薪酬管理讲义1.pptx
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薪酬管理概要ppt课件
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• 三大薪酬水平战略
• 高薪酬水平战略 • 低薪酬水平战略 • 可比较的薪酬水平
薪酬管理概要
25
二、薪酬调查
• 是雇主用来在地理范围、行业领域、职业群体里 收集关于支付给雇员薪酬数据的一种技巧和工具。
• 购买现成的调查 • 加入现有的调查 • 操作一项调查 • 对竞争者进行电话调查 • 从代理人声明中收集信息
• 第三名:“运输/物流行业”经理人,月薪7269元;
• 第四名:“通讯/电信行业”经理人,月薪7246元;
• 第五名:“能源/电力行业”经理人,月薪7141元;
• 第六名:“家电行业”经理人,月薪6922元;
• 第七名:“建筑/房地产行业”经理人,月薪6500元;
• 第八名:“计算机行业”经理人,月薪6367元;
薪酬管理概要
• 薪酬概述 • 薪酬的影响因素 • 薪酬和激励 • 薪酬决定
薪酬管理概要
1
第一节 薪酬概述
一、薪酬(compensation) • 是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后,
所获得的经济上的酬劳或回报。 • 是一项人力资源管理功能,是员工得到的作为完
成组织任务回报的各种类型的奖励。
• 高科技行业延续了高增长的势头,名列第二
• 2006 年度高科技行业薪酬增长率约为 9.3%,去除物价 影响,实际增长率约为7.5%
• 2007年地产薪酬增长 • 快速消费品市场投资活跃 ,加薪成为必然
薪酬管理概要
19
二、内部影响因素
• 劳动预算 • 薪酬决策的制定者
薪酬管理概要
20
第三节 薪酬和激励
•动机
• 马斯洛 • 赫茨博格——双因素理论 • 公平理论 • 期望理论
薪酬管理概要
• 高薪酬水平战略 • 低薪酬水平战略 • 可比较的薪酬水平
薪酬管理概要
25
二、薪酬调查
• 是雇主用来在地理范围、行业领域、职业群体里 收集关于支付给雇员薪酬数据的一种技巧和工具。
• 购买现成的调查 • 加入现有的调查 • 操作一项调查 • 对竞争者进行电话调查 • 从代理人声明中收集信息
• 第三名:“运输/物流行业”经理人,月薪7269元;
• 第四名:“通讯/电信行业”经理人,月薪7246元;
• 第五名:“能源/电力行业”经理人,月薪7141元;
• 第六名:“家电行业”经理人,月薪6922元;
• 第七名:“建筑/房地产行业”经理人,月薪6500元;
• 第八名:“计算机行业”经理人,月薪6367元;
薪酬管理概要
• 薪酬概述 • 薪酬的影响因素 • 薪酬和激励 • 薪酬决定
薪酬管理概要
1
第一节 薪酬概述
一、薪酬(compensation) • 是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后,
所获得的经济上的酬劳或回报。 • 是一项人力资源管理功能,是员工得到的作为完
成组织任务回报的各种类型的奖励。
• 高科技行业延续了高增长的势头,名列第二
• 2006 年度高科技行业薪酬增长率约为 9.3%,去除物价 影响,实际增长率约为7.5%
• 2007年地产薪酬增长 • 快速消费品市场投资活跃 ,加薪成为必然
薪酬管理概要
19
二、内部影响因素
• 劳动预算 • 薪酬决策的制定者
薪酬管理概要
20
第三节 薪酬和激励
•动机
• 马斯洛 • 赫茨博格——双因素理论 • 公平理论 • 期望理论
薪酬管理概要
人力资源管理之薪酬管理部分PPT课件
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薪酬功能
补偿功能、激励功能、调节功能 、效益功能。
薪酬构成与类型
薪酬构成
基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务。
薪酬类型
货币薪酬和非货币薪酬。
薪酬管理目标与原则
薪酬管理目标
吸引和留住组织需要的优秀员工;鼓励员工积极提高工作所 需要的技能和能力;鼓励员工高效率地工作;创造组织所希 望的文化氛围;控制运营成本。
全面薪酬管理
未来企业将更加注重全面薪酬管理,除了基本的薪资和福利外,还将关注员工的职业发展 、工作环境、企业文化等方面的需求,打造更加完善的员工激励体系。
THANKS
感谢观看
设定奖金标准
参考市场情况和企业内部 业绩,设定合理的奖金标 准。
确定奖金发放方式
设定明确的奖金发放规则 ,如一次性发放、分期发 放等。
福利设计
确定福利类型
根据员工需求和企业实际情况,设定 不同类型的福利,如五险一金、商业 保险、带薪休假、节日福利等。
设定福利标准
确定福利申请和发放流程
设定明确的福利申请和发放流程,确 保员工福利的及时、准确发放。
参考国家法律法规和市场情况,设定 合理的福利标准。
04
员工激励与薪酬管理
员工激励理论简介
马斯洛需求层次理论
01
从生理、安全、社交、尊重到自我实现五个层次揭示人类需求
