薪酬管理

薪酬管理

第一章

1、通常情况下，我们将一位员工因为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。

2、首先，经济报酬和非经济报酬之间的界线是，某种报酬是不是以金钱形式提供的，或者能否以货币为单位来加以衡量。而非经济报酬则包括成长和发展的机会，从事富有挑战性的工作的机会、参与决策的机会、特定的个人办公环境、工作地点的交通便利性。其次，内在报酬和外在报酬之间的区别在于，某种报酬对劳动者所产生的激励是一种外部刺激，还是一种发自内心的心理激励。

3、薪酬概念的界定分为三类：

一、宽口径的界定（薪酬=报酬）

二、中等口径的界定（薪酬=薪资+经济）三、窄口径的界定（薪酬=薪资（可变+不可变）

4、关于报酬与薪酬之间关系的几点结论：首先，与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬。因为外在报酬比较容易定性，容易衡量。其次，员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起。再次，内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。最后，企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。

5、总薪酬的构成：总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。基本薪酬特点：从企业那里获得较为稳

定的经济性报酬，它不仅为员工

提供了基本的生活保障和稳定

的收入来源，而且往往是确定可

变薪酬的一个主要依据。最重

要的一种基本薪酬增长方式是

与员工绩效有关的加薪。根据员

工的实际工作绩效确定的基本

薪酬增长称为绩效加薪

6、薪酬的功能员工方面1、经济

保障功能2、激励功能3、社

会信号功能薪酬实际上就

是劳动力这种生产要素的价格，

其作用就在于通过市场将劳动

力尤其是具有一定知识、技能和

经验的稀缺人力资源配置到各

种不同的用途上去。薪酬是个

人和组织之间的一种心理契约，

对员工状况的感知来影响员工

的工作行为、工作态度以及工作

绩效，即产生激励作用。

7、薪酬的功能企业方面：1、促

进战略实现，改善经营绩效2、

塑造和强化企业文化3、支持企

业变革4、控制经营成本

8、薪酬的概念经历了工资、薪

酬、全面薪酬或总薪酬以及全面

报酬四个阶段的变化。

9、20世纪初，科学管理运动的

开创者弗雷德里克·W·泰勒提

出了新的激励性工资计划

10、收益分享计划的创始人是约

瑟夫·斯坎伦，他在为钢铁工人

工会工作期间提出了这一计划。

收益分享计划在1945年首次实

施成功之后，迅速得到推广和使

用。

11、20世纪90年代中期，由于

员工福利的成本不断提高，在总

薪酬中所占比重不断加大，所谓

的全面薪酬管理的思想被明确

提了出来。全面薪酬管理又被称

为“全面薪酬战略”。

12、所谓胜任能力，就是指与特

定组织中特定工作岗位上的人

工作业绩水平有因果关联的任

职都的个体特征和行为。此方法

起源于20世纪70年代哈佛大学

家麦克莱兰教授帮助美国国务

院改进外交官选拔办法的研究。

13、薪酬管理是指一个组织针对

所有员工所提供的服务来确定

他们应当得到的薪酬总额、薪酬

结构以及薪酬形式这样一个过

程。薪酬管理体系一般要同

时实现公平性、有效性、合法性

三大目标。

14、薪酬管理必须注意达到四个

方面的要求：1、薪酬的外部公

平性或者外部竞争性2、薪酬的

内部公平性或者内部一致性3、

绩效报酬的公平性4、薪酬管理

过程的公平性

15、主要薪酬管理决策概括为薪

酬体系、薪酬水平、薪酬结构以

及薪酬管理政策四大决策

16、薪酬体系主要有三种、即职

位薪酬体系、技能薪酬体系、能

力薪酬体系，以职位薪酬体系的

运用最为广泛。

17、职位薪酬体系是以工作和职

位为基础的薪酬体系，而技能和

能力薪酬体系则是以人为基础

的薪酬体系。薪酬水平是指

企业中各职位、各部门以及整个

企业的平均薪酬水平，薪酬水平

决定了企业薪酬的外部竞争性。

第二章

18、战略性薪酬体系需要遵循不

断循环的四个步骤：1、全面评

价组织所面临的内部和外部环

境及其对薪酬的影响2、制定与

组织战略和环境背景相匹配的

战略性薪酬决策3、将薪酬战略

转化为薪酬实践4、对薪酬系统

的匹配性进行再评价。

19、战略性薪酬管理对人力资源

管理职能的新要求：1、使薪酬

战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。2、确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用3、降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理活动的自动化。4、积极承担人力资源管理的新角色。

