接班人计划实施指导意见(二版)
培养接班人计划
培养接班人计划培养接班人计划一、背景介绍在现代社会，企业面临人才储备不足的挑战。
为了保证企业的持续发展和传承，培养接班人成为了一项重要任务。
培养接班人计划是一种长期的人才发展策略，旨在为企业选拔和培养优秀的员工，为他们提供机会，逐步接替高级管理职位，确保企业的管理层平稳过渡。
二、培养接班人计划的目标1. 发现潜在的接班人：通过评估员工的潜力、工作表现和领导能力，确定潜在的接班人，为他们提供适当的培训和发展机会。
2. 培养专业能力：培养接班人的专业素养，使他们能够胜任高级管理职位的工作，并且具备解决问题和应对挑战的能力。
3. 培养领导能力：培养接班人的领导能力，使他们能够领导团队，推动企业发展，有效地应对复杂的管理情况。
4. 提高沟通协作能力：培养接班人的沟通和协作能力，使他们能够与员工、合作伙伴和客户建立良好的关系，有效地推动工作进展。
5. 培养创新能力：培养接班人的创新能力，鼓励他们勇于探索新的方法和理念，为企业提供创新的解决方案。
三、培养接班人计划的实施步骤1. 评估员工潜力：通过面试、测试或绩效评估等方式，对员工进行全面的评估，确定潜在的接班人。
2. 制定培训计划：根据不同员工的需求和发展方向，制定个性化的培训计划。
包括课堂培训、岗位轮换、实习和外部培训等方式，提供全方位的发展机会。
3. 导师指导：为接班人指派导师，通过一对一的指导和辅导，帮助他们发现和解决问题，提高工作能力和领导能力。
4. 轮岗实践：安排接班人在不同的部门和岗位进行轮岗实践，提供跨部门的工作经验，培养他们的全面能力。
5. 经验分享：定期组织经验分享会，邀请公司内外的高级管理人员为接班人分享工作经验和管理智慧，提供学习和借鉴的机会。
6. 职业规划：为接班人制定个人职业规划，并为其提供晋升和发展的机会，为他们搭建良好的发展平台。
四、培养接班人计划的风险与挑战1. 选择错误：如果公司选错了潜在的接班人，可能导致培训投入的浪费和岗位传承的失败。
培养接班人计划
培养接班人计划培养接班人计划是指为了确保企业或组织的可持续发展，提前培养和选拔出一批有能力和潜力的人员，以便在高层领导离职或退休时能够顺利接替其职位，继续推动企业或组织的发展。
下面将介绍培养接班人计划的重要性、目标以及实施步骤等方面内容。
培养接班人计划的重要性在于，对于一家企业或组织来说，无论其规模大小，高层领导的离职或退休都是不可避免的。
如果没有早期的人员储备和培养计划，一旦高层领导离职，企业或组织可能面临管理层空缺、业务中断等风险，进而影响其稳定运营和发展。
及早建立和实施培养接班人计划，对于企业或组织保持长期竞争力和可持续发展具有重要意义。
培养接班人计划的目标一般包括以下几个方面：一是培养出一批与企业或组织的战略目标和文化价值观相符合的潜力人员；二是培养出人员在技术、管理和领导等方面具备必要能力和技能，能够胜任高级领导职位；三是通过培养接班人，实现知识和经验的传承，保证企业或组织的稳定运营和发展；四是提高企业或组织的绩效和竞争力，为未来的发展做好准备。
培养接班人计划的实施步骤一般包括以下几个环节：一是确定培养接班人的标准和要求。
企业或组织应根据其独特的业务需求和人才要求，确定培养接班人的素质和条件，包括学历、工作经验、能力和潜力等方面；二是选拔和确定潜力人员。
企业或组织可以通过评估、考核、面试等方式，选拔出具备发展潜力和能力的人员，并向其提供机会和发展路径；三是制定培养计划。
企业或组织应根据接班人的发展需求和发展目标，制定培养计划，明确培养内容、时间安排和培训方式等；四是实施培养计划。
企业或组织应为接班人提供各种培训和学习机会，如岗位轮岗、业务培训、管理能力培训等，以提升其各方面的能力和素质；五是评估和监督。
企业或组织应定期评估接班人的发展情况和表现，做好培养过程的监督和调整，确保培养计划的有效实施；六是顺利接班。
一旦高层领导离职，接班人应能够胜任其职责，顺利接替其职位，并继续推动企业或组织的发展。
权威整理,接班人培养计划方案(3篇)
权威整理，接班人培养计划方案(3篇)1.在日常事物工作中，我将做到以下几点：(1)帮助各部门做好了各类公文的登记、上报、下发等工作，并把原来没有详细整理的文件按类别整理好放入贴好标签的文件夹内。
(2)做好了各类信件的收发工作。
(3)做好低值易耗品的分类整理工作。
(4)协作上级领导于各部门做好帮助工作。
(5)做好办公用品的治理工作。
做好办公用品领用登记，按需所发，做到不铺张，按时清点，以便能准时补充办公用品，满意大家工作的需要。
(6)做好办公室设备的维护和保养工作。
(7)帮助上级做好节假日的排班、值班等工作，确保节假期间公司的安全保卫工作。
(8)仔细、按时、高效率地做好领导交办的其它工作。
在日常事物工作中，我肯定遵循精、细、热门思想汇报准的原则，细心预备，精细安排，细致工作，干标准活，站标准岗，严格根据办公室的各项规章制度办事。
2.在行政工作中，我将做到以下几点：(1)做好各部门效劳：加强与各部门之间信息员的联络与沟通，系统的、快速的传递信息，保证信息在公司内部准时精确的传递到位。
(2)做好员工效劳：准时的将公司员工的信息向公司领导反应，做好员工与领导沟通的桥梁。
(3)帮助公司上级领导完善公司各项规章制度。
3.提高个人修养和业务力量方面，我将做到以下三点：(1)积极参与公司安排的根底性治理培训，提升自身的专业工作技能。
(2)向领导和同事学习工作阅历和方法，快速提升自身素养。
(3)通过个人自主的学习来提升学问层次。
我深知：一个人的力量是有限的，但是一个人的进展时机是无限的。
现在是学问经济的时代，假如我们不能很快地提升自已的个人力量，提高自已的业务水平，那么我们就这个社会淘汰。
固然要提升自己，首先要一个良好的平台，范文内容地图我认为公司就是我的平台，我肯定会把握这次时机，使工作水平和自身修养同步提高，实现自我的价值。
4.其他工作(1)帮助人力资源部做好各项工作(2)准时、仔细、精确的完成其它临时性工作。
2024年培养接班人工作计划
2024年培养接班人工作计划____年培养接班人工作计划序言：作为一个组织或企业，培养接班人是一项重要且长期的工作。
