项目管理快速入门

简析项目
一、项目的构成：二、基本内容：三、项目的特性：四、项目的概念
一、项目的构成：
项目是一系列具有特定目标,有明确开始和终止日期,资金有限,消耗资源的活动和任务。

项目一般由以下部分构成：
1、项目管理人-----为项目的成功策划和执行负总责的人-----项目经理。

2、项目执行人----2.1、项目助理：2.2、图档管理人员：2.
3、财务管理人员：
2.4、后勤保障人员： 2.5、专业技术负责人（土建、电器、安全）
3、项目内容-----3.1、项目范围：3.2、项目时间：3.3、项目费用：3.
4、项目质量：
3.5、项目人力资源：3.6、项目沟通：3.7、项目风险：3.8、项目采购： 3.9、项目综合：
二、基本内容：
项目是一件事情、一项独一无二的任务，也可以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的的任务。

项目是指在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），具有明确目标的一次性任务。

项目侧重于过程，它是一个动态的概念，例如我们可以把“天津海泰充换电站”的建设过程视为项目，但不可以把“充换电站”本身称为项目。

那么到底什么活动可以称为项目呢？大项目：航天飞机设计、制造、运行。

三峡大坝设计、建设等等。

小项目：安排一个演出活动；开发和介绍一种新产品；策划一场婚礼；设计和实施一个计算机系统；主持一次会议等等这些在我们日常生活中经常可以遇到的一些事情都可以称为项目。

（项目与项目是有区别的，大项目拥有若干个子项目组成。

关键的区别在于项目的性质、投资来源，国有和私营，盈利、非盈利、公益项目等。

）
三、项目的特性
1、明确的目标-------项目都有确定的目标，如功能、特性、效益等。

2、独特的性质--------每一个项目都是唯一的。

没有完全重复的项目。

3、资源成本的约束性--------项目都有一定的约束条件如，资源、环境等。

4、项目实施的一次性--------项目是渐进地一次完成的，不能推倒重来。

5、项目的确定性--------项目必有确定的终点，在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，当项目目标发生实质性变动时，（比如：天津海泰充换电站，原项目目标为EPC，可是在运行实施过程中，由于目标特性的改变，导致其改变为设备总承包）它不再是原来的项目了，而是一个新的项目，因此说项目的目标是确定性的。

6、特定的委托人------它既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。

7、结果的不可逆转性--------不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。

四、项目的概念
项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。

项目的定义包含3层含义：
1、项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；
2、在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务；
3、任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。

这3层含义对应这项目的三重约束--时间、费用和性能。

项目的目标就是满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能（质量）上的不同要求。

一般来说，项目具有明确的目标和独特的性质：每一个项目都是唯一的、不可重复的，具有不可确定性、资源成本的约束性等特点。

有关项目基础理论的描述有很多，以上是对“项目”简明、直接的认识。

“项目”的理解和向前延伸、向后扩充，全面体现全过程、全功能和全方位的项目管理运作模式，将项目管理工作范围扩展为相对的全寿命周期；有待于在项目实施过程中逐步加以充实，完善和细化。

项目是项目经理社会价值的体现。

大部分工程技术人员的人生是由一个个项目堆积而成的，技术人员和项目管理人员的价值只能透过项目的成果来反映。

参与有重大影响的项目本身就是工程技术和项目管理人员莫大的荣誉。

简析项目经理
项目经理执业证书：
1、助理项目管理师即项目管理师三级认证
2、项目管理师即项目管理师二级认证
3、项目管理师即项目管理师一级认证（国家注册一级建造师、高级职称）
4、项目管理PMP认证（由美国项目管理学会在全球推行的PMP项目经理认证）
项目经理从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。

项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。

项目经理是项目团队的领导者。

项目经理首要职责是：在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容。

也就是合同约定内容，并使客户满意。

为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。

项目经理三要素：
一、能力要求：1、号召力2、沟通能力3、应变能力4、性格要求
二、管理技能：1、计划2、组织3、目标定位4、对项目的整体意识5、授权能力6、执行能力
三、影响力：项目经理的十种基本影响力
一、能力要求
1、号召力
也就是调动下属工作积极性的能力。

人是社会上的人，每个人都有自己的个性，而一般情况下项目部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的，因此每个成员的素质、能力和思想境界均或多或少地存在不同之处。