20、企业战略通常可以划分为两个层次：一是企业的发展战略或公司战略；二是企业的经营战略或竞争战略。前者所要解决的是企业是扩张、稳定还是收缩问题；后者所要解决的则是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。公司战略通常包括成长战略、稳定战略、收缩战略三种；而竞争战略则可以划分为创新战略、成本领袖战略和客户中心战略三种。

21、企业的薪酬系统可以划分为基本薪酬、可变薪酬、福利等三大部分。而新的薪酬战略与传统薪酬战略之间的差异并不是薪酬构成本身有什么变化，而是这些相同的薪酬构成所扮演的角色以及所起的作用有所不同。传统薪酬战略下这些薪酬构成的特征：1、基本薪酬2、加薪3、可变薪酬：奖金4、福利。

22、战略薪酬背景与原因：1、传统薪酬战略往往将目标界定在吸引、保留和激励员工方面，所采取的战略通常是支付市场化薪酬工资。2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的。3、20世纪90年代以后的一个重大变化就是，企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能结构向扁平型结构转移。4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工

的工作和生活质量，从而谋取竞

争优势。

23、全面薪酬战略摒弃了原有的

科层体系和官僚结构，以客户满

意度为中心，鼓励创新精神和持

续的绩效改进，并对娴熟的专业

技能提供奖励，从而在员工和企

业之间营造了一种双赢的工作

环境。

24、全面薪酬战略的特点：与传

统薪酬战略相比，它强调的是外

部市场敏感性而不是内部一致

性；是以绩效为基础的可变薪酬

而不是年度定期加薪；是风险分

担的伙伴关系而不是既得权利；

是弹性的贡献的机会而不是工

作；是横向的流动而不是垂直的

晋升；是就业的能力而不是工作

的保障性；是团队的贡献而不是

个人的贡献。

25、全面薪酬战略具有以下5个

方面的特征：1、战略性2、激励

性3、灵活性4、创新性、5、

沟通性。全面薪酬战略实际上

是企业经营战略、财务战略以及

组织文化的一种延伸，它强调薪

酬管理是与组织的战略联系在

一起的。

26、最具有代表性的还是美国加

拿大薪酬学会的全面报酬模型。

2000年，该学会推出了自己的第

一个正式的全面报酬模型，其中

包括薪酬、福利和工作体验三大

部分内容。而工作体验则主要包

括认可与赏识、工作与生活的平

衡、组织文化、发展机会以及环

境等五个方面的要素。

第三章

27、职位薪酬体系是指对职位本

身的价值作出客观的评价，然后

根据这种评价的结果赋予承担

这一职位的人与该职位的价值

相当的薪酬这样一种基本薪酬

决定制度。

28、职位薪酬体系的优点：1、

实现了真正意义上的同工同酬。

2、有利于按照职位系列进行薪

酬管理，操作比较简单，管理成

本较低。3、晋升和基本薪酬增

加之间的连带性增强了员工提

高自身技能和能力的动力。

职位薪酬体系的缺点：1、由于

薪酬与职位直接挂钩，当员工晋

升无望时，也就没有机会获得较

大幅度的加薪，其工作积极性必

然会受挫，甚至会出现消极怠工

或者离职的现象。2、由于职位

相对稳定，与职位联系在一起的

员工薪酬也就相对稳定，这不利

于企业联系在一起的员工薪酬

也就相对稳定，这不利于企业对

多变的外部经营环境作出迅速

的反应，也不利于及时地激励员

工。

29、实施职位薪酬体系的前提：

1、职位的内容是否已经明确化、

规范化和标准化。2、职位的内

容是否基本稳定，在短期内不会

有大的变动。3、是否具有按个

人能力安排职位或工作岗位的

机制。4、企业中是否存在相对

较多的职级5、企业的薪酬水平

是否足够高。

30、为了统一口径，本书将对相

关概念做如下界定：1、任务要

素2、工作任务3、职责4、职

位5、职位族6、职业7、职业

生涯

31、职位分析就是指了解一个职

位并以一种格式把这种信息描

述出来，从而使其他人能了解这

个职位的过程。它所要回答的主

要是这样两个大问题：第一，某

个职位上的任职者应该做些什

么？怎样做？为什么要做？第

二，由什么样的人来承担这个职

位上的工作才是最合适的？