企业组织设计与案例分析

（4）对决策的控制程度 高层次对较低层次的决策没有任何控制，分权程度极高 低层次决策后向高一层次报告备案，分权程度次之 低层次在决策前要征询上级部门的意见，分权程度更低
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（1）有利于分权的因素 组织的规模：规模大，管理层次多，职责逐层分解 活动的分散性：组织的部门远离总部，需要分权 培训管理者的需要：培养独挡一面的分权化主管
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A 管理幅度
又称管理跨度，是指一个管理者直接领 导的下属数量
B 管理层次
是指组织中职位等级的数目
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管理层次受到组织规模和管理幅度的影响 管理层次一般与组织规模成正比 在组织规模不变的情况下，管理层次与管理幅度
成反比。
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假定组织幅度为4
假定组织幅度为8
1
组 织
2 3
层4
级5
6
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（五）规模对企业组织设计的影响 随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈： 规范化 分权化 复杂化 专职管理人员数量激增
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案例学习 典型组织结构系统图
总经理
副总经理 （主管营销）
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
副总经理 （主管生产）
制造部 经理
质检部 经理
分销经理 主管 仪器类
分销经理 主管
结构
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环境稳定，需求不会
环境动荡，需求高h
有大的增长和变化，
速增长，市场变化快，
战生略产目。按标刚集企性中业结精构对力。搞竞争的方要式开场发。和新柔态产性度品结，构分新。市
介于前两者之间， 刚柔相结合
保守型战略、风险型战略与分析型战略
战略对组织设计的影响
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（三）技术及其变化对企业组织设计的影响 1、生产技术对企业组织的影响
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矩阵式组织结构示意图：
项目h系统没有固定的人员， 而是随着任务的进度，根据 工作的需要，从各职能部门 抽人参加，这些人员完成了 与自己有关的工作后，仍回 到原来的职能部门
研发部 生产部 市场部 财务部 人事部
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矩阵组织的特点：
它打破了组织中原有职能部门的界限。项目小组是 与职能部门并存的，职能部门提供各种职能服务， 项目小组则担负项目计划成败的责任。
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组织的历史 领导的个性 政策的统一与行政的效率
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降低决策的质量和速度 降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情
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（1）决策的频度 组织中较低管理层次制定决策的数目越大，
分权程度越高 （2）决策的幅度
组织中较低层次决策的范围越广，分权程度 越高
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（3）决策的重要性 较低层次：决策的影响程度；决策涉及的费用
➢ 组织中常用的部门划分标准是：职能、产品、 地区
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（一）职能部门化 概念：按照业务活动的相似性，分类设立专门的 管理部门
总经理
人事部 法律事务部
总经理办公室
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利
弊
• 有利于提高管理专业化程度； • 有利于维护组织的统一性 • 有利于提高人员专业技术水平
和管理水平。
• 缺乏总体意识，易形成部门分 割，各自为政；职能部门之间 的协调工作难度较大；
韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来的多个 层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间， 砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个 主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资 产，韦尔奇因此得了“中子弹杰克”的绰号。
• 不利于企业产品结构调整 • 不利于人才的全面发展。
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（二）产品部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
法律事务部 研发部
人事部 财务部
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
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利
➢企业将多元化经营和专业 化经营结合起来 ➢有助于企业调整生产方向 ➢有助于促进不同产品和服 务项目间的竞争 ➢为“多面手”式的管理人 才提供了较好的成长条件
案例：等级关系
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要贯彻命令统一的原则，必须做到： 避免多头领导； 避免越级指挥； 避免越级请示报告；
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（一）环境对企业组织设计的影响
环境：
对于实现组织目标有直接影响的部门
任务环境（产业环境） 对日常经营没有影响，但对企业产生影响 一般环境（宏观环境）
环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性
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（2）不利于分权的因素 政策的统一性 缺乏好的管理者
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案例学习
燕山石化集团在２０世纪８０年代初，市场上化工产品供不应 求，销售部门实行集中销售，各分厂不独立对外销售。这是销售上的 集权。但是，当时原料也比较紧张，总公司统一采购保证不了分厂的 生产任务，因此各分厂实行独立采购。这是一种分权。所以，当时的 集、分权设计是销售集中、采购分散。
到了２０世纪９０年代，外部环境发生了很大的变化，化工产 品供大于求，生产原料供应充分。总公司的统一销售满足不了要求， 必须对各分厂实行销售分权。反之，这时原料采购非常容易，必须对 各分厂实行采购集权。所以，当时的集、分权设计一反以前的模式， 实行采购集中、销售分散。
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在组织设计时，根据各管理岗位工作任务的
影响：
对职务和部门设计的影响
对各部门关系的影响
对组织结构总体特征的影响
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（二）经营战略对企业组织设计的影响 结构服从战略
战略类型不同，组织结构的选择不同
按企业经营领域的宽窄分：
单一经营战略与多种经营战略
研究发现： 许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，
则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业部制
➢成员临时从各个职能部门 抽调，但隶属关系不变，容 易产生临时观念，影响工作 责任心。
➢要接受双重领导，在工作 中感到无所适从
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组织层级化的概念：
指根据管理幅度的限制,确定管理系统的 层次,并根据管理层次在管理系统中的位置, 规定各层次管理人员的职责和权限。
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1、有关定义 2、管理层次与管理幅度的关系 3、组织结构的基本形态 4、影响管理幅度的因素
h 1
h 2
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（一）组织的概念 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而 协同行动的集合体
（二）组织的职责 设计组织结构 配置人员 维持组织正常运行 变革组织结构
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新设立的企业； 原有组织出现较大问题或企业
目标发生变化； 组织需进行局部的调整和完善。
4
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1、组织设计的任务
