合约规划管理作业指引
《工程项目合约规划工作指引》-实操性合约管理7页
《工程项目合约规划工作指引》-实操性合约管理7页成本管理中心版本V2.0日期20XX年1月一、目的《项目合约规划工作指引V1.0》于2014年12月31日发布实施，在实施过程中根据各区域、项目提出的问题及建议进行总结完善，结合成本管理中心组织架构的调整和最新管控思路，特对工作指引进行修订，以更好地推进合同闭合管理，为全成本管理工作奠定基础。
二、适用范围（一）《项目合约规划工作指引V2.0》【以下称“本指引”】自发布之日起启用，适用于国内所有新项目及旧项目新开发期区。
（二）本指引自发布之日起，《项目合约规划工作指引V1.0》同时废止。
（三）过渡期：本指引发布之前，已按工作指引V1.0进行合约规划编制，并已发起审批的（以BIP流程发起时间为准），继续按工作指引V1.0要求执行。
若未发起审批流程的，一律按本指引执行。
（四）建筑理念做地产项目：区域按照本指引开展合约规划工作，成本管理中心不参与审批。
三、定义（一）基准模板V2.0：在基准模板V1.0的基础上，基准模板V2.0优化标题名称、明确编制要求、增加合同编号信息、删减非必要信息等，完善后的基准模板V2.0将更加精炼、实用。
（二）前期版合约规划：为了指导项目前期的招标合约工作，前置合约分判，在目标成本未确定时，各区域、项目须按规划方案及拟开发的项目期区，完成前期版合约规划。
前期版合约规划需明确合同分判原则、标段划分、合同范围、拟招标计划等内容，合约规划金额可先留空，前期版合约规划版本号统一为：V2.0-1。
（三）方案版合约规划：方案版目标成本终审后，区域、项目完成方案版合约规划。
方案版合约规划版本号统一为：V2.0-2。
（四）调整版合约规划：前期版、方案版合约规划审批后发生的调整，按既定流程完成审批后方可使用。
调整版合约规划版本号为：V2.0-1-X【X：对前期版的调整次数】/V2.0-2-X【X：对方案版的调整次数】。
四、权责划分五、合约规划编制要求（一）合约规划编制要全面体现项目所开发期区涉及的所有合同，做到不遗漏、不重复。
国内标杆地产集团 合约规划操作指引分享-成本管理部
一、目的及意义
类别 制度 办法
指引
序号 1 2 3 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
制度编号 DCJT-CM-1-01 DCJT-CM-1-02 DCJT-CM-1-03 DCJT-CM-2-01 DCJT-CM-2-02 DCJT-CM-2-03 DCJT-CM-3-01 DCJT-CM-3-02 DCJT-CM-3-03 DCJT-CM-3-04 DCJT-CM-3-05 DCJT-CM-3-06 DCJT-CM-3-07 DCJT-CM-3-08 DCJT-CM-3-09 DCJT-CM-3-10 DCJT-CM-3-11 DCJT-CM-3-12
复核与修正。确保各项业务单据数据先准确拆分至合约规划，再精确拆分至相应成本科目和业态。 业务单据除拆分至合约规划须手动拆分外，拆分至科目和拆分至业态时可选择一键拆分。
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九、合约规划项调整
合约规划项调整包括：合约规划分列、新增、删除、金额调剂、金额调增。
合约规划分列：同一四级科目内需将一个合约规划分解裂变为两个及以上合约规划的，如一个标段拆分为两个标段，或 将原合约规划拆分后单独发标，此时复制原合约规划项，直接进行量价调整即可。
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八、合约规划关联
合同主办部门发起合同前须咨询同级成本管理部成本人员，正确选择应关联的合约规划项。 合同、补充协议、变更签证等业务办理发起流程时先按照要求关联正确合约规划后，还须进行合同及履约业务单 据金额的拆分，
尤其是当一个业务单据关联多个合约规划时，还涉及在合约规划之间的拆分。 项目成本负责人应定期完成已审批业务单据的拆分数据核对，并在信息化系统- 动 态 拆 分 模 块 完 成 审 批 流 程 中 拆 分 数 据 的
合约规划管理作业指引
合约规划管理工作指引1.定义1.1.“合约规划”是指导项目“从招标采购到最终工程结算”整个过程的合同签订及变更的一种目标性、计划性很强的管理手段。
它的核心是：通过对常规房地产项目开发周期内可能出现的工程工作预先按照WBS方式进行分解，形成可独立成为合同的合同基准单元，并结合项目特点，对未来项目实施中可能出现的合同费项进行预测，按照目标成本科目对应进行“无缝隙合同范围、费项和值”的分解，最终形成该项目的合同分类目录及合同目标金额。
