多元化陷阱

多元化陷阱

多元化发展战略“陷阱”。具体表现：第一，资源配置过于分散（多元化风险）。多元化战略必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的产业领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，借给在与相应的一元化经营的竞争对手竞争时失去优势。所以，多元化战略可能会导致不仅不能“东方不亮西方亮”，还会“东方西方都不亮”，加大企业的风险。所以企业在进行多元化之前一定要对自己有正确的认知，在确保自己核心竞争力且具有足够的流动资金的时候再考虑多元化，企业进行多元化时要尽量选择与自己从事的行业相似度比较大的行业，这样才能保证自己能够快速形成自己的核心竞争力，获得利润，因为企业是靠核心资源和核心活动和核心活动盈利的，如果没有这些企业就无法盈利，多元化也就失去了意义。

第二，产业选择误导（扩张的风险）。采用多元化发展战略的企业往往是受到该领域预期投资收益率的诱惑，但产业选择还要看该企业本身的前景，及本企业能否在这一领域中形成自己的核心专长，如果无法同时具备以上条件，那么很有可能会选错进入的产业，其结果必然会影响企业的发展。

第三，运作费用过大。企业多元化发展使顾客认识企业新领域的成本加大，即当企业新的领域有了产品时需要消费者认知，虽然可借用原

有领域的品牌，但要在新领域中改变消费者的消费倾向，必然要花费很大的成本。所以企业在多样化的过程中可以采用收购的方式，但收购业存在很大的问题，如果这个企业盈利性比较好，你就需要付出超出它本身的价值，这需要巨额资金，如果企业的盈利性是差的，那么你就要保证自己能够对其进行很好的重组，这需要你的企业有相关的经验并且能够成功将自己优秀的企业文化植入新的企业，因此收购如果不慎重会给股东造成巨大的损失。在进入不是很熟悉的企业还可以通过与相关企业形成联盟，这样就可以利用别人丰富的经验使自身快速成长，但这个过程要注意两个公司各方面的整合。

第四，人才难以支撑。企业在进行多元化发展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术人才的支撑，多元化发展才能成功。但引进人才一方面会加大成本，另一方面，人才的供求不定，可能会引起企业发展由于人力资源的原因而受阻。多元化的结果必然是形成集团企业，集团企业中在多元化挑战最大的就是集团总裁，因为他不可能对很多行业都懂，而且控制每一个行业自己公司的发展，这就需要每一个不同的行业设置一个部门，每个部门设置一个总经理，他们管理部门的整理，而集团总裁只负责配置不同部门的投资比例，这样也就需要更多的高级人才，因此在人才方面将会面临更大的压力。

第五，多元化本身就纯在一个巨大的问题，那就是如果这个行业的利润是巨大的，那么必然存在一个巨大的进入壁垒，很难进入甚至经过一番努力也进不进去；如果一个行业的进入壁垒是小的，假设现在有

很好的盈利性，但别的企业也很容易进来，导致利润越来越低，失去了多元化的目的。有些行业进入壁垒是高的，退出壁垒是低的，那么这样的行业进入风险较低，如果进入就能获得较高的利润，并且承担较低的风险，但是如果某些行业的进入壁垒是低的而退出壁垒是高的（比如说某些制造业，因为固定资产过于庞大）那样新进入的企业不仅面临着利润被更多进入企业夺去的风险，更要面临难以退出的风险，这种情况将会为企业带来毁灭性的打击。因此，企业在进入一个行业之前要对这个行业进行全面的研究，避免进入进入壁垒低而退出壁垒高的行业，当一个行业进入壁垒低而盈利性较好的时候企业也应该仔细分析，是否同时将会有更多的企业进入，是否进入了利润快速降低的阶段，根据这些判断自己是否进入。

第六，多元化增大了公司的管理成本，而且容易形成内部垄断。当企业达到很大的规模是管理成本会快速增加，企业的灵活成都快速降低，而且集团企业的某些部门可能长期远离市场而形成垄断思维，这大大降低了公司效率。所以公司在多元化的同时也要适当控制企业的规模，并且要注意避免员工养尊处优。多元化中成功的企业是非常少的，很多企业都死在了多元化的路上，因为很多企业认为多元化能够降低风险，这个观点是错误的，多元化会让企业面临更大的风险，或许将鸡蛋放在不同的篮子里并没有把鸡蛋放在一个篮子里并看好它高明，从保证盈利的角度看来，保证企业的核心竞争力是如此的重要，未来企业的趋势并不是朝着多元化发展的，所以多元化并不是大部分公司的

最好选择，甚至是它们无法承担的，所以这些公司应该保证自己的核心竞争力把因为不擅长而不盈利甚至亏损的活动交给其他企.