接班人的培养涉及到组织的可持续发展，是对企业未来的战略规划和人才储备的重要环节。
然而，接班人的培养需要时间和资源的投入，并且要与组织的发展需求相匹配。
因此，本文将介绍一个为期一年的培养接班人工作计划，旨在确保组织在____年成功培养出合适的接班人。
第一部分：需求分析（____字）1.1 组织发展需求的分析首先，我们需要对组织的发展需求进行详细的分析。
这包括对组织的战略规划、目标和挑战的深入研究。
通过了解组织的发展方向和业务需求，我们可以确定需要哪些类型的接班人来支持这些需求。
1.2 人才需求的分析其次，我们需要对接班人的人才需求进行分析。
这包括对接班人岗位的职责和要求的了解，以及对接班人所需的技能、知识和经验的评估。
通过了解接班人的人才需求，我们可以更好地制定培养计划。
1.3 考虑继承者的意愿和潜力除了组织对接班人的需求外，我们还需要考虑继承者的意愿和潜力。
这包括继承者的兴趣、动机和能力等因素。
通过评估继承者的意愿和潜力，我们可以确定哪些人适合成为接班人，并制定个性化的培养计划。
第二部分：培养目标和计划（____字）2.1 培养目标的设定基于需求分析的结果，我们可以设定培养目标。
培养目标应该具体、可量化和可达成。
例如，我们的培养目标可以是在____年底成功培养出X个合格的接班人，并且他们能够胜任继任者的角色。
2.2 培养计划的编制根据培养目标，我们可以编制一个详细的培养计划。
培养计划应该包括培养的时间表、培养的内容和方法、培养的资源和预算等。
通过合理地安排培养计划，我们可以确保接班人能够在规定的时间内获得所需的知识和技能。
2.3 培养方法的选择为了最大程度地促进接班人的发展，我们需要选择适当的培养方法。
培养方法可以包括内部培训、外部培训、轮岗和辅导等。
通过不同的培养方法的组合，我们可以提供多元化的培养机会，帮助接班人全面发展。
2024年培养接班人工作计划范本(二篇)
2024年培养接班人工作计划范本所谓接班人计划(successionplanning)，是指组织通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开发和培养，以便为组织的未来战略和发展提供人力资本方面的持续保障。
接班人计划的主要任务是为组织储备未来的领导人员，它关注组织经验的延续和继任者的发展，是组织可持续发展的重要保证。
虽然组织的情况不尽相同，但在考虑制定接班人计划时，以下关键活动是必不可少的。
1、确定接班人要求。
在明确了战略后，组织就需要制定更为详细的经营计划。
在经营计划中，组织需要特别关注未来的组织对于人员的需要状况。
未来的工作和组织要求也是接班人培养的方向。
这是最为基础的工作。
如果说一个组织还没有制定什么缜密的工作计划，也没有什么未来的发展战略，那么，接班人计划就没有任何意义。
而且很容易就成为组织内部政治斗争的结果。
2、盘点现有人才。
这并不意味着今天的组织就已经有了满足未来要求的人。
盘点现有人员状态，可以让组织清楚地意识到与未来的差距，以及是否有能力培养出组织需要的人员。
如果，组织现有人才与未来要求的差距是无法通过内部培养弥合的，那么，外部招聘也必须被纳入组织的考虑内。
3、评估能力以及发展需求。
组织要用未来的标准来评估当下个人的能力。
能力评估可能要消耗大量时间和费用，尤其是越是高层领导者，这种表现就越明显，但只有这样才有可能查明某个人目前的全部技能和承担未来更高级别责任的能力之间的差距。
如果要培养一个领导者，这些差距必须被识别出来。
4、制定接班计划。
可以使用概要清单、表格或组织结构图，说明候选人接班的可能性以及他们准备承担工作的能力状态。
这种生动的表格，不仅能够使得一切工作生动化起来，而且也能给继任者更大的前进动力。
5、设计开发行动。
详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。
这种行动可能包括一个有目标的工作安排，一个临时的项目，一个正式的培训计划或外部活动。
要根据候选人的具体情况，有计划地逐步拓展工作经验，对于特别优秀的候选人，甚至可以破格使用。
接班人计划实施流程与标准
接班人计划通常包括对关键岗位的评估、接班人的选拔、培养和考核等环节。
接班人计划可以帮助企业应对突发事件确保企业的正常运营和发展。
接班人计划可以提高员工的工作积极性和忠诚度增强企业的凝聚力和竞争力。
接班人计划的目的和意义
确保企业持续发展：通过培养接班人确保企业在未来能够持续发展。 提高员工素质：通过接班人计划提高员工的素质和能力为企业发展提供人才支持。 增强企业竞争力：通过接班人计划增强企业的竞争力提高企业的市场地位。 促进企业文化传承：通过接班人计划促进企业文化的传承和发展保持企业的核心价值观。
接班人计划的适用范围
案例二：某家族企业的接班传承故事
家族企业背景：历史悠久 家族成员众多
接班人计划实施：制定详 细的计划包括接班人选拔、 培养、考核等环节
接班人选拔：通过家族内 部竞争和外部招聘相结合 的方式选拔出合适的接班 人
接班人培养：提供全面的 培训和实践机会提高接班 人的能力和素质
接班人考核：通过定期考 核和评估确保接班人的能 力和素质符合要求
选拔接班 人：通过 内部选拔、 外部招聘 等方式寻 找符合标 准的接班 人
制定培养 计划：根 据接班人 的特点和 需求制定 个性化的 培养计划
实施培养 计划：按 照培养计 划对接班 人进行培 训、指导 和实践锻 炼
评估接班 人：定期 对接班人 进行评估 确保其能 力和素质 符合岗位 要求
确定接班 人：根据 评估结果 确定最终 的接班人 并进行交 接工作
接班传承效果：家族企业 顺利实现交接保持稳定发 展
案例三：某跨国公司的接班人培养计划
培养目标：培养具有全球视野、跨文化沟通能力的接班人
接班人培养计划方案
接班人培养计划方案一、背景和目标在当前的竞争激烈的商业环境中，任何一个组织都需要有一套有效的接班人培养计划。
这样可以确保组织能在高层管理层发生变动时继续保持稳定并健康的运营。
本方案旨在为公司的接班人培养和发展提供指导。