每个人从单位到项目部上班也都带有不同的目的，有的人是为了权益，有的人是为了学知识和技能，因此每个人的工作积极性均会有所不同。

为权益的人得不到预想的权力和利益，他就会有厌倦和排斥情绪。

为学知识和技能的人，如果认为项目部没有给他学习的机会，学不到相应的知识和技能，达不到其学习的目的，也会产生厌倦情绪。

因此，项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性，让他们充分认识项目的重要性，以及消极怠工对项目部、对企业、对自己的危害性。

正确、及时的调整其对项目部以及项目团队的认知，对企业绩效的认知。

2、沟通能力
项目经理：一定要是一个良好的沟通者。

他需要与项目组成员、分包商、项目业主以及项目相关的各方面进行沟通。

只有通过有效的沟通，才能了解掌握各方面的情况，及时地发现潜在的问题，征求到
改进工作的建议，协调各方面的关系。

项目经理：必须具备有效倾听、理解他人行为的能力。

强势领导必将制约团队工作的顺利开展。

项目经理只有具备足够的交流能力才能与上级、下属进行平等的交流，特别是对下级的交流更显重要。

因为群众的声音是来自最专业、最贴合实际的声音，特别是成员的反对之声。

一个项目经理如果没有对下属的意见进行足够的分析、理解，那他的管理必然是强权管理或者是无知管理，也必将引起下属的不满，其后果必造成团队成员人心不齐各自为政的不利局面。

3、应变能力
每个项目均具有其独特之处，而且每个项目在实施过程中都可能发生千变万化的情况，甚至出现矛盾冲突的现象，因此项目管理是一个动态的管理，这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力，才能对各种不利的因素迅速作出反应，并及时的加以解决。

没有灵活应变的能力，遇到稍微棘手的问题则必然会束手无策、急得如同热锅上的蚂蚁一样，最终就可能导致项目进展受阻，无法将项目继续施展下去，即便能继续进行下去，也必将受制于人，让别人牵着鼻子走，造成时时、处处被动，完全丧失自主权和主动权。

至此不仅项目利益受损、而且影响到公司的信誉。

4、性格要求
项目经理必须自信、热情，充满激情、充满活力、积极主动、做事认真、有始有终。

二、管理技能
管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约，以及单个项目与母体组织之间的关系。

只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。

简化至以下五点：
1、计划
计划是为了实现项目的既定目标，对未来项目实施过程进行规划、安排的活动。

计划作为项目管理的一项职能，它贯穿于整个项目的全过程，在项目全过程中，随着项目的进展不断细化和具体化，同时又不断地修改和调整，形成一个前后相继、环环相扣的体系。

项目经理要对整个项目进行统一管理，就必须制定出切实可行的计划（方案），必须对整个项目的计划做到心中有数，各项工作才能按计划有条不紊地进行。

也就是说项目经理对施工的项目必须具有全盘考虑、统一计划的能力。

制定以主动控制为主，被动控制为辅的计划方针。

2、组织
项目经理必须具备组织能力是指为了使整个施工项目达到它既定的目标，使全体参加者经分工与协作，设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体的能力。

当一个项目在中标后，担任该项目领导者的项目经理就必须充分利用他的组织能力对项目进行统一的组织，比如确定组织目标、确定项目工作内容、组织结构设计、配置工作岗位及人员、制定岗位职责标准和工作流程及信息流程、制定考核标准、制定应急预案等。

在项目实施过程中，项目经理又必须充分利用他的组织能力对项目的各个环节进行统一的组织，即处理在实施过程中发生的人和人、人和事、人和物的各种关系，使项目按既定的计划进行。

3、目标定位
项目经理必须具有定位目标的能力，目标是指项目为了达到预期成果所必须完成的各项指标的标准。

目标有很多，但最核心的是安全目标、质量目标、工期目标和投资目标。

项目经理只有
对这四大目标定位准确、合理才能使整个项目的管理有一个总方向，各项目工作才能朝着这四大目标进行开展。

要制定准确、合理的目标（总目标和分目标）就必须熟悉合同提出的项目总目标、反映项目特征的有关资料。

4、对项目的整体意识
项目是一个错综复杂的整体，它含有多个分项工程、分部工程、单位工程，如果对整个项目没有整体意识，势必会顾此失彼，从而影响到施工工期的正常落实，增加了质量、安全方面的控制难度。

整体意识来源于对项目充分了解，认识到各个环节的交叉层次、循序渐进才能运筹帷幄，决胜于工程实施过程中。

5、授权能力
项目经理在下达指令之前，要使项目部成员共同参与决策，而不是那种传统的领导观念和领导体制，任何一项决策均要通过有关人员的充分讨论，并经充分论证后才能作出决定，对团队成员的合理分配能充分调动团队成员的积极性。