并从实体和管理两方面，对工程合同范围和界面进行细化明确。
2.目的2.1合约规划有助于实现系统性、计划性、预见性对项目实施管理，使项目在启动初期对工程工作管理目标更加明确，在执行过程中管理更加高效；2.2合约规划有效实现对各项目成本的事前控制和过程控制，从关注成本核算点转变为关注引起成本变化的各个业务单元，使得成本与采购紧密结合，目标成本管控体系以“目标成本——合约规划——招标采购——合同管理——履约评估——供应商库”的管理闭环，实现信息流和管理流方式有效运作，动态清楚，成本管控目标有效落地；2.3作为启动会成果文件之一，为NC建立合同成本科目信息，及项目资金计划编制、目标成本实施版编制提供准确依据；2.4《合约规划明细表》可与建设过程动态成本管理、合同台帐管理、招标采购管理进行动态追溯过程，有助于管理层对成本管理指标的经验积累，使得成本及合同分类更加科学、符合实际，提高工作标准化程度；3、合约规划范围3.1 合约规划范围包括项目从土地获取后，自项目前期开发报建开始，至项目竣工决算止，为服务于该项目的所有开发成本费用所发生合同项目，包括设计类合同、工程类合同、技术服务合同等。
3.2 合约规划范围包括对应目标成本一级科目项：“土地征用及拆迁补偿费”、“前期工程费”、“建筑安装工程费”“基础设施费”“公共配套设施费”“开发间接费”六项开发成本项下相关合同内容，未包括“期间费用”项下合同内容。
合约规划管理作业指引
4.3.1项目【合约规划】编制工作完成后，当月由城市公司按照【动态成本管理作业指引】的要求填报项目合同台帐、项目动态合约月报，并按【权责手册】要求，报集团成本管理部。
4.4合约规划的修订
4.4.1原则上，项目合约规划经集团审批后，不应进行重大修改。如发生以下条件，城市公司成本部可提出修改项目【合约规划】：
合约规划管理作业指引
编制
日期
审核
日期
批准
日期
修订记录
日 期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
1目的
明确项目合约框架所包含的内容及各个合同之间的主要管理原则，规范项目合约框架的实施，保证集团各项目在合约框架管理上的规范性和严谨性，实现在项目全过程对所有合同系统、严谨、有效的监控与管理。
2术语和定义
2.1合约规划：合约规划是指将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同单元，合同单元以组合、拆分的方式形成单位合同，由此对采购对象的范围和边界、预算、采购方式、合同形式等要素进行系统全面的规划。
4.1.2城市公司按规定组合、拆分，形成项目【合约规划】,报集团审批。
4.2项目合约规划编制
4.2.1项目合约规划的编制要求
1)城市公司根据项目的类型，分专业进行工程合同界面划分，材料采购方式确定，城市公司成本部根据上述分判结果（合同类）及非合同类费项，参照集团【合约规划模板】，形成项目【合约规划】。
4.5合约规划标准的完善
4.5.1项目完成后，集团成本管理部组织集团物资部、工程建设部、营销部、设计部、法律合同部等部门，进行项目合约规划执行评估，该评估可在项目成本后评估中进行。
4.5.2集团成本管理部根据集团产品标准化研究成果、各项目合约规划成果及评估结果对合约规划模板进行回顾，组织集团物资部、工程建设部、营销部、设计部、法律合同部及城市公司相关部门进行论证，形成调整后的合约规划模板，按【权责手册】规定报审核审批后执行。
恒大集团合约规划成本管理指引(版)
集团审核版，Word可编辑集团审核版，Word可编辑目录前言 (I)1 适用范围 (2)2 定义及管理内容 (2)2.1 合约规划的目的 (2)2.2 合约规划 (2)2.3 合约规划模板 (2)2.4 项目合约规划编制 (4)2.5 项目合约规划版本 (4)2.6 合约规划管控层级 (5)2.7 合约规划管控方式 (5)2.8 合约规划调整 (5)2.9 规划余量 (6)2.10 预留金 (6)2.11 合约类型 (6)3 职责 (7)3.1 集团成本管理部门 (7)3.2 区域集团成本管理部门 (7)3.3 城市公司成本管理部门 (8)3.4 项目成本管理部门 (8)4 编制要求： (8)4.1 编制时间要求 (8)4.2 编制合约规划范围 (8)5 合约规划编制原则 (8)5.1 完全拆分原则 (8)5.2 部门协作原则 (8)5.3 名称统一原则 (8)5.4 精细拆分原则 (8)集团审核版，Word可编辑5.5 完整性原则 (9)6 项目合约规划审批 (9)7 合约规划管控要求（SAP） (9)7.1 合约规划模板 (9)7.2 合约规划调整 (10)7.3 规划余量调整 (11)7.4 预留金调整 (11)7.5 关联合约规划 (11)7.6 合同重新归属 (12)集团审核版，Word可编辑前言本指引旨在推行合约规划管理的标准化、专业化，进一步规范项目采购与合约安排、统一合约管理口径。