二、培养方式1. 内部培养通过内部培养的方式，我们能更好地了解员工的潜力和能力，并为他们提供更多的发展机会。
内部培养包括但不限于：- 轮岗/交流机会：允许员工在不同的职位之间轮岗或进行部门间交流，从而获得全面的工作经验和技能。
- 培训计划：为潜在的接班人设立一套全面的培训计划，包括领导能力培养、团队合作和沟通技巧等。
2. 外部招聘外部招聘也是一种重要的培养接班人的方式。
通过引入外部的专业人才，能够为公司带来新的思想和创新，并为公司带来组织上的多样性。
外部招聘的方式包括但不限于：- 高校招聘：与高校建立合作关系，定期参与校园招聘活动，吸引有潜力的毕业生加入公司。
- 行业专家引进：聘请具有丰富行业经验和成功案例的专业人士，为公司提供更高级别的领导力和指导。
三、制定具体计划1. 评估和发现潜在接班人通过对公司员工的评估和表现的跟踪，我们能够准确定位和发现潜在的接班人。
评估过程应包括绩效考核、访谈和360度反馈等。
2. 制定培养计划根据评估结果，为每个潜在接班人制定一份针对性的培养计划，明确培训的目标和内容，并根据个人的发展需求进行调整。
3. 引入导师制度为每个潜在接班人指定一位资深领导作为导师，提供指导和支持。
导师可以分享他们的成功经验，并帮助潜在接班人在职业发展中克服困难。
4. 提供挑战性的工作机会为了培养接班人的领导能力和解决问题的能力，我们要为他们提供挑战性的工作机会，例如领导一个重要项目或一个新的团队。
四、评估和反馈1. 定期评估和反馈在整个培养计划过程中，我们需要进行定期评估和反馈，以确保计划的有效性和潜在接班人的进步。
这可以通过绩效评估、反馈会议和个人发展计划来实现。
2. 调整计划根据评估和反馈的结果，我们将及时调整培养计划，以更好地满足潜在接班人的个人发展需求和公司的战略目标。
接班人计划实施流程与标准
提升组织竞争力
拥有高素质的领导团队， 有助于组织在市场竞争中 取得优势。
计划的历史与发展
起源
早期的接班人计划起源于 美国的大型企业，如GE、 IBM等。
发展
随着人才管理理念的普及 ，越来越多的组织开始重 视并实施接班人计划。
演变
现代的接班人计划更加注 重多元化、灵活性和长期 发展，以适应不断变化的 市场环境。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
实施流程
需求分析
组织战略规划
人才缺口
根据组织的长期发展战略，分析未来 领导力需求，明确接班人的能力和素 质要求。
分析组织内部现有人才储备与未来领 导力需求的差距，明确接班人的培养 方向和目标。
岗位评估
评估现有岗位的职责、要求和未来发 展潜力，确定需要接班人的岗位和关 键职位。
对培训效果进行定期评估，及时调整和优化培训内容和方法，提高 培训质量。
完善评估体系
1 2
制定科学的评估标准
根据岗位特点和组织需求，制定具体的评估标准 ，确保评估的客观性和公正性。
采用多种评估方式
采用360度反馈、绩效评估等多种评估方式，提 高评估的全面性和准确性。
3
定期更新评估标准和方法
随着组织发展和岗位需求的变化，定期更新评估 标准和方法，确保评估的有效性。
评估误差风险
总结词
评估误差风险是指企业在评估潜在接班人的能力和潜力时，可能存在主观或客观的误差。
详细描述
接班人计划的成功与否很大程度上取决于企业如何评估潜在接班人的能力和潜力。然而，评估过程可能受到多种 因素的影响，如面试官的主观偏见、评估工具的局限性等，导致评估结果不够准确或客观，从而影响接班人的选 拔和培养。
某大型酒店接班人计划书
某大型酒店接班人计划书某大型酒店接班人计划书一、计划目标本接班人计划旨在为某大型酒店培养合格的接班人才，确保酒店的可持续发展，提高酒店的竞争力和市场占有率。
计划的具体目标为：1. 培养一批具备出色管理能力和领导才能的接班人；2. 传承酒店的独特文化和价值观；3. 为酒店提供稳定的管理人才储备队伍；4. 提高酒店员工的职业发展空间和工作满意度；5. 提升酒店的服务质量和客户满意度；6. 实现酒店的可持续发展和持续增长。
二、计划内容1. 选拔培养对象计划将选拔一批已在酒店工作多年、具备良好工作表现和潜力的员工作为接班人培养对象。
选拔标准如下：（1）无不良工作记录，长期稳定工作；（2）具备较高的敬业精神和责任心；（3）良好的沟通和团队合作能力；（4）具备良好的学习能力和适应能力；（5）具备一定的领导才能和管理潜力。
2. 培养方案（1）轮岗实习接班人将在酒店各个部门进行轮岗实习，全面了解酒店的运营模式和各个部门的工作流程。
在每个部门实习期结束时，接班人将进行结业考核，评估其在该部门的学习成果和工作表现。
（2）专业培训接班人将参加专业的管理培训课程，包括酒店管理、团队管理、市场营销、客户服务等相关课程。
通过培训，提升接班人的管理技能和知识水平，使其具备更好的管理能力。
（3）导师制度每位接班人将配备一位导师，导师是酒店的资深管理人员，负责指导和培养接班人。
导师将与接班人定期进行交流，帮助其解决问题和提升能力，同时还将为接班人提供机会，让其参与到酒店重点项目的管理工作中。
（4）跨部门合作计划将组织接班人参与跨部门的项目合作，以培养其团队合作和跨部门沟通能力。
接班人将与不同部门的员工合作，共同解决问题和完成任务，培养其全局思维和协同能力。
（5）外部视野拓展计划将安排接班人参加行业内的会议、展览和研讨会等活动，以拓宽其视野，学习先进经验和管理理念。
酒店还将组织接班人参观其他优秀酒店，学习其成功经验并与其进行交流。
培养接班人计划
培养接班人计划在现代社会中，每个组织和公司都需要成功的接班人来确保组织和公司的长期发展。
因此，培养有效的接班人计划对于几乎所有企业都是至关重要的。
接班人计划是一项策略性的人力资源管理方法，旨在训练已有员工或新人担任关键职位，以确保在现任员工退休、升职或突然离职时，其工作仍能够得到顺利的推进和继续。
在接班人计划的设计和实施过程中，需要考虑以下几个关键因素：1. 确定目标和需求：制定明确的目标，确切知道组织和公司需要什么样的人才来填补现有的空缺。
这不仅包括技术和专业技能，还包括组织文化、价值观和领导能力等方面的因素。