这不仅可以做到“以德服人”，而且由于聚集了多人的智慧，其决策将更得民心、更具有说服力，也更科学、更全面。

（这也是聚集团队凝聚力和向心力的一条捷径）
三、影响力
1、职权——合法的、发布命令的正当权力。

2、预算——授权他人在财务规定的目标范围内自由使用资金的能力。

3、晋升——提高员工的职位的能力。

4、薪酬——增加员工的工资的报酬能力。

5、处罚——施加或导致惩罚的权力。

6、工作挑战——启发员工对项目具体工作的热爱，遇到难点及时出台激励措施，鼓励队员增加勇于挑战、敢于挑战、永不言败的精神！
7、专业技术——项目经理拥有的专业知识在项目实施过程中起着关键作用，也是必不可少的专业技能。

其他员工视为重要的特殊知识。

8、友谊与忠诚——项目工作应该充满乐趣，项目经理应从工作中获得工作的乐趣，也应鼓励项目团队成员获得同样的乐趣。

项目经理应信任每个成员，为大家提供有挑战性的工作。

同时，通过不定期地举行一些聚餐、野餐或庆功会等等方式提供大家交流的机会，建立一种相互信任，充满乐趣又有远大前途的工作环境，创造一种朋友式的友谊与忠诚。

9、言行一致，身体力行——要为组织成员树立榜样，如果希望成员为赶进度、控质量、保安全而加班，自己应该首先留下来而不是提前离开。

10、人员开发能力——优秀的项目经理会对项目成员进行训练和培养，使组织成员有机会增加自身价值，使每个人在项目结束时，都拥有比项目开始时更丰富的知识和竞争能力。

（具备十种基本影响力，将增强团队成员的信任度，也将是顺利完成工作目标最大的推动力）
简析项目管理
什么是项目管理
1、“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。

2、“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运用于项目活动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望”。

项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。

即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。

1、阶段化管理
阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。

根据目前工程项目的特点，我们可将项目管理分为诺干个小的阶段。

1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。

①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。

这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。

②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究目前个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。

通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。

并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。

③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。

公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。

主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。

同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。

④项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。

如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子：
•技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。

•管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期的结果。

•成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。

这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成，同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。

在项目申请书完成的同时，市场信息部门的所有部门都应密切注视该项目的进展情况，及时更新项目的最新状况，并通报各有关部门特别是技术支持部门，使该部门能根据项目的最新情况调整项目申请书。

以增大我们在项目中的竞争能力。

2）在合同的签订即项目确定之后，项目管理又可划分为项目准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。

