对员工组织公平感的分析与思考

摘要：本文主要介绍了组织公平感的含义、结构及功能，简要介绍了国内外学者对组织公平感的研究状况，并分析了组织公平感三要素与员工行为的关系，最后从人力资源管理角度提出了如何提高组织公平感的建议和措施，对企业人力资源管理有着较为重要的参考价值。

关键词：组织公平感 人力资源管理

一、引言

组织公平是组织或企业内部，员工对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的一种公平感受。组织公平可划分为两个层面：第一层面为组织公平的客观状态。在这一层面上，企业可以通过不断完善各种组织制度、建立相应的程序和措施来实现组织公平。第二层面为组织公平感，即在组织中员工对组织公平的主观感受。这二者有联系，但也存在差别。一个“公平的制度”如果不被员工所认识和接纳，那它对员工行为的影响力就不能得到充分的发挥。因此，从组织行为学的角度上讲，组织公平感更为重要，所以，对组织公平问题的探讨实际上可以归结为是对组织公平感的探讨。

从国内外的研究结果分析，组织公平感受很多因素的影响。首先，由于员工个体的差异，使每个人对组织公平的理解各不相同。性别、年龄、能力、教育背景和社会地位的不同，人们往往对组织公平产生不同的评判标准。其次，由于用来分配的资源和分配的形式不同，很难做到绝对的公平。常见的分配形式有工资、奖金、福利、住房补贴和养老保险等物质层面的分配形式，还有晋升、培训、学历教育和荣誉等精神层面的分配形式。再者，不同地域间的文化背景和观念也会影响到人们对组织公平的理解。本文通过对组织公平感研究现状的分析，从人力资源管理角度提出提高员工组织公平感的具体建议和措施，对企业管理具有一定的参考价值。

二、员工组织公平感研究现状分析

1.组织公平感的结构研究

组织公平主要包括三部分：分配公平、程序公平和互动公平。

关于组织公平的研究最早起源于亚当斯的公平理论。亚当斯在组织科学中提出，公平感主要是指报酬数量分配的公平性。该理论偏重于分配的结果，后来被称为“分配公平”。他认为，在企业环境中，员工不仅关注自己所得报酬绝对值的大小，更关注报酬的分配是否公平合理，以及是否受到公平的对待。公平与否主要依据员工对自己的投入或贡献与所得报酬的比较。当员工发现自己的投入或贡献与所得报酬之比同他人的投入或贡献与所得之比相等时，就感到所受待遇是公平合理的；反之，则会产生不公平感。当员工缺

乏公平感时，就会产生不满情绪，如，消极怠工或产生离职倾向等。就会想到用什么方法和过程能保证分配结果的相对公平。这就涉及到程序公平的概念。1975年，瑟保特和沃尔克提出了程序公平问题，他们认为只要人们有过程控制的权利，不管最终判决结果是否对自己有利，人们的分配公平感都会显著增加。这一理论的提出引发了对程序公平的研究，使组织公平感研究进入了一个新阶段。

1980年，莱文瑟尔等把程序公平的观点应用到了组织环境中。为了保证分配公平，他们提出了程序公平的六条标准：（1）一致性规则，即分配程序对不同的人员或在不同的时间应保持一致性；（2）避免偏见规则，即在分配过程中管理者应该摒弃个人的私利和偏见；（3）准确性规则，即应依据正确的信息进行决策；（4）可修正规则，即决策应有可修正的机会；（5）代表性规则，即分配程序能代表和反映所有相关人员的利益；（6）道德与伦理规则，即分配程序必须符合一般能够接受的道德与伦理标准。这一程序公平标准涉及到分配制度的制定、执行和完善，是对程序公平的比较系统和全面的评价。实践表明，这些标准基本上已包含了实现组织公平的主要内容，如果企业严格按照这些标准执行分配，员工的组织公平感将得到提高。

1986年，毕斯和牟格开始关注“互动公平”——人际互动方式，对组织公平感的影响。研究结果发现，互动公平也会影响分配公平。后来，格林伯格又提出将互动公平分成两个部分：一种是“人际公平”，指在执行程序或决策时，上级对下属是否有礼貌，是否考虑到对方的尊严，尊重对方等；另一种是“信息公平”，指执行程序或决策时是否给当事人传达了应有的信息。

研究者认为，当分开考察程序公平和互动公平时会发现两者存在一定的相关性。程序公平和互动公平通过不同的机制对员工的行为产生独立的影响，但互动公平同时又隶属于程序公平。从理论上分析，人际公平、信息公平其实也属于程序公平的范畴，而互动公平则包含了更多的内容，如上级与下属的关系等。

2.组织公平感与员工行为的关系

研究者认为组织公平的行为目标由三个方面组成：（1） 绩效效能，包括个人绩效和组织绩效等；（2）集体意识，包括员工的组织承诺、与上级和同事的信任关系、离职倾向等；（3）个人价值，包括个人受尊重的程度、工作满意度、自我实现程度等。组织公平感对员工的许多行为表现都会产生影响，而从组织公平感的各维度（分配公平、程序公平和互动公平）分别