通过制定合理的合约规划，以利于项目招标管理、工程采购管理、成本管理工作的统筹开展及过程控制。
本指引自发布之日起实施，根据集团业务发展情况适时修订。
本指引由集团成本管理部门起草并归口管理。
集团审核版，Word可编辑合约规划成本管理指引1 适用范围本制度适用于恒大中国控股有限公司操盘的所有项目。
2 定义及管理内容2.1 合约规划的目的将复杂的合约管理简单化，把混乱的合约管理从源头上规划好，合理运用信息技术（SAP）实现高效的合约管理。
最新整理项目工程合约策划管理指引.doc
1.目的1.1.加强采购工作的计划性，规范合约形成方式的选择，确保合约活动的有效性和经济性。
2.适用范围2.1.适用于柏庄置业的房地产项目施工类（主要为指定或认可的分包商、独立承包商，含监理、造价咨询）、材料设备类（独立供应商/甲供、指定供应商/甲指乙供）合约实施计划管理。
3.术语和定义3.1.项目工程合约策划的定义：是指基于项目设计成果（包括施工图纸、材料设备清单等）和项目工程合约框架，对项目的合约对象、合约主体、合同架构、供方选择方式、合约计划、合约技术要点、目标成本等内容的整体策划。
4.职责4.1.集团采购管理部/分管领导：审核/审批项目的材料设备策划方案（材料设备类合约总体方案）。
4.2.集团成本管理部/分管领导：审核/审批项目的施工类采购策划方案（施工类合约总体方案）。
4.3.项目公司成本部：组织项目工程合约策划。
现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系：5.工作程序5.1.合约策划的时间要求：原则上要求在拿到规划方案的报规批复后一个月内启动，在总承包工程招标工作开始前完成。
5.2.合约主体：5.2.1施工类的合约主体：1)集团成本管理部和项目公司成本部联合的施工类合约：总包类项目、合同金额≥200万的专业类（包括景观、装饰、电力安装、消防、道路等）和分包类施工合同（不含燃气、自来水、有限电视、xxx 、宽带等垄断工程）。
2)项目公司成本部主持的施工类合约：除集团成本部主持的施工类合约之外的施工类合约。
5.2.2材料设备类的采购主体：根据采购事项的不同，分为项目公司采购部主责和集团采购管理部主责，集团采购主要遵循大宗商品的规模采购优势，现阶段集团采购管理部主责采购的材料设备为电梯、进户门、20万元以上（含20万元）的电缆。
5.3.项目工程合约策划的主要内容：（参见《项目工程合约策划示意表》）5.3.1项目采购对象：即采购项目名称，包括各工程承包商和材料设备供应商。
5.3.2合同架构：按照合约对象划分的合同组成、合同关系及附属的基本管理原则；其中合同关系，亦表明合约对象的供应方式，包括甲方供应、甲方分包、甲指乙供、独立工程承包，各种合约事项对应的合同架构关系详见《项目工程合约框架管理指引》。
合约规划实施办法细则
合约规划实施办法细则一、背景介绍合约规划是指对于特定项目或活动的实施过程进行详细规划和安排的一种管理方法。
合约规划实施办法细则是在制定合约规划时所遵循的具体步骤和要求的详细规定，旨在确保项目或活动的顺利进行和达到预期目标。
二、目的本合约规划实施办法细则的目的是为了指导合约规划的制定和实施，确保项目或活动的成功完成，并提供一致的标准和流程，以便各方能够理解和遵守。
三、适用范围本合约规划实施办法细则适用于所有需要进行合约规划的项目或活动，无论其规模大小。
四、主要内容1. 合约规划的制定1.1 确定项目或活动的目标和范围1.2 制定详细的工作计划和时间表1.3 确定所需资源和预算1.4 确定项目或活动的关键成功因素1.5 确定沟通和协调机制2. 合约规划的实施2.1 分配任务和责任2.2 监督和控制项目或活动的进展2.3 解决问题和风险管理2.4 确保质量和安全标准2.5 与相关方进行有效的沟通和协调3. 合约规划的评估和改进3.1 定期评估项目或活动的进展和成果3.2 分析和总结经验教训3.3 提出改进建议并实施五、实施步骤1. 预备阶段1.1 确定合约规划的目标和范围1.2 收集相关数据和信息1.3 分析和评估项目或活动的可行性1.4 确定合约规划的时间和资源限制2. 制定合约规划2.1 确定工作计划和时间表2.2 确定所需资源和预算2.3 制定沟通和协调机制2.4 确定关键成功因素和绩效指标3. 实施合约规划3.1 分配任务和责任3.2 监督和控制项目或活动的进展3.3 解决问题和风险管理3.4 确保质量和安全标准3.5 进行有效的沟通和协调4. 评估和改进4.1 定期评估项目或活动的进展和成果4.2 分析和总结经验教训4.3 提出改进建议并实施六、相关责任和要求1. 项目经理负责制定和实施合约规划，确保项目或活动的成功完成。