各阶段的工作内容的不同，其实施与管理也应各异。

①项目准备阶段：其项目实施管理方式的确定(即项目组织)，各种资源的配备与落实，以及具体项目实施方案的进一步确定。

即根据项目的特点，对项目作业进行分解，确定其阶段性成果验收，以及必要的监督反馈，这样就能够很好地解决项目组织与客户的分歧，增加项目风险的可控性。

②项目实施阶段：根据项目实施的具体方案，并以各阶段性成果按其技术要求、质量保证进行验
收。

这样，在每个阶段完成后，客户和项目组织负责人都能够比较清楚地了解项目的进展、完成情况，以及客户对项目完成部分的满意程度。

同时，也方便对项目组成人员的绩效评价。

发现问题及时处理与解决。

如发现有利于项目管理的方法，应及时通报各部门加以应用，以提高项目管理的整体水平。

③竣工验收阶段：在完成各阶段性成果之后。

总体项目基本完成，就应该进行竣工验收和竣工决算。

竣工验收主要是根据合同所规定的范围及有关标准对项目进行系统验收。

并对项目实施过程中所产生的各种文档、技术资料等进行整理与编辑，根据在项目进行过程中的有益经验和教训的记录，编制工程总结报告，并由项目经理发布。

证明该项目达到竣工验收标准，各项指标达到合同要求，并可交付使用。

进行最后的项目竣工决算。

同时对整个项目实施过程及项目本身进行总体的绩效评价。

以积累项目管理的经验。

④系统运行维护阶段：主要是项目的后续服务，可由专门的部门负责，对于每一次服务都有要公司的派遣与使用方的确认。

以确定其服务绩效评价。

2、量化管理
量化管理也很重要，在公司的运作方面，应尽可能的进行数量化，做到责任清楚。

在项目实施过程中，时常会碰到这种问题，客户对前一阶段内的工作成果认为符合要求；另一阶段内的成果就不对或存在严重的问题；再就是虽然存在问题通过改进后还能使用等等。

那么这其中的问题出在那里，责任该由谁负，责任又有多大呢，为此必须把各种目标、投入、成果等分类量化。

3、优化管理
优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全公司传播有益的知识。

再如前面例子，前一阶段的工作，由于管理得好，工作能顺利完成并符合要求，就应该使这一阶段内的管理经验和知识更好地发挥成效。

后面部分的工作为什么不成功？是客户的需求没提清楚；是理解的错误；还是设计的问题。

通过这些分析后，有利于进一步优化项目管理。

“项目管理”有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。

这种方法，更准确地应该被称为“由项目实施的管理”，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。

项目管理
五大过程与九大知识领域
项目管理五大过程：
1、启动：编制项目章程，确定项目的大目标给项目一个合法的地位，宣布项目正式启动。

2、规划：根据项目章程中的项目大目标，编制项目计划，确定实现目标的路线图。

3、执行：根据计划开展项目活动，完成所要求的项目成果。

4、监控：把实际执行情况与计划要求作比较，发现并分析偏差，并及时解决不可接受的过大偏差。

5、收尾：开展收尾工作，进行项目完工后评价，总结经验教训，把项目正式关门。

项目管理九大知识领域的基本含义：
1、项目整合管理：把项目管理的各要素有机地整合在一起，以实现综合最优。

2、项目范围管理：定义和控制项目边界，定义哪些工作是项目的组成部分哪些不是，保障项目团
队做而且只做必须做的工作。

在项目执行过程中要动态监控项目范围情况。

3、项目时间管理：设定项目进度目标，保证项目在规定的时间内完成。

在项目执行过程中，要动态监控项目进展情况。

4、项目成本管理：设定项目成本目标，保障项目在规定的预算内完成。

在项目执行过程中，要动态监控项目成本情况。

5、项目质量管理：设定项目质量标准，保障项目成果能发挥预定的功能。

在项目执行过程中，要动态监控项目质量情况。

6、项目人力资源管理：通过项目组织和团队建设，获得并且有效利用项目人力资源。

7、项目沟通管理：有效地收集和分发项目信息，克服沟通中的障碍，保证相关人员对项目情况的充分了解。

8、项目风险管理：鉴别、评估和应对风险，提高正面风险的积极影响，降低负面风险的消极影响。

9、项目采购管理：采用合理的采购方式，从项目组织外部获取项目所需的资源和服务并对相应的供应和服务合同进行有效管理。

项目管理的十大原则
1.追求相对好而不是绝对好：
在商业社会中追求绝对好是没有意义的，也是不现实的。

客户总是在当前的条件下选择尽可能更好的，而不是完美的。

所以你只要比竞争对手做得“相对好”就行了。

2.资源是有限的：
有限的资源无法满足所有被期望的目标，而必须在目标之间排列优先级别。

项目经理最重要的能力之一就是识别出真正重要的目标。

那种认为所有事情都是优先的，等于没有排列优先级。

确定优先级不是表现在口头上，而是体现在行动当中。

哪些活动被分配了资源，哪些活动没有分配资源就是最终优先级别的具体体现。

3.协作效率高于个体效率：
在强调团队作用的项目活动中，团队成员之间协作的效率要比单纯个体的效率更加重要。

而团队的规则和制度就是有效协作的保证。

团队内部必须制定并被所有成员都理解的团队规则。

而团队成员必须意识到协作的重要性大于单纯追求个体效率。

4.利用过程来传递经验：
经验必须以某种形式进行传递才能在实践中不断地提高技能，而过程就是在组织内部把经验固化和传播的主要途径。

只有坚持不懈地把有益的经验转化成过程才能最终取得持久的进步。

5.监督，确保制度的执行：
制度只有被执行才能体现作用。

但我们必须先假设制度是不被遵守的，所以需要独立的监督机制来确保制度被执行。

那种期望制度会被自觉自愿地遵守是不现实的。

6.效果重于效率：
当一个项目在追求效果和效率因素出现矛盾的时候，效果因素要比效率更加重要。

没有效果的产品是没有用的，哪怕它再便宜。

虽然很多客户都会强调效率，例如：时间和成本。

但他们都是在假设你实现了目标中的效果因素之后，尽可能追求更高的效率。

7.局部最优不等于全局最优：
必须学会用整体的思想考虑问题。

大多数质量问题都是由于在某种程度上为了“省事”，“节省成本”或者“缩短时间”，虽然在局部上实现了某种“优化”，但在全局上却造成了更大程度上的“浪费”。

从。