美日人力资源管理模式比较

美日人力资源管理模式比较

民营企业包括非国有控股民营企业、城乡集体企业、私营企业和个体企业。当前，民营企业已经成为社会主义经济的重要组成部分。据统计，民营经济在中国gdp中的比重已达65％，今后五年，中国民营经济发展速度将继续高于全国平均水平，预计全部民营经济占全国gdp 的比重将上升至3／4。民营企业对国民经济和社会发展特别是扩大城乡就业发挥了重要作用。但与此同时，中国每年约有100万家民营企业破产倒闭，60%的民营企业将在5年内破产，85%将在10年内消亡，中国民营企业平均寿命仅有2.9年。是什么原因导致民营企业如此短寿？从短期来看是产品问题、市场问题、技术问题、资金问题，但从深层次来看，则是人的问题，也就是人力资源管理的问题，人力资源管理的落后严重阻碍了企业的发展。本文旨在通过对比美日人力资源管理模式，结合我国民营企业实际情况，探索我国民营企业人力资源管理的发展之路。

一、美日人力资源管理模式分析

彼得·德鲁克认为人是企业里具有其它资产所不具有的“特殊能力”的资源。但那个时候，技术因素对于经济增长的贡献大大超过人力资本的贡献，因此人力资源概念没有得到企业界的关注。近十几年来，经济全球化和管理国际化掀起人们对人力资源管理研究的热潮，众多学者开始将研究方向转向国际人力资源管理研究。瑞克斯、托勒和马丁内斯等人指出，在国际人力资源管理中必须考虑和国内人力资源管理不尽相同的方面。接下来我们以国外最典型的美国和日本的模式为代表，对其人力资源管理模式的特点进行概括和总结，从而得出我国民营企业人力资源管理的基本思想。

1．美国企业人力资源管理模式分析

美国人力资源管理模式的特点是高度市场化和制度化，人力资源的吸收主要依赖外部劳动力市场，注重优秀人才的提拔，但劳资关系是对抗性的。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。人力资源管理高度专业化和制度化，讲求用规范加以控制。人力资源采取多口进入和快速提拔，以物质刺激为主，员工流动率高。

美国企业的提升政策、薪酬政策和培训政策等都能够充分调动员工工作积极性，网罗了一批世界各地的精英。任意就业政策、详细的职务分工、严格的评估手段等提高了企业的竞争力。然而，美国企业高提拔、高奖励、高刺激的管理方式也带来了短期行为，打乱了公司的长期规划，影响了公司发展战略的实施。随着收入差距的不断加大，普通员工的流失率也越来越大。任意的就业政策也给许多员工带来了严重的不安全感，降低了他们对企业的忠诚度。决策权的过度集中也越来越不适应企业的发展。

2．日本企业人力资源管理模式分析

日本企业的人力资源管理不注重市场调节，规范化和制度化程度较低，劳资关系比较融洽。人力资源主要依靠内部培训，日本企业在员工培训上的投入是美国企业的25倍。人力资源管理情感色彩较浓，“集体”意识强，侧重于靠人对企业进行控制。人力资源采取有限入口和缓慢提拔，以精神激励为主。终身雇佣制度使员工有充分的安定感、归属感。

日本企业计划及政策的制定都具有长期性，有利于企业战略的执行。劳资关系的融洽增强了员工的安全感和归属感，提高了员工对企业的忠诚度。然而，日本企业的终身雇佣制也给企业带来沉重的包袱，使得许多企业机构臃肿，人浮于事，优秀人才很难脱颖而出。激励手段的单一，特别是收入差别的缩小严重压制了企业经理阶层的积极性和创造性。缺乏市场配置资源的人力资源管理越来越力不从心。

3．人力资源管理模式的综合

以上我们分析了美日人力资源的管理模式，实际上，现在无论美国还是日本的人力资源管理特征都不象以上分析的那么明显，而是互相借鉴，互相融合，呈现出一种综合的发展态势。早在八十年代，日裔美国学者威廉·大内就提出了z理论。该理论其实就是对美日企业的管理方式进行综合而形成的一种新型的管理方式。在研究中大内主要从七个维度对美日管理进行比较和剖析，最后形成独道见解，认为美国企业要想做强做大，必须借鉴日本企业的管理方法，努力做到以下几点：（1）长期雇佣制（2）缓慢的评价和晋升（3）分散与集中决策结合（4）含蓄的控制（5）明确的检测手段（6）融洽的管理人员与职工的关系（7）全面的培训员工。虽然这几方面在今天看来还有些片面，但却说明了人力资源管理的动态性和交融性。随着经济一体化、跨文化的形成、实践的发展、理论的支持，人力资源管理的交融趋势将越来越明显。

二、对我国民营企业人力资源管理的启示

随着知识经济时代的来临，各国文化的交流和融合已成为必然趋势，我们应用更为务实的态度认识自己，用更开放的眼光迎接挑战。民营企业人力资源管理的优势在于：第一，企业机构简单，集权倾向明显，所以效率高；第二，所有权与经营权合一，避免了“内部人”控制，节省了委托代理成本；第三，有一整套适应市场经济的人力资源获取、配置、应用、开发制度，而且机制灵活。然而，民营企业人力资源管理的缺点也很明显。主要表现为：第一，没有建立良好的企业文化，因而就缺乏向心力，表现在民营企业高度的员工流动率和“招聘-流失-再招聘-再流失”的恶性循环上；第二，缺乏科学的人力资源战略规划，所以人力资源

的选择、使用、评估等都具有盲目性和不持续性；第三，企业对传统的简单小成本的招聘方法乐此不疲，很少企业使用情景模拟、心里测验等先进的招聘方法，人才招聘缺乏计划性和科学性，这也反映了企业对人力资源管理的认识的不足；第四，人力资源管理不专业，管理者素质低，缺乏系统的知识与经验，家族色彩浓厚；第五，缺乏科学的绩效考核与评估体系，无法做到规范与公正；第六，缺乏有效的激励机制，激励手段单一陈旧，没能很好的研究非物质因素的作用，所以员工缺乏归属感和成就感；第七，缺乏合理的培训机制，培训制度不健全，培训意识淡薄。

针对以上问题，我国的民营企业应首先进行深入的调研分析，尤其是在当前人才主权时代，要以一种更开放务实的态度，博采国外人力资源管理模式之长，融合提炼，形成适合我国民营企业的人力资源管理模式。我们要以发达国家企业为标杆，建立企业与员工之间新型的劳动契约和心里契约，实现人力资本的增值。在人力资源的配置、管理、使用、激励等方面要做到积极有效，能有效解决当前面临的问题并创造充分的发展空间，使民营企业的竞争力得到全面提升。