2. 为接班人创造发展机会：接班人应该得到更多的发展机会和挑战。
通过为接班人提供培训和研究机会来鼓励他们的成长和发展。
3. 确定合适的人选：适合担任接班人的人应该具备一些关键素质，比如积极性、领导能力、团队合作精神、学习能力、创新思维和职业操守等。
4. 制定详细的培训计划：设计并实施一系列有针对性的培训计划，包括管理、销售、人力资源、财务和战略等方面。
培训计划应该能够让接班人更好的了解和掌握企业的运作和管理模式。
5. 提供实践机会：关键的职位往往需要一定的实践经验和技能。
可以通过为接班人提供机会来担任一些小的项目或管理层面的工作来帮助他们获得这样的经验。
6. 评估和反馈：接班人的表现应该得到评估和反馈，以确保他们能够完全掌握并实践所学的技能和知识。
此外，评估和反馈也可以让管理者更好地了解接班人的学习和发展状态，根据情况做出相应的调整和改进。
接班人计划的好处是显而易见的。
它可以帮助组织和公司保持强大的领导和管理能力，并为未来繁荣和发展做好准备。
通过培养和发展有才华的人才担任重要职位，还可以激发员工的职业热情和承诺，提高员工的忠诚度和稳定性。
在制定接班人计划时，需要注意以下几点：1. 与现有的人才策略相一致：接班人计划应该与企业现有的人才策略相一致。
如果它与其他的人才培养方法、激励措施或晋升计划相矛盾，会对员工造成混乱和挫败感。
如何做好接班人计划
如何做好接班人计划
1. 明确目标和标准：确定组织的战略目标和未来发展方向，以便确定接班人需具备的关键能力和素质。
2. 评估现有员工：对现有员工进行评估，了解他们的能力、潜力和职业发展意愿，以确定有潜力的接班人。
3. 建立人才库：将有潜力的员工纳入人才库，并根据其能力和潜力进行分类和跟踪。
4. 制定培养计划：为接班人制定个性化的培养计划，包括培训、轮岗、项目参与等，以提升他们的能力和经验。
5. 提供导师指导：为接班人安排导师，提供指导和支持，帮助他们在职业生涯中成长。
6. 定期评估和调整：定期评估接班人的发展情况，根据需要调整培养计划和职业发展路径。
7. 建立内部晋升机制：确保内部员工有公平的晋升机会，以激励员工的积极性和忠诚度。
8. 吸引外部人才：在必要时，吸引外部人才加入组织，以补充内部人才库。
9. 沟通和透明度：保持与员工的沟通，让他们了解接班人计划的目的和进展，提高员工的参与度和认同感。
10. 定期审查和更新：定期审查接班人计划，根据组织变化和战略调整进行更新。
通过以上措施，组织可以建立一套有效的接班人计划，确保在关键岗位上有合适的人才储备，为组织的长远发展提供保障。
接班人计划实施流程与标准
新接班人名额空缺出现（以原接班人任命发文日期为准），两日内向接班人管理组推荐候选人 要求：1、每个名额推荐3名候选人 2、推荐候选人时需提交其个人简历
02
培养实施流程与标准
03
培养成果考核
04
淘汰及选拔流程与标准
接班人计划每月必做
01
两天脱岗见习
02
参加导师重要会议
03
《行为改善计划》
04
《阶段成果汇报》
05
《导师评分表》
06
各选拔组抽查
07
导师统一提交至各选拔组 （每月30日前）
08
导师考核机制
考核对象：接班人计划导师（经营、运营） 考核周期：6个月 定义： 一、在考核周期内，完成以下四个条件并且所带接班人得到晋升，晋升为高级经理级别的奖励基础分5分，晋升为总监级别的奖励基础分10分。 1、带领接班人见习两天（必须是亲自指导） 2、指导接班人准备阶段汇报PPT，汇报前需听接班人试讲 3、每月审批接班人行为改善计划，并将改善计划及审批意见提交给当地人事总监 4、每月对照接班人评分标准对接班人进行客观评分，并及时将评分结果及细则提交给当地人事总监 注：以上4项需每月30前全部完成，且由导师在30日前统一提交所有资料，方可享受接班人晋升奖励，有一项未完成，即使晋升也无此奖励，职业规划部制定相应的检查标准，每月进行检查，以职业规划部提供数据为准。 二、在考核周期内，每月强制淘汰的接班人的导师，在考核周期结束的当季度绩效得分负激励3分。 考核周期结束后，职业规划部提供名单给绩效管理部。
阶段成果汇报（PPT）要求
培养接班人计划实施方案策划方案
培养接班人计划实施方案策划方案嘿，亲爱的团队小伙伴们，今天咱们要一起聊聊一个非常重要的话题——培养接班人计划实施方案策划。
这可是关乎公司未来发展和人才培养的大事儿，咱们可得认真对待！一、方案背景得承认一个现实，咱们公司的创始人、高管们，还有那些为公司立下汗马功劳的老员工们，总有一天会退休。
那怎么办呢？咱们总得有人接替他们的位置，继续为公司发展献出力量吧。
所以，培养接班人就显得尤为重要了。
二、目标定位咱们这个接班人计划，不仅仅是找个能干活的人，而是要培养出一批具有领导力、创新精神、专业素养的复合型人才。
这些人不仅要能接棒，还要能带领公司走向更高峰。
三、实施方案1.人才选拔（1）内部选拔：从公司内部选拔有潜力的员工，给他们提供更多的发展机会。
（2）外部招聘：从社会上招聘优秀的人才，为咱们公司注入新鲜血液。
（3）选拔标准：设立一套全面的选拔标准，包括专业技能、领导力、沟通能力等。
2.培训体系（1）岗前培训：让接班人了解公司的基本情况、业务流程、企业文化等。
（2）在岗培训：通过实际工作，让接班人不断积累经验，提升能力。
（3）脱产培训：定期安排接班人参加外部培训，学习最新的管理理念和技术。
3.师徒制度为了让接班人更快地成长，咱们可以实行师徒制度。
具体做法如下：（1）指定导师：为每位接班人指定一位经验丰富的导师，负责指导和帮助他们的成长。
（2）定期交流：导师与接班人要定期进行交流，了解他们的工作情况，给予指导。
（3）成果评估：对师徒制度的实施效果进行评估，确保接班人能够真正学到东西。
4.实践锻炼理论培训很重要，但实践锻炼同样不可或缺。
咱们要让接班人在实际工作中不断磨练自己，具体做法如下：（1）轮岗制度：让接班人在公司内部不同部门进行轮岗，了解公司全局。
（2）项目负责：让接班人承担一些重要项目，锻炼他们的领导力和执行力。
（3）反馈机制：对接班人的实践情况进行反馈，帮助他们发现问题，提升能力。
四、评估与激励1.定期评估：对接班人的培养情况进行定期评估，确保培养计划的有效性。
