AC(评鉴中心)在人才管理与发展的应用

管理才能评鉴中心AC在人才管理的应用
作者,台湾贤云管顾团队.首席执行官兼首席顾问
『人对了，就成功一半』
对人力资源管理而言，人才甄选是重要的课题，新进人才的招募甄选现在最常使用的评鉴方式为面谈、性向测验、笔试测验；对一般职务的甄选而言，基本上只要负责面谈的主管拥有BEI面谈技巧加上使用结构式面谈问题，不会有太大的问题。

但是如果是晋用主管阶层，只是靠面试并不能保证百分百成功的找到适合公司的主管人才。

或者经验辨试
『主管对了，问题就会减少一半』
在清朝光绪年间，某日，李鸿章带了三个人去见曾国藩，并推荐这三人任职，曾国藩在一番观察后，对李鸿章说：『刚才你们在大厅等待时，我从外面走进来，经过这三个人的面前，右边那位垂首不敢仰视，可见他为人恭敬厚实，可以委任补给后勤的工作；中间那位，表面上必恭必敬，但我ㄧ走过后，马上左顾右盼，可见这人心神不定且阳奉阴违，故不可用；第三位始终挺直站立，双目直视坚定有神，不卑不亢，乃大将之风，可以委以重任。

』第三位这个人就是后来被派任到台湾经略的刘铭传。

千军易得但猛将难求，当企业营运规模不断成长扩张时，经常会遭遇到主管人才不足的人才荒现状，或者是主管的能力跟不上企业的规模扩张。

当出现主管人才荒现况时，最快的方式莫过是由外部招聘，但空降主管往往是比较容易被内部老臣排挤或不适应公司文化，因为
招募甄选时，应征者比较容易掩藏自己的弱点，只展现出自己的长才，所以在找寻空降主管部队时更需要小心谨慎的甄选评鉴其文化适合度与团队领导力。

补足主管人才数量的另一个方式则是由内部培养的主管接班
养成制度，但是，如果企业本身的主管绩效考核及晋升评鉴制度不够完善时，一但进行主管接班养成计划，就会引发组织的内部斗争。

产生的现象有现任主管故意排挤候选人，候选人彼此之间恶意竞争及没被选上候选人的人才因不满而离职等三大状况产生。

所以在进行主管接班养成计划时，要先发展出候选人的管理职能标准，列出候选人的标准时不只是考虑现在的需求，更需要注意到企业未来三到五年的发展策略，并从此策略发展出企业主管所需要的职能，再将此职能列为主管候选人的主要甄选标准。

当候选人评估的条件列举后，就要进入评估阶段，在评估人才时，公司一般会因长时间的工作相处，而使个人在组织内与高阶主管的人际互动关系，成为被评估的重点考虑项目。

而在近亲繁殖的状况下，并无法晋升到最好的主管人选。

所以评估时不能只有现任主管的意见，还需要有适当比例的客观评鉴方式所产出的分数。

职能评鉴中心是目前在美国企业界最常被使用的评鉴方式。

『职能评鉴中心』是由德国心理学家所发展出来的一种选拔军官的方法，而在第二次世界大战末期时，美国的战略勤务局首次以评鉴中心法用于遴选海外男女军官。

1956年起，工商界也开始运用此种方法来遴选干部，1958年，此套方法于密西根贝尔公司﹙Michigan Bell﹚实施，相当成功，也因此受到企业各界的瞩目。

1960年，纽约港务局将此演习应用于警察局巡官的遴选上，而通用汽车、全美保险、西尔斯、可口可乐……等公司也陆续采用。

1991年，据估计采用评鉴中心的组织至少有3000家以上，评鉴中心如雨后春笋般的
增加，迅速扩展。

针对未来管理潜能的评鉴方式，模拟演练为最佳的评鉴工具，且此工具广为国际企业所使用，台湾则由中钢于1990年首度引进甄选组长使用，但在台湾企业所推广运用的状况并不多。

因为，评鉴中心是评鉴效度最高的一种评鉴方式，但是也是建置成本最高、需求评鉴技术最高、花费时间最高的三高技术。

若要建置公司内部的管理才能评鉴中心，大约需要三百万台币，培训一位公司内部的评审员，则需要五万台币。

若企业的规模不够或公司内部的主管职位不多，那投入的成本就实在是太高了。

那是否有更简单便宜的方式来运用这项评鉴方式呢？
评鉴中心的主要组成分为三大部分
1.模拟演练题本：针对产业或公司状况进行客制化的情境模拟，演练方
式有篮中演练、分析演说、团体讨论、问题分析、工作排程、实况分
析、面谈演练、企业模拟竞赛等等。

使用方式越多则效度越高，最少
需要使用两种以上。

2.评审员：训练公司高阶主管成为公司的内部评审员，每次评鉴所需时
间约两到三天，评审员与受测者的比例约一对二，或一对一。

另外尚
须聘请外部专业评审员来协助内部评审员的评鉴结果讨论及现场评鉴
技术指导，以防止主观意识所产生的结果。

3.评鉴标准：依据公司未来策略需求所建置的管理职能模型与关键行为。

由上述的三大部分，国际评鉴机构为了下降企业操作的困难度与客制化成本，制作了领导职能模型与标准仿真演练题本，对于刚导入此项评鉴方式者，可大幅下降所需的成本。

而使用的模拟演练则只使用下列三项进行组合：
1、篮中演练（In-Basket Exercise）
篮中演练又称为公文篮演练，是管理者行政工作中的部分模拟。

这个演练的相关数据就是典型管理者桌上会看的到的文件，受测者藉由阅读
E-MAIL、签呈、报告以及留言条等，决定如何处理这些资料，然后写下意见、安排会议、或是分派工作给其他人。

评审员可以从受测者在处理状况的书面处理的内容及对状况问题重视程度的优先级等，来判断各项管理职能的强弱度，整体上可以看出受测者的执行力、决断力、领导统御、创新改善、顾客力等职能项目。

2、团体讨论（Leaderless Group Discussion）
这是一种会议演练，讨论与实际工作相关问题，是常见的评鉴中心演练形式之一。

这样的会议小组由4～8位受测者（通常是6位）所组成的，
大家的角色位阶相同，事先并无安排类似会议主席的领导者角色，他们必须在一定的时间之内针对问题达成解决方法的共识。

评审员将扮演旁观者的角色，从讨论过程及受测者所提的问题或建议，可看出多项能力指标，如沟通协调、主动积极、热诚助人、影响力、团队合作、团队领导等。

3、分析演说（Saturation Analysis Exercise）
经理人经常需要面对各式各样的问题，经由分析判断后做出行动计划，这样的情境模拟会告知受测者需在１小时内，根据所提供的书面资料完成一份十分钟的简报，并对ㄧ群人发表。

这群人代表的是公司高阶主管或是董事会。

评审员会依据简报内容及简报技巧来评估其表达能力、简报能力、影响说服力、执行力、策略力、分析分析力等。

另外评审员则只委由评鉴机构来进行，本身不培养评审员。

一方面可提高公信力，也可排除内部评审员的主观印象。

由简易版的评鉴中心所产生的结果，可运用于主管晋升评鉴流程，亦可以运用在现任主管的管理才能发展计划。

透过评鉴结果，不但可以有效安排主管的能力提升的相关培训安排或职涯发展，亦可以晋升到真正具备未来领导才能的主管人才，让企业拥有更高的竞争力。

表1：主管管理才能发展计划
主管晋
升评量表
晋升职称：
需全面加強 需部份加強 佳 優異 卓越
卓越
優異
佳
差強人意
差。