,为激励提供理论基础。
赫茨伯格双因素理论
02
区分满意因素和不满意因素,强调内在激励的重要性。
期望理论
03
阐述个人努力、绩效、奖励和个人目标之间的关系,为激励机
。合理的薪酬体系能够激发员工的工作积极性,提高员工满意度和忠诚
度,从而为企业创造更大的价值。
02
补偿功能、激励功能、调节功能 、效益功能。
薪酬构成与类型
薪酬构成
基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务。
薪酬类型
货币薪酬和非货币薪酬。
薪酬管理目标与原则
薪酬管理目标
吸引和留住组织需要的优秀员工;鼓励员工积极提高工作所 需要的技能和能力;鼓励员工高效率地工作;创造组织所希 望的文化氛围;控制运营成本。
全面薪酬管理
未来企业将更加注重全面薪酬管理,除了基本的薪资和福利外,还将关注员工的职业发展 、工作环境、企业文化等方面的需求,打造更加完善的员工激励体系。
THANKS
感谢观看
设定奖金标准
参考市场情况和企业内部 业绩,设定合理的奖金标 准。
确定奖金发放方式
设定明确的奖金发放规则 ,如一次性发放、分期发 放等。
福利设计
确定福利类型
根据员工需求和企业实际情况,设定 不同类型的福利,如五险一金、商业 保险、带薪休假、节日福利等。
设定福利标准
确定福利申请和发放流程
设定明确的福利申请和发放流程,确 保员工福利的及时、准确发放。
参考国家法律法规和市场情况,设定 合理的福利标准。
04
员工激励与薪酬管理
员工激励理论简介
马斯洛需求层次理论
01
从生理、安全、社交、尊重到自我实现五个层次揭示人类需求
,为激励提供理论基础。
赫茨伯格双因素理论
02
区分满意因素和不满意因素,强调内在激励的重要性。
期望理论
03
阐述个人努力、绩效、奖励和个人目标之间的关系,为激励机
。合理的薪酬体系能够激发员工的工作积极性,提高员工满意度和忠诚
度,从而为企业创造更大的价值。
02
薪酬管理ppt课件模板
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通过有效的薪酬管理,企业可以吸引和 留住优秀的人才,从而提高企业的竞争 力和市场份额。
02
薪酬管理的主要 理论模型
The main theoretical models of salary management
VIEW MORE
公平理论在薪酬管理中的应用:理解 公平理论如何影响员工对薪酬的感知 和满意度。
薪酬管理 薪酬管理是企业为了实现其战略目标,通过 薪酬管理 薪酬管理是企业为了实现其战略目标,通过制定和实施薪酬政策,激励员工提高工作 效率和质量,从而提升企业的竞争力。 薪酬管理的目标 薪酬管理的目标是实现员工的满意度、忠诚度和工作效率的最大化。 薪酬管理的范围 薪酬管理的范围包括薪酬结构设计、薪酬水平确定、薪酬支付方式选择等方面。
05
薪酬管理的挑战 和未来发展
Challenges and Future Development of Salary Management
薪酬管理面临的挑战:分析当前薪酬 管理面临的问题和挑战,如全球化、 技术变革等。
全球化 薪酬管理需要适应全球化趋势,包括提高薪酬竞争力、优化薪酬结构 等。 技术变革 薪酬管理需要应对技术变革带来的挑战,如远程办公、人工智能等, 通过创新薪酬管理方式来适应变化。
薪酬管理的重要性:探讨有效的薪酬管理对于企业绩效和员工满意度的影响。
薪酬管理对员工满意度的 影响
研究表明,合理的薪酬可以激发员工的积极性 和创造力,从而提高企业的整体绩效。
薪酬管理是企业成功的关 键
根据一项研究,有效的薪酬管理可以提高 员工的工作满意度和忠诚度,从而提高企 业的绩效。
薪酬管理对企业绩效的影 响
公平理论应对薪酬歧视
公平理论指出,薪酬歧视可能导致员工满意度降低,甚至导致员工流 失。因此,企业在制定薪酬政策时需要遵循公平原则,确保所有员工 都能获得公平的薪酬待遇。
02
薪酬管理的主要 理论模型
The main theoretical models of salary management
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公平理论在薪酬管理中的应用:理解 公平理论如何影响员工对薪酬的感知 和满意度。
薪酬管理 薪酬管理是企业为了实现其战略目标,通过 薪酬管理 薪酬管理是企业为了实现其战略目标,通过制定和实施薪酬政策,激励员工提高工作 效率和质量,从而提升企业的竞争力。 薪酬管理的目标 薪酬管理的目标是实现员工的满意度、忠诚度和工作效率的最大化。 薪酬管理的范围 薪酬管理的范围包括薪酬结构设计、薪酬水平确定、薪酬支付方式选择等方面。
05
薪酬管理的挑战 和未来发展
Challenges and Future Development of Salary Management
薪酬管理面临的挑战:分析当前薪酬 管理面临的问题和挑战,如全球化、 技术变革等。
全球化 薪酬管理需要适应全球化趋势,包括提高薪酬竞争力、优化薪酬结构 等。 技术变革 薪酬管理需要应对技术变革带来的挑战,如远程办公、人工智能等, 通过创新薪酬管理方式来适应变化。