2. 相关部门和人员需要配合项目经理的工作，提供必要的支持和资源。
3. 所有参与合约规划的人员都应遵守规定的标准和流程，并及时报告问题和风险。
设计合约规划作业指引20131217
内部资料（注意保密，不得外传）新城控股集团有限公司规章制度文件项目设计合约规划作业指引文件编号：XCKG-2013-号版本：A/0编制部门：设计研发中心日期：2013. 12审核：余效恩日期：2013.12审批：闵远松日期：2013.12主导部门：设计研发中心发布日期：2013年12月--日实施日期：2013年01月02日修订记录1目的明确项目实施前设计合约规划所包含的内容及合约确定方式，确定各项设计合约工作的实施单位、时间节点，保证各项目设计合同签订的规范性和严谨性，推进项目设计工作平稳有序进行。
2术语与定义设计合约规划是指根据公司项目产品定位和计划时间节点要求，进行设计合约计划，并制定合理的工作实施时间节点计划，用以控制和指导设计工作的重要文件。
3适用范围本规定适用于新城控股集团所属项目的工程设计类合约管理工作。
4职责4.2 设计合约规划相应人员及职责4.2.1 设计研发中心组织对应项目公司相关人员编制设计合约规划，项目公司负责编写工作，设计研发中心负责技术支持。
4.2.2 “供应商库资源是否满足”及“新供应商考察入库审批完成时间”由设计研发中心总经理填写，综合条线及项目公司提供支持。
5设计合约规划的编制5.1 设计合约规划编制时间节点项目公司应根据已完成的项目总控计划，在项目设计工作开展前完成设计合约规划初稿的编制工作以保证设计类合同顺利签订，设计合约规划终稿须在项目目标成本（方案版）编制完成后流转确认。
5.2填写要求5.2.1合同名称：项目名称（全称）+专业名称组成。
5.2.2 供应商选择5.2.2.1 招标方式：填写“招标”或者“免招标”。
5.2.2.2 选择招标方式的理由：分别填写选择招标或者免招标方式的理由。
5.2.2.3 供应商库资源是否满足要求：根据公司供应商库资源能否满足项目的实际需求的情况，填写“是”或“否”。
不能满足要求的，应当简要说明原因。
5.2.2.4 新考察供应商入库审批完成时间：供应商资源库不满足要求的情况下，填写新考察的供应商入库的审批完成时间。
【成本管理】房企合约规划编制作业指引
1.流程图无。
2.指引概况3.工作程序3.1.第一阶段合约规划的编制3.1.1.第一阶段成本目标发布后的2周内须完成第一阶段合约规划的编制。
3.1.2.公司成本管理部根据《合约规划模板》、《合约规划界面划分表》将第一阶段成本目标分解以编制第一阶段合约规划初稿，并组织公司设计部、公司工程采购部、公司项目部讨论确定。
1）对于容易出现界面划分不清的合约须先按照《合约规划界面划分表》进行界面划分，确定其归属类别。
2）编制时须在模板中选取合约规划，不得自行增加项次，如遇模板中未包含的特殊合约，可以选择各成本科目下的“其他”类合约规划，但应避免重复招标或漏项招标的情况发生。
3）第一阶段合约规划的编制必须完成“A.01土地”、“A.02勘察、设计及前期工程费”、主体建安工程费中“A.03.01岩土及基础工程”的合约规划，其它不能明确的合约可将目标金额统一归入各成本科目下的“其他”类合约规划中。
4）合约名称须按要求命名，即在《合约规划模板》“合约规划名称”前增加项目名即可，如花园城项目成本科目“A.03.04主体安装工程”下的“太阳能工程合同”合约规划，对应的合约须命名为“花园城太阳能工程合同”。
3.1.3.公司成本管理部审核并汇总各部门讨论确定后的合约规划，完成《第一阶段合约规划》的编制。
3.1.4.编制完成的《第一阶段合约规划》由公司成本管理部按《公司组织权责手册》规定发起审批。
3.1.5.审批后的《第一阶段合约规划》由公司成本管理部归档。
3.2.第二阶段合约规划的编制3.2.1.第二阶段成本目标发布后的2周内须完成第二阶段合约规划的编制。
3.2.2.公司成本管理部将第二阶段成本目标分解以编制第二阶段合约规划初稿，并组织公司设计部、公司工程采购部、公司项目部、公司公司商管公司/酒管公司/园区及写字楼事业部、公司财务部讨论确定。
1）对于容易出现界面划分不清的合约须先按照《合约规划界面划分表》进行界面划分，确定其归属类别。
合约规划作业指引(含合约基本信息表、合约分级表、合约规划报告、合约规划表范例)
