戴尔公司战略分析

戴尔公司战略分析

有人戏言e泻千里然而

作为一个执个人电脑制造业之牛耳的企业

这种逆流而上的发展分外的引人注目

戴尔公司超过了IBMÅÅÃûµÚ¶þµÄ¹«Ë¾´÷¶ûµÄ¼ÆËã»ú²úÏúÖ±ÏßÉÏÉý

´÷¶û¹«Ë¾µçÄÔµÄÍøÉÏÏúÊÛ¶î´ÓÉÏÒ»ÄêµÄ600万美元/天猛增到1800万美元/天戴尔公司的网上年销售额将达到64亿美元到2000年底

戴尔公司一枝独秀所有这些喜人的业绩都得益于卓越的公司战略设计

戴尔公司战略介绍

所谓的企业战略业务层面的战略和公司层面的战略

而公司层面的战略是指一家多角化经营公司的总体计划

戴尔的战略主要是指前者

下面我们将分别就这两点加以介绍

一

真正按照顾客的要求来设计制造产品

不同于硅谷那些迅速发家的技术新贵它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可能消弭一切中间环节在第一时间把市场需求和高度模块化的半成品组装起来

从而使市场潜力充分地释放了出来戴尔已经成了速度的象征

目前而中国IT巨头联想集团是30天

很少有公司能够像戴尔这样近乎完美地把握着市场的节奏翩翩起舞

第一了解他们的需求并且把产品直接销售给顾客

了解他们真正的需求和好恶这个过程不是单独的

制造到销售的整个营运过程而是通过电话拜访以及现在的借助于网络沟通等多种渠道

及时获知他们对于产品并知道顾客希望能买到什么样的新产品

所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品再接受顾客定单

这样就能够保证按照顾客需求提供产品

市场细分戴尔在产品细分之外还加上顾客细分专门了解顾客需求

获得更大的市场机会

拥有自己的销售财务技术支援与制造等功能

对于他们所代表的财务机会更能精确衡量

获利率并能据此调整行动戴尔将顾客分为大型企业教育机构小型企业以及一般消费者大中型企业客户既能满足顾客的个性化需求获取规模经济效益遂决定作为业务重点大公司客户在戴尔的净销售额中的比重已从1991年的59%升至1997年的70%

第三在计算机市场上

价格不断下降技术经常更新

因此产品库存最容易造成亏损时间就是金钱

用同样的代价,每月可以买到功能提高2%的个人电脑个人电脑削价时代销商退货时

对于本公司尚未销出的库压产品,当然要自己背包袱

但在直销模式下

而无需根据对市场的预测制定生产计划先批量制成成品

这样做的结果是可以降低制造成本由于戴尔公司只是在接到一批定货时才要求供应商及时提供个人电脑部件

如前所述电脑部件价格不断下调随时进货新型部件不但有利于降低整机成本这些也都可以转化为竞争优势动态随机存取存储器 (DRAM)由于供过于求这为戴尔公司盈利创造了极为有利的条件

留之无用,弃之可惜

　大规模定制

大规模定制采用的原理是由丰田公司提出的精益生产模式

要在一个企业里同时获得极高的生产率

其核心产品策略是快速低成本的满足顾客要求一方面强调较高的差异性通过让顾客更多的感受到自己产品与竞争对手产品的差异

实现这样一种生产方式面临着巨大的挑战同时又不能因为产品内部多样化而导致额外的成本和时间的延误

否则就可能为预防供应中断而增加原材料库存或因销售渠道不畅而产生产品积压

电子商务的出现使得圆满解决这两个问题成为可能

戴尔将自己与供应商将整个价值链整合成了一个虚拟的企业使用互联网作为一个销售渠道

将他们融入到戴尔当中

要求有一个动态的存货控制

戴尔就可以要求供应商在产品质量和效率上达到新的高度

使他们知道自己的存货状况与补货需求

通过从到

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在大规模定制战略方面其成功的原因可归结为

精简产品从供货到制造流程的复杂企业管理模式了解新技术发展情况都是根据客户的具体要求组装的就必须掌握各个客户订货以及自己企业各种资产的全部信息

他们最关键的竞争武器就是掌握信息戴尔公司为福特汽车公司不同部门的员工设计了不同的配置戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员

工从而为顾客组装合适的硬件

目前在硬盘能力

每种选择都有花多少钱和省多少钱的明确说明因为没有必要处理积压的未销售产品

戴尔公司的后勤服务软件十分全面和先进

二

可以分为两个层面

其中业务层面的战略主要解决如何在一个具体的可识别市场上构建可持续竞争优势的问题作为一

家专业生产个人电脑的企业

因此必须对21世纪企业竞争的格局有一个清醒的认识企业的竞争格局有了较大的变化

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旧的大规模生产方式新的大规模定制模式低成本标准产品买的起定制产品

产品开发及生命周期长产品开发及生命周期短

以生产效率为主以整个过程效益为主

管理费用高管理费用低

库存大按订单生产

高成本多样化低成本多样化

与供应商之间的关系差与供应商之间相互依存

忽略了很多客户的需求对变化的客户需求的快速相应

竞争主体传统经济下的竞争主体是企业尤其是信息革命的冲击使得竞争主体从单个企业转向整条价值链

企业与企业之间的竞争正逐步演变为一条价值链与另一条价值链之间的竞争21世纪的人类已经进入了社会生产能力与商品过剩的时代由于互联网可以提供无限的信息渠道非在线有了更大的选择空间和余地个性化因此企业能否快速响应客户的个性化需求变化

在这种情况下

还必须将经营中的有关方面制造工场

客户等纳入到一个紧密地价值链中才能够迅速对商场的变化做出反应