薪酬管理的重要性:探讨有效的薪酬管理对于企业绩效和员工满意度的影响。
薪酬管理对员工满意度的 影响
研究表明,合理的薪酬可以激发员工的积极性 和创造力,从而提高企业的整体绩效。
薪酬管理是企业成功的关 键
根据一项研究,有效的薪酬管理可以提高 员工的工作满意度和忠诚度,从而提高企 业的绩效。
薪酬管理对企业绩效的影 响
公平理论应对薪酬歧视
公平理论指出,薪酬歧视可能导致员工满意度降低,甚至导致员工流 失。因此,企业在制定薪酬政策时需要遵循公平原则,确保所有员工 都能获得公平的薪酬待遇。
薪酬管理【优质PPT】
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1985~1993,我国国家机关事业单位统 一实行结构工资制(公务员工资制度的演变经历
了1956、1985、1993、2006年四次大的工资制度改
革)
2021/10/10
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职级工资制
按不同职能将工资分为职务工资、级别 工资、基础工资和工龄工资四个部分, 其中职务工资和级别工资是职级工资的 主体。
2021/10/10
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3、因素比较法
(2)步骤: ① 在每一类工作中确定关键性工作。它应该是具有较 大的涵盖面,能够代表组织中各种类型的工作,而且 是员工比较熟悉、工资率相对公开的工作。 ② 确定每个关键性工作的薪酬因素,包括责任、工作 环境、精力消耗、教育水平、技能和工作经验等。 ③ 确定各种关键性工作在各种薪酬因素上应该得到的 工资值。总和就是这项关键性工作的基本薪酬。
整体工作 (非量化)
排序法 分类法
非整体工作或因素 (量化)
因素比较法 评分法
2021/10/10
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1、排序法
(1)概念 以工作说明书为基础,把组织的所有工
作逐一配对比较,按各工作对组织的相对 价值或重要性排出顺序。与绩效考评中的 排序法非常相似,只不过工作评价关注的 是工作本身,而绩效考评关注的是工作绩 效。
24
(二)岗位分析与评价
工作评价的结果以具体的金额形式表 示每一职务对组织的相对价值,反映 了组织对各职务的任职者的要求。
岗位分析
——职位说明书
岗位评价的方法 工资曲线
2021/10/10
25
工资曲线
2021/10/10
26
岗位评价的方法
比较范围 比较基础
工作与工作比较 工作与标准比较
2021/10/10
薪酬管理培训课件(PPT)
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薪酬管理培训课 件(PPT)
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构,激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时,要充分考虑企业的 经济实力和支付能力,确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分, 设计合理的薪酬等级,体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围,即带宽,以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高,企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力,需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标,将薪酬与绩效 紧密关联
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构,激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时,要充分考虑企业的 经济实力和支付能力,确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分, 设计合理的薪酬等级,体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围,即带宽,以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高,企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力,需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标,将薪酬与绩效 紧密关联
薪酬管理PPT课件讲义
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薪酬变动的刚性 薪酬激励的短暂性