合约规划作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录1指引概况2工作程序2.1项目合约级别划分1)根据公司开发项目成本构成情况，开发建设事业部成本采购部对项目开发建设过程中所需合约进行分级(见《项目合约分级表》)；2)项目合约实行分级管理原则，三级合同是该类项目合约细分的最小单元；3)土地合同、设计合同、勘察测绘合同、广告宣传合同、财务合同原则上按照分级根据项目实际需要进行签订和管理。
其他工程类合同则需在分级的基础上进行合约规划，给予拆分或合并后列出实际细分，符合项目开发实际需求。
2.2合约规划准备1)开发建设事业部成本采购部收集项目规划资料，内容包括：a)项目整体建设规模指标；b)项目建筑形态；c)项目档次定位信息；d)调查了解项目所在地建筑市场行情及政府部门相关要求；e)项目当地建筑队伍及主要外地建筑队伍基本情况；f)项目当地主要建筑材料及地材供应情况；g)项目地块周边市政配套情况；h)项目当地政府部门相关要求；i)公司对项目开发的造价指标等。
2)以上资料由开发建设事业部成本采购部整理填写《项目合约规划基本信息表》。
2.3合约规划报告编制1)项目规划方案内部评审通过后15日内，开发建设事业部成本采购部编制完成项目工程合约规划报告(见《项目合约规划》)；2)合约规划报告内容应包括：a)项目整体概况；b)项目分期标段划分；c)项目分期标段总/分包工程范围；d)项目分期标段总/分包工程材料设备供应方式；e)项目工程合约界面划分等。
2.4合约规划评审1)开发建设事业部成本采购部对项目工程类合约规划报告审核后组织进行会议评审，评审参与部门及人员包括：项目公司工程技术部、项目公司成本部、项目公司负责人，开发建设事业部工程技术部、开发建设事业部分管副总、开发建设事业部负责人。
2)参与评审部门应关注：a)基础配套类分包工程范围、材料设备供应方式等；b)项目工程合约结算方式、合约界面划分、项目工程成本指标分解及控制方式；c)项目工程约定选型定板产品品种和要求、项目关键节点工程设计配合需求、项目工程标段划分、合约分判及材料设备控制形式、项目景观、装饰类工程合约控制要点。
合约规划工作指引(试行)
开放式楼梯间
封闭式楼梯间
装修总包 完成墙地顶的装修
装修总包 对电梯轿厢保护的要求对电梯轿厢及召唤按钮保护
保护标准按成品保护 操作指引
装修总包
完成单元入户墙地顶装修面，灯具开关面板安装，包括 大堂铝合金门窗交界处硅胶收头
专业分包 无
地下室
顶棚 地面
设计图纸、招标文件或合同中规定由总 承包方实施的所有地下室内墙体、顶棚
墙面
房间、过道、客
厅、餐厅墙面、
梁底梁侧 设计图纸、招标文件或合同中规定由总
卫生间、厨房间
承包方实施的本工程室内各种材质墙面 柱面保温、内侧抹灰
土建总包 土建总包 土建总包
楼梯间、屋面栏杆、扶手、户内安全护栏总包完成，按设计要 求预埋阳台、坡道栏杆预埋件。
按图纸要求，砂浆粉刷表面完成
按图纸要求，砂浆粉刷表面完成，表面拉毛，卫生间淋浴房及 浴缸区域墙面防水处理
、地面施工及抹灰
土建总包 土建总包
砼面刮腻子、刷涂料。 负责施工至建筑找平层
专业分包 无
专业分包
耐磨地坪及车道防滑地坪，地下室划线及交通设施设计 、供应及安装工程
外侧
土建总包 按图纸设计要求完成防水基层及保护层，外墙保温施工
专业分包 外墙卷材防水供货及施工
栏杆、扶手
设计图纸、招标文件或合同中规定由总 承包方实施的的室内安全栏杆及楼梯间 栏杆制作及安装工程。
封闭消防楼梯间装饰装修内容。 电梯分包
完成楼梯间楼梯踏步及墙地顶土建结构及修补、给排水、强弱 电、楼梯栏杆安装。
完成楼梯间楼梯踏步及墙地顶土建结构及修补、消防门、墙地 顶的装修施工，给排水、电气工程、弱电预埋、楼梯栏杆安装 。 完成地面管线预埋，不做地面找平层，完成墙面砂浆抹灰（若 墙面装饰需做石材的，总包做到结构面；如有吊顶则不作顶面 及吊顶以上墙面的粉刷）
合约规划管理作业指引
合约规划管理作业指引1指引概况2指引说明2.1合约规划体系（1）项目合约结构示例（2）合约结构名词▪业主：指某某集团有限公司。
▪服务商：指设计单位、工程监理、咨询公司及顾问公司等。
1)设计单位：指业主委托的为工程进行设计工作的单位，负责为招标、施工按时提供工程图纸及相关技术服务2)工程监理：指业主委托的负责本工程监理并取得相应工程监理资质等级证书的单位，监理应及时、负责的编制《工程监理月报》，审核承包商付款申请出具审核意见。
3)咨询公司：指业主委托的负责本工程造价咨询服务并取得相应工程咨询资质等级证书的单位，咨询公司根据工作范围负责提供造价估算、招标文件编制、工程财务报告、中期付款证书、结算审核等相应造价咨询成果及服务。