接班人计划法
接班人计划法
随着社会的不断发展，企业接班人的选拔和培养成为了一个重要的议题。
接班人计划法作为一种有效的管理方法，可以帮助企业更好地培养和选拔接班人，保障企业的长期发展。
下面，我们将详细介绍接班人计划法的相关内容。
首先，接班人计划法的核心在于对接班人的选拔和培养。
在选拔方面，企业需要根据自身的发展战略和需求，确定接班人的条件和标准。
这些条件和标准应该包括专业能力、领导能力、沟通能力等方面，既要注重个人的能力和素质，也要考虑与企业文化和价值观的契合度。
在培养方面，企业可以通过轮岗、跨部门培训、导师制度等方式，帮助接班人全面提升自己的能力和素质，为未来的接班做好准备。
其次，接班人计划法还需要注重对接班人的激励和激励机制的建立。
企业可以通过薪酬激励、晋升机会、权力授权等方式，激励接班人在工作中不断进取，发挥自己的潜能。
同时，企业还需要建立一套完善的激励机制，确保接班人在成长过程中得到应有的认可和支持，激励其为企业的长远发展贡献力量。
最后，接班人计划法还需要注重对接班人的监督和评估。
企业
可以通过制定明确的目标和绩效考核体系，对接班人的工作表现进
行定期评估和监督。
这样可以及时发现接班人在工作中存在的问题
和不足，帮助其及时调整和改进，确保其在成长过程中不断进步。
综上所述，接班人计划法是企业管理中非常重要的一部分，通
过科学合理地选拔和培养接班人，建立激励机制，进行监督和评估，可以帮助企业更好地保障接班人的质量和数量，为企业的长期发展
提供有力支持。
希望各位企业可以根据自身的实际情况，认真制定
和执行接班人计划法，为企业的可持续发展贡献力量。
接班人培养计划方案
接班人培养计划方案一、背景介绍随着企业的发展，接班人的培养已成为组织中一项至关重要的战略举措。
为了确保公司的可持续发展，制定合适的接班人培养计划是必不可少的。
二、培养目标1. 确保公司管理层顺利实现衔接，传承企业文化和核心价值观。
2. 培养出适应未来挑战的领导者和高层管理人才。
3. 提高员工忠诚度和职业发展前景，激发员工的工作热情和归属感。
三、培养方式1. 制定个性化的培养计划：根据不同员工的能力、经验和兴趣，制定个性化的培养计划，包括培训课程、项目实践等。
2. 领导者导师制度：由公司高层领导亲自担任接班人的导师，通过一对一的交流、指导和示范，帮助接班人快速成长。
3. 跨部门轮岗培训：让接班人有机会在不同部门间轮岗，拓宽视野，增加管理经验。
4. 外部培训和学习机会：鼓励接班人参加外部培训和学习，吸收最新行业知识和管理技能。
四、评估机制1. 绩效考核：定期对接班人的表现进行评估，根据绩效结果对其做出奖惩和调整。
2. 同事评价：收集同事对接班人的评价意见和建议，形成360度评估，为接班人提供改进方向。
3. 导师反馈：定期与导师交流，了解接班人在实际工作中遇到的问题和挑战，制定改进计划。
五、实施步骤1. 制定培养计划：公司领导班子根据实际情况，制定接班人培养计划，明确培养目标和方式。
2. 选拔接班人：根据人才评估和绩效考核结果，选拔合适的接班人，确定具体培养对象。
3. 实施培训计划：按照预定计划，落实各项培训措施，确保接班人能够全面提升能力。
4. 定期评估和调整：定期对接班人进行评估，根据评估结果对培养计划进行调整和优化。
六、总结制定有效的接班人培养计划，对于企业的可持续发展至关重要。
通过个性化培养、领导者导师制度、跨部门轮岗培训等方式，不仅可以培养出优秀的管理人才，还可以提高员工的忠诚度和职业发展前景。
希望公司的接班人培养计划能够取得良好效果，为企业未来的发展奠定坚实基础。
企业接班人培养计划
企业接班人培养计划
企业接班人培养计划是指公司或企业为了确保企业长久发展，培养能够接手高层管理职位并顺利引领企业发展的下一代领导者的计划和机制。
通过培养接班人，企业可以有效地传承企业文化、管理经验和核心竞争力，保证企业在接班人交替时能够平稳过渡。
企业接班人培养计划主要包括以下几个方面：
1. 选拔和评估：通过选拔机制和评估体系，找到具备领导潜质和素质的候选人。
这一过程可以通过内部选拔、外部引进或者混合模式来实现。
2. 培训和发展：提供全面的培训和发展计划，包括领导力培训、管理知识学习、行业经验积累等。
培养接班人需要综合考虑公司的发展需求、个人的兴趣和能力以及市场的变化情况。
3. 跨部门锻炼：使接班人能够全面了解企业各个部门的运作，并担任不同的职位，以提高其全面管理能力和多元视角。
4. 导师指导：安排经验丰富的领导者作为接班人的导师，提供指导和支持，帮助其发展领导才能，并分享自己的管理经验和智慧。
5. 绩效考核和激励机制：设立明确的目标和绩效指标，对接班人进行定期评估和考核，并根据绩效给予适当的激励，以推动其个人发展和对企业的贡献。
6. 知识传承和文化建设：通过传承企业的核心价值观和文化，使接班人对企业的使命、愿景和价值观有清晰认识，并在工作中加以落实。
企业接班人培养计划需要长期规划和有效的执行，能够有效地发现、培养和选拔潜在的接班人，并为他们提供充分的成长和发展机会，使其具备领导力和管理能力，顺利接替高层职位，为企业的持续发展做好准备。
关键岗位接班人计划
关键岗位接班人计划第一章总则第一条定义:接班人计划,是指公司通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才(具有胜任关键管理位置潜力的内部人才)，并对这些高潜能人才进行开发和培养的一个体系,它能为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。
第二条目的：1、使公司关键岗位有源源不断的后备军；2、保持新邦战略的连续性；3、为员工提供职业发展规划和舞台，提高员工对新邦的忠诚度；4、提高公司用人决策成功率，降低关键岗位变更所带来的风险；5、提高美誉度，吸引优秀人才。