研究分析，他们对员工在组织中的行为表现的影响程度又存在差异，各有不同。

组织公平感与绩效效能的关系主要体现在分配公平和程序公平对绩效的影响。按照亚当斯的理论，如果个人对自己的投入与回报感到公平，即实现分配公平，他就会爱岗敬业，努力工作；否则就可能降低努力程度，消极怠工，甚至出现离职倾向。而程序公平能对员工产生的长期绩效，特别是对知识型员工的激励产生积极的影响。

组织公平感与集体意识的影响主要体现在组织承诺、与上下级的信任关系和离职意愿等方面。研究发现，分配公平、程序公平能有效地预测组织承诺中的情感承诺，即员工在多大程度上认同自己的组织，并以组织目标为自己的目标。此外，程序公平能提升员工对政策制定者和上级的信任度，从而增强员工的集体意识。

许多研究者还认为，组织公平感对员工的个人价值实现也有积极的影响。这类研究集中在以结果满意度和工作满意度的相关研究上。结果满意度主要包括员工对个人获得报酬的满意度、晋升的满意度和绩效评估的满意度等，而工作满意度是指员工对其工作的总体感受。一般认为，分配公平与结果满意度的关系最为紧密，而程序公平对工作满意度的作用高于分配公平和互动公平。

综上所述，组织公平感与员工的绩效、员工的集体意识和员工的个人价值实现等都有着密切的联系。尽管分配公平、程序公平、互动公平的作用存在差异，但它们都是组织公平感的重要组成部分。

三、提高员工组织公平感的意义和途径

首先，要建设一套科学公平的薪酬体系。薪酬体系建设主要考虑两个方面：内部公平和外部公平。内部公平是要按照员工的岗位和业绩，将员工的薪酬进行分类设计与考核，让员工在相互比较时感受到分配公平；外部公平则应注意遵从市场经济的法则，尽可能使企业的薪酬水平达到同行业或市场的平均水平。因为，差距太大会降低员工的薪酬满意度，容易使员工产生离职倾向。

目前，我国国有企业在薪酬考核方面存在不少问题，主要表现在缺乏一套稳定的、与市场接轨的、系统的薪酬考核体系；没有严格地、科学地实施薪酬考核；没有将薪酬考核的结果与晋升、培训和薪酬紧密地结合起来。作为企业的管理者，应注重战略在企业内部的沟通和落实，将员工的利益与企业的效益紧密挂钩，实现对员工个人价值的公正、客观衡量和公平回报。同时，实施市场化的薪酬策略，建立一套内部具有公正性、外部具有竞争力的薪酬制度，从而提升员工的组织公平感和薪酬满

意度，激发员工的工作积极性。

同时，根据莱文瑟尔等对组织公平与薪酬满意度的关系研究结果，组织政策的稳定性和可完善性是程序公平的重要组成部分。如果政策变更过于频繁，就与程序公平中的一致性规则相矛盾，会使员工无所适从，产生不公平感。所以，管理者在建设薪酬体系时，需保证制度的稳定性和可完善性。

其次，要注重员工的民主参与权。根据瑟保特和沃尔克的研究，不管最终的分配结果是否公平，只要赋予员工参与权，并实施参与，公平感就会提高。所以，企业应注重员工对政策制定的参与权，特别是涉及到企业发展和员工利益的。如组织的发展战略、分配制度、激励制度、晋升制度和考评制度等的制定与实施。员工通过参与，可以对制度制定的背景、原则和利弊有全面的了解，这对制度的实施与落实具有积极的推动作用。不过，实施民主参与可能会带来观点难统一、争议激烈、决策缓慢等问题。因此，在民主评议前要对制度进行测算和评估，编制计划与方案，明确要求和期限，以保证决策的及时性。

第三，要建立申诉制度。即使企业推行了民主参与制，由于决策和制度本身的缺陷，仍然可能出现不公平的问题。根据瑟保特的研究，申诉是产生公平感的重要影响因素。如何实现制度的逐步完善，并保证制度得到有效实施？建立并推行申诉制度无疑是一个有效的办法。申诉有多种形式，正常的申诉渠道是根据企业内部管理级别逐级上报。当然，为了减少员工的顾虑，也可以在企业内部设立匿名信箱、电话等，由专人负责处理这些申诉，并给予及时反馈，以鼓励员工的申诉行为。

最后，企业可通过畅通沟通渠道，改进组织内部关系，提高互动公平感。在国有企业，管理者通常会以家长式的身份和作风对待下属，长此以往员工有意见不敢提也不愿提，加上管理者在企业中往往掌握着较多的资源，员工在这方面相对处于劣势，造成管理者与普通员工的心理距离越来越大，从而产生信息的不对称，容易导致决策失误。与此同时，不管一个组织的制度如何完善，执行过程如何严格，总会有一些人由于主观或客观的原因对分配结果不满意，从而降低员工的组织公平感。在这种情况下，在管理层与员工之间应建立一套完善的沟通机制，做好信息的及时传递与解释，帮助员工全面了解组织的情况，让员工感受到组织对他尊重和重视，从而提高员工的公平感。

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