4)顾问公司：指业主委托的负责本工程市场、机电、结构等专项技术等顾问服务并取得相应资质证书的单位，负责提供招标及施工中的有关专项技术支持•总承包商：指业主选定的总承包工程之施工单位。
总承包商负责总承包工程范围内施工及管理协调工作，除直接接受业主的管理外，并接受本工程服务商的相关管理及服务。
按时向监理、业主报审自主施工的工程价款估算明细及结算资料，审核照管的指定分包商、指定供应商的付款明细及结算资料。
•独立工程承包商：指业主选定的独立于总承包工程之外且由业主与之签订双方合同的承包商，独立工程承包商负责自主工程范围内施工及管理协调工作，除直接接受业主的管理外，并接受本工程服务商的相关管理及服务。
按时向监理、业主报审自主施工的工程价款估算明细及结算资料，审核照管的指定分包商、指定供应商的付款明细及结算资料。
•独立供应商（甲供材料）：指业主通过招标选定的材料、设备供应商，由业主、供应商签订双方合同。
工程款估算明细及结算资料直接报业主审核。
•业主选定的指定分包商：指业主通过招标选定的专业工程分包商，并与业主、承包商签订三方合同，中期付款、结算资料应通过承包商审核后报业主。
•业主选定的指定供应商：业主通过招标选定的专项材料、设备供应商，并与业主、承包商签订三方合同，中期付款、结算资料应通过承包商审核后报业主。
合约规划管理制度
合约规划管理制度一、总则1. 本管理制度旨在规范和指导合约规划管理工作，提高合约的执行效率和管理质量，保障合约双方的权益。
2. 合约规划管理制度适用于公司内所有合约的签订、执行、变更和终止等阶段，包括但不限于采购合同、服务合同、劳动合同等。
3. 公司各级领导和职员应遵守本规定，确保规定的执行，同时积极配合合同管理部门的工作。
4. 公司合约管理部门负责制定本规定并不断修订；各部门合同管理员负责具体的合约规划管理工作，并及时更新相关信息。
二、合同签订1. 合同签订前应进行全面的风险评估，明确合同目标和约束条件，合理确定合同条款，避免合同漏洞。
2. 确定合同签订的程序和权限，明确合同的签署人、盖章人和送审人，并进行合同备案。
3. 合同签订时应注意保护公司利益，确保合同的完整性和准确性，避免合同纠纷。
4. 在合同签订后，应及时将合同及时归档并建立合同档案，以备查阅。
三、合同执行1. 合同执行中应严格按照合同规定履行各项义务，保证合同的履行效率和质量。
2. 合同执行过程中如需变更合同内容，应经合同管理部门审核同意，签署变更协议，并及时通知相关部门和人员。
3. 合同执行期间，双方应及时沟通、协商，解决合同履行过程中的问题，保证合同的顺利执行。
4. 合同执行结束后，应及时对合同执行情况进行评估，总结经验教训，改进合同管理工作。
五、合同终止1. 合同期满时，及时办理合同结算手续，清理相关账目，保证结算的准确性和及时性。
2. 如因特殊原因需要提前终止合同，应经合同管理部门审核同意，并签署终止协议，按照协议规定进行结算。
3. 合同终止时应注意保护公司的商业秘密和知识产权，避免泄露公司的重要信息。
4. 合同终结后，应做好合同管理工作的总结与归档，并进行相关数据的分析和管理。
六、附则1. 本合约规划管理制度自颁布之日起生效。
2. 对本规定的解释权归公司合约管理部门所有。
3. 如有违反本规定行为的，将视情节轻重给予相应处理。
合同计划管理操作规程作业指导书
合同计划管理操作规程作业指导书
1．0 目的
规范各公司及项目合同计划管理工作。
2．0 适用范围
适用于各公司及项目合同计划的管理。
3．0 职责
3.1各公司及项目的总经理负责本规程的组织实施和检查。
3.2 各公司及项目副总经理执行本规程。
4．0 程序要点及标准
4.1合同计划的拟制
4.1.1 各公司及项目副总经理每月根据本公司及项目的需要
及工作进程拟制合同签订计划;
4.1.2将合同计划分别报送需要协助、配合的部门。
4.2 协助部门的配合
4.2.1 收文部门应根据合同计划，安排部门工作时间、人力给予配合。
5．0 相关程序流程图
6．0 相关表格与记录
6.1 《公司/项目合同签订计划》
7．0 相关支持性文件
7.1 《合同计划管理操作规程》
7.2 《合同洽谈、审批与签订管理操作规程》
7.3 《合同的履行与变更管理操作规程》
7.4 《合同纠纷管理操作规程》。
【营销管理】项目销售合约管理作业指引
1、流程图2、指引概况3.工作程序3.1《商品房楼宇认购书》、《商品房买卖合同》及其补充协议和其他与销售相关协议的拟定基本要求3.1.1城市公司营销客服部须熟悉公司各项目情况，了解签约相关的法律法规政府政策、市场状况以及业内共同遵守的行业标准。