物质激励的有限性
薪酬管理的原则
效率原则 成本控制、有效激励、管理便利 公平原则 外部公平,也称外部竞争性。 内部公平,也称内部一致性。 合法原则
薪酬管理框架
薪酬管理策略 薪酬管理技术
薪酬管理目标
薪酬管理的外部环境与外部因素
PEST分析 技术环境
法律 工会 薪酬管理 政策 市场
岗位等级工资制
“只对工作(岗位)不对人”是岗位等级工资制 的核心原则。 一岗一薪制:强调不同岗位和职务之间的工 资差别,同岗同薪,易岗易薪 一岗数薪制:一个岗位或职务内设置几个工 资标准,一职数薪,同岗可不同薪,标准互 不交叉,不升职亦可增薪。 复合岗薪制:每一个岗位和职务内设若干个 工资标准,但不同岗位职务的工资标准有部 分等级交叉。
经 济 环 境
社 会 环 境
政治环境
战略导向的薪酬管理框架
策 略
外部竞争力
技
术
目 标
市场界定、市场调查 政策基准、薪酬结构 工作分析、工作评价 薪酬结构、薪酬组合 年功工资、绩效工资 短期激励、长期激励 合法 人力规划、成本预算 管理沟通、绩效评价 效率
内部一致性
公平
贡献激励
管理决策
薪酬支付和薪酬体系设计的依据
企业薪酬的基本概念
福利(benefits):法定福利、企业福利和特殊福利 薪酬(Compensation):最宽泛的一个企业报酬概念: 第一,直接货币报酬:工资、薪水、奖金、佣金和 红利 第二,间接非货币报酬:以福利、保险等间接、非 货币形式支付的物质报酬 奖酬(Reward):最有现代涵义的薪酬概念,体现薪酬 的激励性质。外延扩展到物质和精神薪酬,C&B VS R&B
薪酬管理培训资料.pptx

5.绩效工资制
绩效工资制度的前身是计件工资。适用销 售等便于计算绩效的岗位。
6.年薪制
(1)准公务员型模式 :基薪+津贴+养老金计划; (2)一揽子型模式 :单一固定数量年薪; (3)非持股多元化型模式 :基薪+津贴+风险收入(效
益收入和奖金)+养老金计划; (4)持股多元化型模式 :基薪+津贴+含股权、股票期
• 按照实际操作岗位来规定工资标准。 • 适合于餐饮部、客房部、前厅部、安保
部等专业化程度较高,分工较细、工种 技术较单一、工作对象较固定的部门。
4、酒店结构工资制
• 由五部分组成: • (1)基础工资 • (2)职务工资 • (3)工龄工资 • (4)技术津贴和岗位津贴 • (5)浮动工资(绩效工资)
权等形式的风险收入+养老金计划; (5)分配权型模式 :基薪+津贴+以"分配权"、"分配
权"期权形式体现的风险收入+养老金计划。
工资确定五步骤
• 1、工资调查
• (1)所调查的工作岗位与所比较工作具 有真正可比性;
• (2)要考虑所调查的组织的整体薪酬体 系的特点。
2、职位评估
• 方法一: • (1)获得信息; • (2)选择评价者及被评价的工作; • (3)选择评价工作级别的因素; • (4)对工作进行单独评价; • (5)联合评价。
职位评估
解决问题难度
Problem Solving
11%
环镜条件 Environment
Conditions 3%
任职资格
Qualification
16%
对企业的影响
Impact on Organization
40%
沟通技巧
Interaction 8%
薪酬管理(讲义).pptx

职位评估
职位评估的基本衡量因素
1、知识 2、复杂性和判断力 3、职位的责任 4、实施管理职能 5、人际关系
设计经营目标、经营战略、经营战术 2、管理层
制定计划、设计项目、把握管理方向; 3、执行层
接受任务,具体实施; 4、支持层
为完成具体任务而作一些必要的基础工作。
职位阶层
人力资源总监
绩效经理 薪酬经理 培训经理 招聘经理 事务经理
业务主管 业务主管 业务主管 业务主管 业务主管
业务员
业务员
业务员
业务员
其它 加强企业内部各部门之间的沟通与协作。 加强与分承包方间的良好业务关系。 接受并完成总经理交办的其它工作任务。
经营目标→薪酬管理
③ 在每个职能部门内又按组织 功能的管理层次进一步分解子 目标,再按要达成该子目标的 要求设有若干个有管理层次的 职位,这就是职位设计。
职位设计
职位设置首先要考虑的是职位层次、要考虑垂直授权、 系统管理。具体体现为: 1、决策层
采购过程控制及合同管理 参与主要材料及进口件的采购工作,确保供应商提供质 优价廉的产品,检查并审核供应商的资质。 编制合同要求,控制合同进度, 提出月度用款计划。检 查并督促采购、验收、入库管理体系的正常运行。
规范安装调试管理 编制安装、调试进度,并督促执行和协调。 检查安装质量,结合调试结果作相应反馈考核。
组织 监督
3
根据生产计划,制定进口光箔和原辅材 料的 采购 计划 。督 促、 监督 材料 的采 购工作,降低采购成本。
制订 监督
4 建立盐酸供应商名册和比价体系,监督盐酸的采购。
建立 监督
5
建立光箔和原辅材料的质量控制标准, 监督 检验 原辅 材料 的质 量并 反馈 给采 购部门。
第1章薪酬管理.pptx

1.1 薪酬概述
1.1.1 薪酬的概念 2. 薪酬的词典意义:
薪,薪水,又称薪金、薪资,即工资,包括奖金。 偏重指货币因素。 酬,报酬,报是报答,酬是酬谢。报答是指用实 际行动表示感谢;酬谢是指用金钱、礼物等表示 谢意。不仅包含货币因素,还包含非货币因素。
1.1.1 薪酬的概念
3. 薪酬——是雇主基于雇佣关系,根据雇员 为组织所做出的贡献,以及雇员的工龄、知识、 技能和工作表现等,而支付给雇员的相应回报。 薪酬本质上是雇员与雇主之间的一种公平交换或 交易。 薪酬的英文词汇: compensation
第1章 薪酬与薪酬管理
1.1 薪酬概述 1.2 薪酬的构成 1.3 薪酬管理概述
1.1 薪酬概述
1.1.1 薪酬的概念
1. 区别几个与薪酬有关的英文词汇: Wage Salary Pay allowance bonus Benefits Compensation Total compensation Reward Earnings
个人奖金 佣金 超时奖 建议奖 特殊贡献奖 团队奖金 利润分享计划 收益分享计划 风险收益计划 组织奖励 年终分红 双薪制
法定福利 医疗保险 失业保险 养老保险 工伤保险 生育保险 住房公积金 带薪假期 法定节假日 探亲假 年休假 工间休息 病假 事假 企业福利 补充养老保险 人寿保险 住房及津贴 培训;交通 午餐;旅游
就业能够定期获得的固定数额的报酬。 基本工资的计量形式:计时工资;计件工资
1.2.1 经济性薪酬的主要内容
1. 工资: (2)绩效工资(pay for performance)——是
随着员工努力程度而变化的类似奖金性质的 工资,它是基本工资的增加部分,以反映不 同员工或不同群体之间的绩效水平的差异。
薪酬管理课件(1)
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3 2 3
2 3
2 2 1 3
1 1
-
点值
45 10 30
20 45
10 10 10 30
10 5
225
薪酬管理课件(1)
(四)要素比较法
n 1、获取职位信息,确定薪酬要素 n 2、选择基准职位 n 3、根据薪酬要素将基准岗位排序,有几个薪酬要素,
相应就要进行几次排序 n 4、确定基准职位各薪酬要素的工资率,并根据各薪酬
心理要求 焊工 主管
冲床工 起重工 保安
要素工资比较表
生理要求
技术要求
责任
工作条件
焊工
起重工
冲床工 起重工
主管 焊工
保安 冲床工 主管
主管
焊工
保安
冲床工
保安
主管
保安
焊工
薪酬管冲理床课工件(1)
起重工
起重工
二、薪酬调查
n (一)薪酬调查的目的 n (二)薪酬调查的对象 n (三)薪酬调查数据的采集 n (四)分析、调整和应用调查数据
要素工资率将基准岗位进行再次排序 n 5、剔除不合理的基准职位 n 6、使用基准职位比较其他职位,确定其他职位的薪酬
水平
薪酬管理课件(1)
针对薪酬要素对关键职位排序
职位
焊工 起重机操 纵员 冲床工 保安
工资 (元)
980
针对各要素的职位顺序(纵向)
心理 要求
生理 要求
技术要 求
责任
工作 条件
1
4
1
剪刀工 焊接工 剪刀工 剪刀工
电工
焊接工 电工
电工
焊接工 机械工 机械工
焊接工 焊接工
碾磨工
比较得分:剪刀工3分;电工4分;机械工2分;焊接工5分;碾磨工1分;接待员0分 最终结果:焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员
2 3
2 2 1 3
1 1
-
点值
45 10 30
20 45
10 10 10 30
10 5
225
薪酬管理课件(1)
(四)要素比较法
n 1、获取职位信息,确定薪酬要素 n 2、选择基准职位 n 3、根据薪酬要素将基准岗位排序,有几个薪酬要素,
相应就要进行几次排序 n 4、确定基准职位各薪酬要素的工资率,并根据各薪酬
心理要求 焊工 主管
冲床工 起重工 保安
要素工资比较表
生理要求
技术要求
责任
工作条件
焊工
起重工
冲床工 起重工
主管 焊工
保安 冲床工 主管
主管
焊工
保安
冲床工
保安
主管
保安
焊工
薪酬管冲理床课工件(1)
起重工
起重工
二、薪酬调查
n (一)薪酬调查的目的 n (二)薪酬调查的对象 n (三)薪酬调查数据的采集 n (四)分析、调整和应用调查数据
要素工资率将基准岗位进行再次排序 n 5、剔除不合理的基准职位 n 6、使用基准职位比较其他职位,确定其他职位的薪酬
水平
薪酬管理课件(1)
针对薪酬要素对关键职位排序
职位
焊工 起重机操 纵员 冲床工 保安
工资 (元)
980
针对各要素的职位顺序(纵向)
心理 要求
生理 要求
技术要 求
责任
工作 条件
1
4
1
剪刀工 焊接工 剪刀工 剪刀工
电工
焊接工 电工
电工
焊接工 机械工 机械工
焊接工 焊接工
碾磨工
比较得分:剪刀工3分;电工4分;机械工2分;焊接工5分;碾磨工1分;接待员0分 最终结果:焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员
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6
问题3:如何保证工资的外部公平性?