第二条原则：坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条关键岗位定义：副总监（含）以上岗位定义为公司关键岗位第四条接班人基本素质要求：1、必胜的决心（包括行业洞察力、创新的思考和达到目标的坚持）；2、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）；3、持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度）；4、核心特质（对业务的热诚）。
第五条公司现状：1、公司没有建立统一的人才库；2、公司人才流失率比较大；3、公司目前没有建立完善的人才培养计划与清晰的职业规划；4、公司的人才流动只停留在区域内部，没有实现人才的合理配置。
第六条接班人计划实施流程：1、每个季度的第一个月15日之前，各人事行政处与各用人部门做好人才需求的确定，包括关键岗位人员现状分析、未来组织架构以及关键岗位人员缺口的确定；2、内部培养人选的甄选确定与培养计划，包括公司职业规划、考核、评估工具的在内部候选人的选拔和确定时的运用，以及内部候选人的具体培养计划的确定。
3、外部招聘接班人员具体操作4、责任的落实与计划的实施5、操作流程图第二章 关键岗位人才需求确定办法第七条 确定的依据1、各事业部关键岗位储备人员整体数量上需要是现有人数的两倍以上；2、未来一年关键岗位的增加数量减去现有候选人数量；3、关键岗位人员离职数量的预测。
第八条实施步骤1、每个季度第一个月10日之前，干部考察处主导，会同各事业部（各区域）人事行政处经理、事业部总经理确定好该事业部或大区做好关键岗位人员现状分析与预测。
接班人计划 2023年培养接班人工作计划三篇 培养 接班人(优秀3篇)
接班人计划2023年培养接班人工作计划三篇培养接班人(优秀3篇)时间流逝得如此之快，前方等待着我们的是新的机遇和挑战，是时候开始写计划了。
那关于计划格式是怎样的呢？而个人计划又该怎么写呢？为了加深您对于接班人计划的写作认知，下面作者给大家整理了3篇2023年培养接班人工作计划三篇培养接班人，欢迎您的阅读与参考。
培养接班人工作计划三篇培养接班人篇一家族和企业的增长意味着更多人参与进来。
更多非家族成员为企业工作，通常习惯性把他们用所有人和管理者区分。
同时，家族人数也在逐渐增多。
家族企业下一代的较大挑战就是承担起自己要负的责任。
训练和培养他们在企业里胜任领导角色是相当重要的。
不要担心开始太晚。
即使下一代很早就已经进入家族企业，培养他们继承家业还是经常被疏忽，也许他们只关注于敏感的话题，如控制企业和财产上。
这样很有可能造成下一代的好逸恶劳，他们自认为不需要付出努力，就可以轻而易举获得财产和企业的所有权及股份。
眼下他们正在面临人生的重大转折：就是如何能将他们塑造成一个被人认可的人。
在18到22岁时，被人认可和信赖是非常难的。
当你的家长是你的老板或者似乎他们对你的未来寄予厚望而你不能做到时他们会觉得你更加不可靠。
给这些年轻人慢慢灌输一种责任感和主人翁意识，告诉下一代，家族企业的较重要的财富就是企业能够继承下去并且继续壮大。
如何培养这种责任感和主人翁意识呢？就是之前强调的企业所有权问题，首先下一代必需是值得信赖的。
可信度由内在体现（自信）和外在体现（可以证明这种自信来源的多种技能）两部分组成。
在我的斯泰森家族企业大学里，大学二年级的学生就必需制定出30至50页长的人生规划。
目的是培养他们主宰他们自己未来的能力。
要记住觉得继承权是理所当然是树立可信度的敌人。
“如果你觉得那是理所当然的，那么较后你将成为受害人。
”思考一个问题：从企业的长远利益来看，如何才能成为一个有威信的领导者呢？从家庭的前途来看，我们应该如何培养我们的儿女成才呢？1、为了下一代制定培养计划以下五个建议为你的家族企业培养出合格的接班人。
接班人计划的实施流程
接班人计划的实施流程
接班人计划的实施流程如下：
1．评估关键岗位：确定企业战略和核心竞争力，评估关键岗位，明确继任需求。
2．确定继任者：从内部和外部寻找继任候选人，建立人才储备库。
3．制定培养计划：为候选人制定个性化的培养计划，包括培训、导师辅导、轮岗等。
4．实施培养计划：按照培养计划对候选人进行培养，定期评估其进展。
5．确定接班人：根据评估结果，确定最终的接班人。
6．交接工作：完成交接工作，确保接班人能够顺利接任工作。
7．持续跟进：对继任者进行持续的跟进和评估，确保其能够胜任工作。
在实施接班人计划时，需要注意以下几点：
1．制定明确的计划：要明确计划的目标、步骤和时间表，确保计划的顺利实施。
2．建立人才储备库：要积极寻找和培养潜在的继任候选人，建立人才储备库。
3．制定个性化的培养计划：根据候选人的特点和需求，制定个性化的培养计划。
4．确保交接工作的顺利进行：在交接工作前，要提前做好准
备工作，确保接班人能够顺利接任工作。
5．持续跟进和评估：在继任者上任后，要持续跟进和评估其表现，及时进行调整和改进。
总之，实施接班人计划需要制定明确的计划、建立人才储备库、制定个性化的培养计划、确保交接工作的顺利进行、持续跟进和评估等方面的工作。
只有这样，才能确保接班人计划的成功实施，为企业的发展提供有力的人才保障。
关键岗位接班人计划
关键岗位接班人计划：接班人岗位关键计划关键岗位继任计划图为什么关键岗位接班人关键岗位的价值篇一：11年25期--2011关键岗位接班人计划调研报告1. 多数企业重视关键岗位人才管理关键岗位人员的突然离职除了会增加企业的招聘成本外，还可能使企业出现人才断层现象，给企业的经营和运作带来严重的影响。
因此，关键岗位接班人计划是企业人力资源管理工作中必不可少的内容。
在本次调研中，前程无忧针对企业实施关键岗位接班人计划的细节问题进行了深入调查，主要从企业如何对关键岗位接班人进行甄选、培养、激励等几个方面，了解该计划的实施情况，旨在为更多的企业和人力资源从业者提供借鉴。
在调查关键岗位接班人计划的覆盖情况时发现，样本中超过七成的企业曾经经历过关键岗位人员离职而又暂时无人替代的情况，可见很多企业已经受到关键岗位人才流失带来的严重影响。
同时，值得欣慰的是，调查发现目前超过六成的企业已经制定了关键岗位接班人计划，由此可以看出，关键岗位接班人才管理在多数企业中已经得到了重视。
1.1 超七成企业有关键岗位空缺情况关键岗位人才流失、关键岗位空缺等现象在大多数企业中是普遍存在的。