3.1.2根据项目开发节奏，由城市公司营销客服部在项目正式开盘前50天指定专员对拟开发项目在营销过程中与客户签署的《商品房楼宇认购书》、《商品房买卖合同》及其补充协议和其他与销售相关协议进行整理。
3.1.3城市公司营销客服部专员根据该项目已取得的相关证照和拟采用的营销手段拟定《商品房楼宇认购书》、《商品房买卖合同》及其补充协议和其他与销售相关协议。
3.1.4协议拟定过程中，城市公司营销客服部负责人须组织城市公司财务部、法律人员、项目部等相关部门对《商品房楼宇认购书》、《商品房买卖合同》及其补充协议和其他与销售相关协议进行讨论和专题会议，并告知相关部门提交要求。
3.1.5城市公司营销客服部将其它部门提供的《商品房楼宇认购书》、《商品房买卖合同》及其补充协议和其他与销售相关内容汇编定稿后在公司OA内发起《关于拟定**项目销售合约的请示》。
3.1.6上述文本及相关协议审批结束后由城市公司营销客服部整理汇编定稿，抄送参与部门，并将审批过程归档。
3.1.7城市公司营销客服部根据审批文件制作合同文本待项目销售开始后使用。
3.2合同附件提供的要求3.2.1城市公司财务部对合同所约定的项目交付时间和项目付款条件按照公司利润结转要求进行会签。
3.2.2城市公司项目部核对项目经济指标并逐一会签，包括：土地面积、宗地号、土地性质、建筑容积率、土体使用期限、项目名称、预售（竣工）测绘报告、项目交楼时间、保修时间、公配建设移交时间、交付标准、赠送花园约定、合同附图等进行会签。
3.2.3城市公司营销客服部对物业管理公司、物业管理费、保修条款、物业管理用房等进行会签。
3.2.4城市公司法律人员应对整套文本适用法律是否正确，有无违反法律法规方面风险进行评估和会签。
XX公司合约管理工作指引
XX公司合约管理工作指引第一章总则第一条目的本指引旨在推行公司合约管理的标准化、专业化，统一合约管理口径，规避合约风险。
建立全员契约精神，依合同办事，强化合同过程履约风险控制。
通过制定合理的合约规划、划分明晰的合约界面、执行有效的合同管理，以利于公司招标采购、成本管理和合同管理工作的有效控制。
第二条适用范围本指引适用于集团、分公司、区域、项目的合约管理工作。
第三条职责（一）集团成本合约中心1.制定及修订住宅集团合约管理制度，发布并进行宣贯培训；2.根据集团标准合约体系建设的整体规划，以及分公司、区域实际需要，制定集团标准版合约界面、分具体采购事项的标准合同示范文本，并发布实施；3.检查、指导各分公司合约管理制度、标准合同示范文本、合约界面的编制及执行情况，制定整改计划、落实整改措施、总结经验教训。
4.根据授权，按照合约界面审核/审批《项目合约规划》，并对项目合约规划、合同管理进行动态监控及预警控制；5.根据授权，按照标准合同示范文本，指导实际合同的签订、变更、实施及结算，对合同履行进行全过程、全方位管理及风险控制。
（二）集团采购管理中心1.执行公司合约管理制度、标准化文件及相关规定；2.根据授权，按照合约界面审核/审批《项目采购策划》、大额定标审批，并对项目采购策划、合同管理进行动态监控及预警控制；3.根据授权，按照标准合同示范文本，指导实际合同的签订、实施，对供方的合同履行进行全过程、全方位管理及风险控制。
（三）分公司成本管理部：1.执行公司合约管理制度、标准化文件及相关规定，自觉接受集团成本合约中心的监管；2.落实合约管理制度、标准合同示范文本、合约界面的执行，制定整改计划、落实整改措施、总结经验教训，并将整改结果及成果文件报集团成本合约中心审批；3.根据授权，按照合约界面审核/审批《项目合约规划》，根据经审批的《项目合约规划》完成权限内定标审核，落实项目合约规划执行，并进行动态管理及预警控制；4.负责合同的执行、变更、实施、结算及风险控制，严格依合同办事，严控无效成本。
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合约规划管理工作指引
1.定义
1.1.“合约规划”是指导项目“从招标采购到最终工程结算”整个过
程的合同签订及变更的一种目标性、计划性很强的管理手段。
它的核心是：通过对常规房地产项目开发周期内可能出现的工程工作预先按照WBS方式进行分解，形成可独立成为合同的合同基准单元，并结合项目特点，对未来项目实施中可能出现的合同费项进行预测，按照目标成本科目对应进行“无缝隙合同范围、费项和值”的分解，最终形成该项目的合同分类目录及合同目标金额。
并从实体和管理两方面，对工程合同范围和界面进行细化明确。
2.目的
2.1合约规划有助于实现系统性、计划性、预见性对项目实施管理，
使项目在启动初期对工程工作管理目标更加明确，在执行过程