薪酬调查的目的 薪酬调查方法 薪酬调查结果 如何选择适合企业的薪酬水平战略?
讨论: 1,如果没有薪酬调查,薪酬体系会有什么问题?你 们公司有薪酬调查吗? 2,你们公司的薪酬水平战略是恰当的吗?
7
问题4:如何设计薪酬结构?
1,4个基本概念 2,薪等的基本问题及其解决 3,薪级的基本问题及其解决 4,宽带化的问题
12
2,必须考虑个人业绩的原因 (1)个人是否努力对销售业绩有直接的影响; (2)个人的销售能力对销售业绩又直接的影响;
基本设计思想 1,销售人员的激励报酬是一种基于既考虑团队业绩和 也考虑个人业绩的混合制度; 2,主要问题
13
(1)销售人员激励报酬的决定因素(考核因素) (2)销售人员的业绩标准 (3)销售人员的奖励水平 a,总水平 b,占个人收入的比重 c,与其他部门相比 (4)发放周期 3,主要难题 (1)个人业绩与团队业绩的权重比较难于确立 (2)销售团对于其它团队的奖金比例难于确定; (3)团队应该得到多少总的奖金数量比较难于确定
10
一个案例:某某公司的团队奖励计划
公司背景 主要目标 1,销售部门的目标: 传统产品的市场份额从6%到10%,以缩短与市场上的 领导者之间的距离; 2,生产部门的目标:提高产品质量和降低生产成本; 3,研发部门的目标: 提高传统产品的稳定性; 开发更高性能的产品;
11
销售部门的团队奖励计划
1,不能实行个人奖励计划的原因 (1)销售的产品需要很多人的共同努力,如市场策划、 竞标、发展客户关系、技术咨询与维护等等,因此销 售的业绩很难严格确定到个人头上; (2)产品销售周期长,且产品销售额很大,如果实行 个人奖励计划,有的时候个人没有收入;有的时候却 收入过大;
8
问题5:凭什么支付奖金?
1,奖金的性质:对超出绩效标准的支付 2,一个企业之所以有事情要做的三个原因 (1)战略实施 (2)流程运转 (3)问题解决 3,奖励三件事:战略超绩效;流程超绩效;解决问题 超绩效。会表现在3个层面:高层、部门和基层员工。
9
问题6:如何奖励?
1,高层奖励方法:基于战略的奖励,如平衡记分卡, 股权奖励等等; 2,部门奖励:复杂。基于战略、流程和问题解决的综 合体。主要的方法:部门记分卡;团队的收益分享计 划;成本节省计划; 3,个人奖励:基于职位效率。主要方法:计件工资率; 分红。 4,特殊人员的奖励计划:销售人员;高层管理人员计 划;科研人员奖励。
17
问题10:如何设计薪酬制度?
1,制度检测方法 2,制度化的两个根本手段 3,一些其他的制度问题 (1)薪酬调整机制:依据与频率 (2)特殊人才的个案与整体制度的关系 (3)制度化与文化冲突
18
目录: 第一部分:课程安排
第二部分:薪酬导论
第三部分:战略与薪酬 第四部分:基本薪酬 第五部分:奖金管理 第六部分:员工福利
19
1,什么是薪酬:3个角度;货币报酬和非货币薪酬; 2,薪酬问题的产生 企业要做事,做事要雇人,雇人要给钱。如何给钱? 3,工资问题的框架及其基本问题 可以从两个角度理解:理论和管理 4,工资管理问题的重要性 关系到工资体系的竞争力:同样的花费是否带来更高 的劳动产出? 5,中国的目前的工资问题:整体问题和企业的问题
工资问题
工
工
资
资
理
管
论
理
22
历史上的研究 主要关注的问题:理论与管理 理论:供求理论,边际市场率理论,人力资本理论, 集体谈判理论,按劳分配理论 管理:主要是技术性的研究:怎么进行管理的技术
23
理论讨论关注的问题
1,工资的性质 2,工资的决定机制 在某种程度上,《劳动经济学》是一本讨论工资的性 质和决定机制的书。 重要的理论回顾 推荐一本书:经济思想史。比较全面地回顾了经济思 想的发展历史。
20
什么是薪酬?