通过调查我们发现，73.2%的企业曾经经历过关键岗位人员突然离职并无人替代的情况（如图4所示）。
表5：经历关键岗位人才流失的企业特点分析其中，从企业性质进行划分发现，在这些企业当中，45.0%为民营企业，38.9%为外资企业，两者占比之和已超过样本总量的八成，可见，在民营企业与外资企业中发生关键岗位人才流失现象的情况居多。
这与民营企业以及外资企业中人才的流动率要高于国有企业以及其他性质的企业有关，因此在这两类企业中则更容易出现关键岗位人才流失的情况。
如果按照企业规模进行划分则会发现，以50-150人规模和150-500人规模的企业居多，各占样本的32.8%和29.8%，可见在此类规模企业中发生关键岗位人才流失现象的概率相对较大，而且关键岗位人才的稳定性对企业的影响也更加凸显。
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接班人计划实施指导意见（草稿）第一章总则第一条目的为建立和完善集团各单位人才培养机制，通过制定与实施有效的接班人（关键岗位继任者和后备人才）甄选计划，以及岗位轮换计划、内部兼职计划、导师计划（在职辅导）、在职培训等人才培养与开发计划，使人才得到更好的职业发展规划和培训的支持，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立公司强有力的人才梯队，为集团各单位可持续发展提供源源不断的人才支持。
第二条原则1.坚持“系统管理”的实施原则，将接班人培养和人才梯队建设与人力资源规划、人才培训与开发、职业发展、绩效管理、晋升与淘汰等有机结合，并推动人力资源管理的提升。
2．坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，持续保持接班人队伍的生机和活力。
3．坚持“核心能力标准”的培养原则，努力培养满足集团及各子公司发展战略要求，具备各岗位胜任能力素质的人才。
第三条接班人培养目标1．接班人培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业型的技术人才和综合型的管理人才以及专项型的销售人才；2．专业型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才；3．综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平人才；4．专项型销售人才指在本公司或本部门工作领域从事专项业务推广、市场营销工作，有较高销售能力的人才。
第四条接班人培养体系1．集团建立“统分结合”的接班人培养体系；2．集团各职能部门和子公司的负责人全权负责本单位接班人计划与培养体系的实施:(1)负责根据本部门未来发展战略，盘点未来重要岗位需求，确定接班人岗位；(2)负责组织对接班岗位进行工作分析；(3)负责组织盘点现有潜力人才情况，作为接班人推选的依据；(4)负责组织接班人能力与开发需求评价；(5)负责组织制定接班人培养计划；(6)负责组织设计接班人能力开发行动；(7)负责组织接班人计划的实施与定期回顾。
3．各单位所在人力资源部或综合部作为人才培养的组织协调部门，负责本单位人才甄选标准制定、关键岗位人才培养对象的初步甄选、后备人才培养对象的确定和人才培养计划的具体实施；4．集团人力资源部作为集团人才培养的组织协调部门，负责整体人才培养规划、培养程序的制定、关键岗位培养对象的甄选与培养计划的统筹安排。
第五条接班人培养组织保障1．组织结构：集团成立人才培养专项领导小组与专项执行小组，以贯彻实施接班人计划，保证取得理想的效果，充分发挥人才梯队建设对集团发展的强大支撑作用。
2．专项领导小组：（1）职责①作为接班人计划的领导核心，为接班人计划的执行提供支持；②通过各种途径宣传接班人计划的理念，使之成为一种企业文化；③对接班人计划的具体执行提供指导和监督。
（2）成员（需确认）①组长：李强②组员：王毅、邹涛、李宏、王丽萍、颜建宏、王志伟、杨辉、周卫兵3．专项执行小组：（1）职责①具体跟进并执行接班人计划；②配合导师完成接班人的甄选、培养、考核与监督；③定期向接班人专项领导小组汇报接班人成长情况。
（2）成员（需确认）组长：邹涛组员：林晓英、李烨灵、叶莎、王慧、蒋朝艳、尹雪帆、叶安心、丁杰第六条接班人培养流程接班人培养主要分四个部分：人才需求预测；内部接班人甄选/大学生定向培养计划；人才发展支持系统；接班人计划考核与评价。
这四个部分组成一个完整的流程。
第七条主要内容1．人才需求预测；2．内部接班人甄选；3．大学生/研究生定向培养计划4．导师计划；5．岗位轮换；6．内部兼职；7．人才调配；8．人才培养的考核评价；9．晋升与淘汰。
第八条适用范围集团本部各职能部门与各控股子公司。
第九条相关说明（一）接班人定义：接班人就是选定的、能够接替更高级或更重要职务的各级继任者。
（二）接班人优势：接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的权力，和更多的培训机会和管理实践机会。
（三）接班人导师：总裁至职能部门总经理，主要岗位负责人，产业总经理、副总经理、分公司总经理、产业一级部门经理与地区负责人，均为岗位接班人的导师。
（四）同一个人可能既是导师，同时也是上一级岗位的接班人。
（五）导师与接班人职责：1．接班人导师：（1）每位导师为自己的岗位选择2到3名候选人，特殊情况加以说明；（2）为接班人制定培养计划，实施培养措施与行动；（3）定期回顾培养过程并评价接班人成长；（4）为成熟接班人推荐高一级别岗位并更新接班人队伍。
2．接班人：（1）接受并积极进入接班人工作计划；（2）与导师确定能力开发计划并执行相应的工作安排；（3）勤勉努力，按照要求定期向导师与所在单位专项小组成员汇报培养计划的执行情况。
（六）各单位根据自身实际参照执行本实施指导意见，以促进接班人计划的有效实施。
第二章人才需求预测第十条需求预测目的1.为了使集团各单位发展与人才需求能够更好的结合，从而避免人才短缺或人才过剩。
