位，包括序列内的 轮岗和跨序列的轮岗，如区域与事业部之间的 产品经理、市场销售类岗位
人员 重点对象是工作满2－3年的骨干员工
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信息平台－－空缺职位信息发布
空岗信息发布系统： 所有空缺职位适时在公司内部主页上公布，优 先对内部员工开放
竞聘信息发布： 基层和中层管理职位优先给内部员工发展机会， 鼓励员工通过竞聘方式展示自我、脱颖而出
从前：向HP学习财务控制、渠道管理 今天：INTEL启发引入MAI课程培训
90%学习，10%创新！
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共同利益体是竞争力保障
1. 把个人的追求融入到企业的长远发展之中的企业设计 ； ——战略和组织设计，给高层不断发展的舞台 ——不断拓展的新业务中培养领军人物；
（效果：联想高层没有流失） 2. 以股票期权为核心的激励机制，留住骨干员工；
统一性，坚决服从总裁室的领导，不允许为了本部门的利益和 别的部门造成摩擦。
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管理三要素——定战略
各级领导干部要有大局观，要懂得长远考虑 ，形成发展 目标以后学会分解成具体的战术步骤和实施策略，并在 发展过程中不断调整。
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管理三要素——带队伍
塑造独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围， 培养领军人物，为未来发展奠定基础。