不同时期的含义:变化的和不变的。 变化的:内容不断拓宽。Wage –salary-compensationtotal rewards. 不变的:劳动所得。不劳动者不得食。Labor income。 三个角度:社会;企业和个人。 货币报酬和非货币报酬。
21
工资问题的基本框架
把握工资问题的两个视角:工资理论和工资管理
3
导论
从历史看薪酬概念 薪酬的3个方面及其管理的三个子系统 薪酬管理的问题分类
4
问题1:如何将战略与薪酬联系在一起考虑?
1,为什么要将战略与薪酬联系在一起? 2,理解人力资源战略:两种看法 3,战略薪酬问题有哪些?
5
础:职位价值、能力和绩效 (1)基于职位价值的操作要点:职位评价 (2)能力工资的操作要点:能力从哪里来?能力如何 评价?能力如何与薪酬联系在一起? (3)绩效工资在基本薪酬中的运用:绩效加薪 2,各自的优缺点 3,各自的适用范围 讨论:您的工资选对了支付的基础吗?
薪酬管理
文跃然 中国人民大学劳动人事学院
1
目录:
第一部分:课程安排
第二部分:薪酬导论 第三部分:战略与薪酬 第四部分:基本薪酬 第五部分:奖金管理 第六部分:员工福利
2
问题与时间安排
•导论:10分钟 •问题1:薪酬如何与战略联系在一起?50分钟 •问题2:如何选择基本薪酬的决定基础?50分钟 •问题3:如何保证薪酬的外部公平性?10分钟 •问题4:如何确定薪酬结构?50分钟 •问题5:奖励什么?50分钟 •问题6:奖励多少?20分钟 •问题7:如何奖励?40分钟 •问题8:如何使福利体系符合法律要求?5分钟 •问题9:如何发挥福利的人力资源管理功能?15分钟 •问题10:如何设计一套好的薪酬制度?30分钟
14
问题7:奖励多少?
1,绝对量原则 2,相对量的决定 (1)比重; (2)与对手的比较
15
问题8:法定福利
1,福利的性质 2,福利的演变 3,法定福利的主要形式 4,如何符合法律要求?
16
问题9:自主福利的人力资源管理功能
1,自主福利是什么? 2,一个被忽略的问题:福利的人力资源管理功 能 3,如何使福利发挥人力资源管理功能? (1)理解战略与人力资源战略并将福利与人力 的吸纳、保留和激励相联系 (2)自助式福利 (3)将福利与绩效相联系
问题3:如何保证工资的外部公平性?
薪酬调查的目的 薪酬调查方法 薪酬调查结果 如何选择适合企业的薪酬水平战略?
讨论: 1,如果没有薪酬调查,薪酬体系会有什么问题?你 们公司有薪酬调查吗? 2,你们公司的薪酬水平战略是恰当的吗?
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问题4:如何设计薪酬结构?
1,4个基本概念 2,薪等的基本问题及其解决 3,薪级的基本问题及其解决 4,宽带化的问题
12
2,必须考虑个人业绩的原因 (1)个人是否努力对销售业绩有直接的影响; (2)个人的销售能力对销售业绩又直接的影响;
基本设计思想 1,销售人员的激励报酬是一种基于既考虑团队业绩和 也考虑个人业绩的混合制度; 2,主要问题
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(1)销售人员激励报酬的决定因素(考核因素) (2)销售人员的业绩标准 (3)销售人员的奖励水平 a,总水平 b,占个人收入的比重 c,与其他部门相比 (4)发放周期 3,主要难题 (1)个人业绩与团队业绩的权重比较难于确立 (2)销售团对于其它团队的奖金比例难于确定; (3)团队应该得到多少总的奖金数量比较难于确定
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一个案例:某某公司的团队奖励计划
公司背景 主要目标 1,销售部门的目标: 传统产品的市场份额从6%到10%,以缩短与市场上的 领导者之间的距离; 2,生产部门的目标:提高产品质量和降低生产成本; 3,研发部门的目标: 提高传统产品的稳定性; 开发更高性能的产品;
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销售部门的团队奖励计划
1,不能实行个人奖励计划的原因 (1)销售的产品需要很多人的共同努力,如市场策划、 竞标、发展客户关系、技术咨询与维护等等,因此销 售的业绩很难严格确定到个人头上; (2)产品销售周期长,且产品销售额很大,如果实行 个人奖励计划,有的时候个人没有收入;有的时候却 收入过大;
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问题5:凭什么支付奖金?