2.为了使员工能够了解集团发展和各单位人才需求，从而进行职业生涯的规划，将个人发展与集团各单位发展更好的结合。
第十一条需求预测依据1．集团公司及各子公司发展战略。
2．集团公司及各子公司管理人员、技术及业务人员的缺编情况。
3．集团公司及各子公司预计人才流失率。
4．集团公司及各子公司人才的素质（绩效、能力、发展目标、任职资格）。
第十二条具体步骤1．各职能部门和各子公司根据集团发展战略及自身发展战略的要求，制定各自人力资源规划，提出未来2-3年的人才需求计划，由集团本部人力资源部统筹制订集团整体人才需求计划。
2．在集团内部网站及各公司内部公布人才需求计划，使所有员工都能清楚并找到自己的目标职位，并为此努力。
3．同时集团人力资源部必须根据人才需求的预测，采取相应措施确保接班人的素质，并把精力和资源集中到最关键的人才的开发上，并对接班人的发展负责。
第三章接班人甄选第十三条甄选目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
第十四条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众。
（二）关键资质：1．基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
2．十二项关键资质：⑴沟通能力；⑵分析判断能力；⑶计划组织能力；⑷管理控制能力；⑸应变能力；⑹执行力；⑺创新能力；⑻领导能力；⑼决断力；⑽人际关系能力；⑾团队合作能力；⑿承受压力的能力。
3．接班人分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类。
4．参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。
（三）综合素质和潜质1．性格特征（主要评价指标）2．职业倾向（主要评价指标）3．综合能力（主要评价指标）4．心理测试（辅助评价指标）第十五条甄选工具1．基本条件通过个人材料进行分析。
2．关键资质通过调查表或访谈等形式进行分析。
3．综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。
第十六条关键岗位接班人甄选关键岗位主要是集团本部和子公司根据当前或未来发展所需要的一些重要中级（指研发、技术与业务）和高级岗位。
关键岗位接班人由各单位进行初步甄选，并由集团本部组建的专项评审领导小组进行最终评定。
一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定2—3名接班人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第十七条后备人才甄选后备人才主要是指集团本部和子公司因为应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级及以下岗位的具有培养潜质的接班人。
后备人才由各单位根据制定的甄选条件进行初步提案，并由各单位组建的评审小组进行最终评定。
第十八条关键岗位接班人甄选程序1．各单位向集团人力资源部提交关键岗位及接班人名单（并确定导师）；2．集团人力资源部组织对候选人进行综合素质测评；3．集团专项领导小组评定候选人；4．以导师为主，集团人力资源部与各单位人力资源部或综合部为辅，针对候选人制订相应的人才培养与开发计划；5．集团人力资源部跟进和实施关键岗位接班人开发计划。
第十九条后备人才甄选程序1．各部门向本单位人力资源部或综合部提交后备人才候选人名单（并确定导师）；2．各单位内部评审小组对提交的名单进行综合评定；3．以导师为主，以本单位人力资源部或综合部为辅，制定后备人才的培养计划；4．本单位人力资源部或综合部跟进和实施后备人才人开发计划。
第四章大学生/研究生定向培养计划第二十条定向培养的概念1．对内部人才储备无法满足集团在今后2-3年内的人才需求，因而招募优秀大学生或研究生，并通过2-3年左右的系统培训，使他们成为部门经理级管理人员。
2. 定向培养只是一个职业发展的方向，而不是一种必然的结果。
3．定向培养人员正式被聘任成为经理的前提，是必须比其他人表现得更为出色。
4．定向培养计划只是创造一种良好的发展环境，提供足够培训支持，和更多锻炼机会。
第二十一条定向培养招募实施1.组织：定向培养的大学生/研究生由集团人力资源部统一组织招募。
2．时间：招募的时间一般为每年的年底或年初（春节前/春节后）。
3．人数和结构：招募人数和结构由集团人力资源部根据人才需求预测确定。
并考虑定向培养过程中的人员流失因素和淘汰因素。
4．培养计划：人员招募工作完成后，由集团人力资源部根据各单位人员需求进行配置，并安排导师，由导师与员工一起制定并执行为期2年左右的培养计划。
5．培养时间：2-3年的时间只是一个大致的预测时间，可以根据培养对象的学历、专业、能力和培训成绩延长或提早结束。
6．集团公司对定向培养的研究生在培养期内的薪酬待遇上予以主管级待遇。
7．集团公司为定向培养的大学生和研究生设立专项人才培养基金，用于人才培养所额外产生的一切费用，包括工资补贴、培训费等。
8．对定向培养人员在公司的表现评估由集团人力资源部与培养单位共同执行。
评估的形式主要为：绩效评估、能力评估、个人发展目标评估和各种特意安排的测试。
第二十二条定向培养阶段1．招募优秀的大学生或研究生，通过面试；2．接受大学生或研究生毕业前实习（一般要求1个月以上），通过评估；3．正式录用，接受入职培训，安排导师，一起制定2年的培养计划；4．进行半年至1年的轮岗实习（具体由导师安排），通过评估；5．进行1年左右的专业岗位任职，通过评估；6．担任经理助理（3个月以上），作为经理接班人；7．视工作需要担任经理职务。
第五章导师计划第二十三条导师带教每位导师培养1-3名接班人（含定向培养的大学生和研究生），导师不但要做好接班人的工作辅导，还要关心后备人才的生活等，具体任务为：1．一对一的辅导形式：选择一对一的形式是考虑到担任导师的员工是比较优秀的员工，本身的工作任务很繁重，如果辅导的员工人数过多，就会出现影响导师的工作或者影响辅导效果的情况。