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权力——处在某个管理岗位上的人对整个组织 或所辖单位与人员的一种影响力。 集权——决策权集中到较高的管理层次 分权——决策权分散到较低管理层次中
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❖ 权力主要指制度权力，即与管理职位有关的权力。 ❖ 集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权和分权。 ❖ 集权与分权的程度受多方面因素的影响
弊
➢企业需要更多的“多面手” 式的人才 ➢各个部门同样有可能存在 本位主义倾向，影响企业的 统一指挥 ➢部门中某些职能管理机构 的重复会导致管理费用的增 加，
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（三）区域部门化 概念：按照地域的因素设立管理部门，把不同地区的 经营业务和职责划分给不同部门的经理
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部 生产部 营销部 人事部 财务部
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（1）主管及下属的工作能力 综合素质、理解能力、表达能力—幅度宽些
（2）工作的内容和性质 管理层次—层次高，幅度小 下属工作相似性—相似性大，幅度可以大 计划的完善程度—完善，幅度大 非管理事务的多少
（3） 工作条件： 助手的配备情况、信息手段、工作地点的相似性
（4） 工作环境 组织环境的稳定与否
（1）制度分权
要求，规定必要的职责和权限。
（2）授权
在实际工作中，管理者将部分解决问题、处 理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
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1、制度分权在组织设计中实现，而授权是在实际工作中产生 2、制度分权是分析论证的基础上作出的，有一定的必然性，
而授权具有一定的随机性 3、制度分权是将权力分配给某一职位，依据的是组织结构的
伍德沃德根据制造业技术的复杂程度把技术划分 为三类：
➢ 单件小批量生产技术(unit production)：定制服装 ➢ 大批量生产技术(mass production)：汽车、家电 ➢ 流程生产技术(process production)：发电厂
研究表明： 企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相对应 的关系。
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1 4 16 64 256 1024 4096
右图比左图减少了
2个管理层次 780个管理人员 约7800万元工资 支出
1 8 64 512 4096
非管理人员人数：4096
非管理人员人数：4096
管理人员人数（1～6层）：1396 管理人员人数（1～4层）：585
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（1）扁平型结构——管理层次少、管理幅 度大的组织结构
（2）锥型结构——管理层次多、管理幅度 小的组织结构
扁平型结构
锥型结构
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案例学习
1981年，当45岁的杰克·韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史的公司 机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。当时GE有 25000名经理，每个人平均直接管理7个方面的工作。在这个等级体系中，从最 基层的工厂到韦尔奇之间有12个层级。在公司高层，有130多名管理人员拥有 副总裁或副总裁以上的头衔。于是，GE就有了一大群管理人员，他们除了阅读 报告和监督别人的工作以外，几乎不做别的事情。
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1、因事设职与因人设职相结合的原则
因事设职，因职用人，而非相反。 不仅保证“事事有人做”,还要保证“有能力的人有机会 去做他们真正胜任的工作”。
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2、责权对等的原则
强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的。 权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。
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3、命令统一的原则
一个下级人员只接受一个上级的领导，故也叫一个 上级原则。这个上级只能是下级人员的顶头上司。
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课堂讨论
新新广告公司是拥有三百余名职工的广告公司。就广告业务来 说，具体工作内容有： 1、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。 2、对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作。 3、对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路 牌制作，以及其他制作。 4、调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段 时间、整段版面、整段地段购买，还是分别购买，并与新闻媒体保 持联பைடு நூலகம்。 5、帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法。 6、帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等。
它打破了组织层级原则和统一指挥原则。项目小组 的成员不仅要对所在职能部门的主管负责，还要对 项目主管负责。
矩阵组织的适用对象：
重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织 工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术 知识的组织
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利
弊
•集中优势解决问题，资源共享 •成员来自不同的职能部门，有 利于部门间的协调与沟通。
电器类
产品研 发主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
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➢ 横向的管理部门设计 ➢ 纵向的管理层级设计
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组织的部门化？ ➢ 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密
性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在 各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调 领导，统一指挥。
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利
弊
•地区管理者可以直接面对本地 市场的需求灵活决策 •可以充分利用当地有效的资源 进行市场开拓，同时减少了许多 外派成本
➢企业所需的能够派赴各个 区域的地区主管比较稀缺， 且比较难控制
➢各地区可能会因存在职能 机构设置重叠而导致管理成 本过高
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（四）综合标准与矩阵型结构
概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构 ，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成 某项任务而组成的横向项目系统。
（1）设计组织结构，提供组织结构系统图
案例：典型组织结构系统图 点击
（2）编制职务说明书
查看
职务说明书内容： 该管理职务的工作内容、职责与权力; 与组织中其他部门和职务的关系; 担任该项职务者所必须拥有的基本条件。
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2、组织设计的步骤
（1）职务设计与分析—最基础的工作 （2）部门划分 （3）形成组织结构
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2、信息技术对企业组织的影响
扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工
作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率
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（四）企业发展阶段对企业组织设计的影响
Thomas Cannon的五阶段理论 创业阶段 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段