1,奖金的性质:对超出绩效标准的支付 2,一个企业之所以有事情要做的三个原因 (1)战略实施 (2)流程运转 (3)问题解决 3,奖励三件事:战略超绩效;流程超绩效;解决问题 超绩效。会表现在3个层面:高层、部门和基层员工。
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问题6:如何奖励?
1,高层奖励方法:基于战略的奖励,如平衡记分卡, 股权奖励等等; 2,部门奖励:复杂。基于战略、流程和问题解决的综 合体。主要的方法:部门记分卡;团队的收益分享计 划;成本节省计划; 3,个人奖励:基于职位效率。主要方法:计件工资率; 分红。 4,特殊人员的奖励计划:销售人员;高层管理人员计 划;科研人员奖励。
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问题10:如何设计薪酬制度?
1,制度检测方法 2,制度化的两个根本手段 3,一些其他的制度问题 (1)薪酬调整机制:依据与频率 (2)特殊人才的个案与整体制度的关系 (3)制度化与文化冲突
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目录: 第一部分:课程安排
第二部分:薪酬导论
第三部分:战略与薪酬 第四部分:基本薪酬 第五部分:奖金管理 第六部分:员工福利
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1,什么是薪酬:3个角度;货币报酬和非货币薪酬; 2,薪酬问题的产生 企业要做事,做事要雇人,雇人要给钱。如何给钱? 3,工资问题的框架及其基本问题 可以从两个角度理解:理论和管理 4,工资管理问题的重要性 关系到工资体系的竞争力:同样的花费是否带来更高 的劳动产出? 5,中国的目前的工资问题:整体问题和企业的问题
工资问题
工
工
资
资
理
管
论
理
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历史上的研究 主要关注的问题:理论与管理 理论:供求理论,边际市场率理论,人力资本理论, 集体谈判理论,按劳分配理论 管理:主要是技术性的研究:怎么进行管理的技术
23
理论讨论关注的问题
1,工资的性质 2,工资的决定机制 在某种程度上,《劳动经济学》是一本讨论工资的性 质和决定机制的书。 重要的理论回顾 推荐一本书:经济思想史。比较全面地回顾了经济思 想的发展历史。
20
什么是薪酬?
不同时期的含义:变化的和不变的。 变化的:内容不断拓宽。Wage –salary-compensationtotal rewards. 不变的:劳动所得。不劳动者不得食。Labor income。 三个角度:社会;企业和个人。 货币报酬和非货币报酬。
21
工资问题的基本框架
把握工资问题的两个视角:工资理论和工资管理
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导论
从历史看薪酬概念 薪酬的3个方面及其管理的三个子系统 薪酬管理的问题分类
4
问题1:如何将战略与薪酬联系在一起考虑?
1,为什么要将战略与薪酬联系在一起? 2,理解人力资源战略:两种看法 3,战略薪酬问题有哪些?
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础:职位价值、能力和绩效 (1)基于职位价值的操作要点:职位评价 (2)能力工资的操作要点:能力从哪里来?能力如何 评价?能力如何与薪酬联系在一起? (3)绩效工资在基本薪酬中的运用:绩效加薪 2,各自的优缺点 3,各自的适用范围 讨论:您的工资选对了支付的基础吗?
薪酬管理
文跃然 中国人民大学劳动人事学院
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目录:
第一部分:课程安排
第二部分:薪酬导论 第三部分:战略与薪酬 第四部分:基本薪酬 第五部分:奖金管理 第六部分:员工福利
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问题与时间安排
•导论:10分钟 •问题1:薪酬如何与战略联系在一起?50分钟 •问题2:如何选择基本薪酬的决定基础?50分钟 •问题3:如何保证薪酬的外部公平性?10分钟 •问题4:如何确定薪酬结构?50分钟 •问题5:奖励什么?50分钟 •问题6:奖励多少?20分钟 •问题7:如何奖励?40分钟 •问题8:如何使福利体系符合法律要求?5分钟 •问题9:如何发挥福利的人力资源管理功能?15分钟 •问题10:如何设计一套好的薪酬制度?30分钟
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问题7:奖励多少?
1,绝对量原则 2,相对量的决定 (1)比重; (2)与对手的比较
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问题8:法定福利
1,福利的性质 2,福利的演变 3,法定福利的主要形式 4,如何符合法律要求?
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问题9:自主福利的人力资源管理功能
1,自主福利是什么? 2,一个被忽略的问题:福利的人力资源管理功 能 3,如何使福利发挥人力资源管理功能? (1)理解战略与人力资源战略并将福利与人力 的吸纳、保留和激励相联系 (2)自助式福利 (3)将福利与绩效相联系