中管理更加高效；
2.2合约规划有效实现对各项目成本的事前控制和过程控制，从关
注成本核算点转变为关注引起成本变化的各个业务单元，使得
成本与采购紧密结合，目标成本管控体系以“目标成本——合
约规划——招标采购——合同管理——履约评估——供应商
库”的管理闭环，实现信息流和管理流方式有效运作，动态清
楚，成本管控目标有效落地；
2.3作为启动会成果文件之一，为NC建立合同成本科目信息，及项
目资金计划编制、目标成本实施版编制提供准确依据；
2.4《合约规划明细表》可与建设过程动态成本管理、合同台帐管
理、招标采购管理进行动态追溯过程，有助于管理层对成本管
理指标的经验积累，使得成本及合同分类更加科学、符合实际，提高工作标准化程度；
3、合约规划范围
3.1 合约规划范围包括项目从土地获取后，自项目前期开发报建开始，至项目竣工决算止，为服务于该项目的所有开发成本费用所发生合同项目，包括设计类合同、工程类合同、技术服务合同等。
3.2 合约规划范围包括对应目标成本一级科目项：“土地征用及拆迁补偿费”、“前期工程费”、“建筑安装工程费”“基础设施费”“公共配套设施费”“开发间接费”六项开发成本项下相关合同内容，未包括“期间费用”项下合同内容。
4、合约规划编制要求
4.1 编制时间：
实施版合约规划应在取得项目《建设工程规划许可证》两个月内编制完成，随项目实施版目标成本合并上报集团运营管理委员会审批。
策划版合约规划作为项目启动会工作内容的一个组成部分，在项目启动会阶段完成初稿，作为启动会成果文件之一。
4.2 编制主体：
策划版合约规划由项目启动会负责人组织编制，作为启动会工作成果的一个组成部分；
实施版合约规划由项目部经理（或项目总监）负责组织项目部人员编制，项目部职能不完全的，由项目部经理（或项目总监）负责组织城市公司（或类项目公司）相关部门进行编制。
其中：城市公司项目发展部负责编制“土地征用及拆迁补偿费”科目项下合约规划；城市公司设计研发部负责编制“前期工程费”科目下“勘察、设计咨询费”合约规划；项目部负责编制“项目整体性报批报建费”“三通一平费”“临时设施费”“基础设施费”项下合约规划；城市公司成本部负责编制“建筑安装工程费”“公共配套设施费”项下合约规划、《项目采购策划总表》，并负责对各部门提供的专业合约规划进行合并整理工作，及编制相关合同估算费用。
各编制主体负责对于该科目下各项合约的合同边界进行界定说明。
未设项目部，以类项目公司管理架构的，由类项目公司成本分管领导负责组织类项目公司相关部门进行编制。
5、合约规划基本内容
5.1 对项目工程开发任务提前分解，对将要实施的采购活动进行合理策划及分判，提前框定预计要发生的合同结构、合同数量，并对采购方式、采购主体、合同计价模式、招标采购分类（总包、独立承包、甲供等分类）、采购计划进行预判；
5.2 根据预判的合同分类，合理划分建设工程范围，确认需要签订合同的数量与合同间的彼此关系，描述每个合同对应的招标范围；
5.3 确定与目标成本估算相对应的每个合同的估算费用；
5.4 清晰明确地划分合同之间的承包界面，做到既不重复，也无遗漏；
6、合约规划大纲目录
6.1 工作分解：编制主体就本项目工程招标采购内容、预计合同发生项目进行预判及分类（参考附表1：《工作分解表（一）》《工作分解表（二）》；附表2：《目标成本科目编制明细表——基础科目表》）；
6.2 成本部门负责编制《项目采购策划总表》：采购主体、采购方式、付款类别、采购时间等；在开发实施过程中与年度招标采购计划形成动态管理；
6.3 合同边界界定说明书：项目部（或工程部门）明确主体总承包单位与主要分包单位的边界划分、室外工程各承包单位的边界划分：如承包范围划分、预留预埋件配合、办公及仓库提供、临水临电提供、施工道路与场地、施工围墙、成品保护、垃圾清运、安全与防盗责任等主要项目责任边界；
6.4 成本部门负责汇编合同项目，整理《项目合约规划明细表》，明
确合同清单、合约范围及费用；
6.5 实施版合约规划需提报成果文件至少包括以下三项内容：《项目
采购策划总表》《项目合约规划明细表》《合同边界界定说明书》
6.7实施过程闭环管理：根据开发建设过程中实际合同签订情况，各
项目成本部负责及时录入更新《合同与付款台帐》，并与《合约规划明细表》相互验证、实时更新，按月上报，动态追溯过程，实现成本管理目标。
7、记录要求：
序号记录名称附表
1、《工作分解表（一）》《工作分解表（二）》
2、《目标成本科目编制明细表——基础科目表》同上
3、《项目采购策划总表》同上
4、《项目合约规划明细表》同上
5、《合同与付款台帐》（格式）同上
6、《合同边界界定说明书》（示范文本）同上。