房地产行业的人力资源管理战略实施

房地产行业的人力资源管理战略实施

经济发展和城市化进程加剧，促使中国房地产行业自出现以来，基本上处于高速增长状态。未来几年，房地产行业仍将快速发展，企业对人才的需求非常旺盛，人才问题普遍成为房地产企业人力资源管理的核心问题。

一、现阶段房地产行业人力资源管理现状

第一，人才紧缺，综合型经营人才是竞争焦点，专业化经营人才需求增大。房地产行业看似有20多年的历史，但真正称得上是一个“行业”，其实不过最近的五六年。在这么短的时间内，客观上决定不可能积累大量人才，加之在利润的刺激下，成千上万的房地产公司一下涌出，更加剧了人才短缺、甚至是奇缺的矛盾。对于现阶段的房地产企业而言，核心人才起到的作用是巨大的。核心人才的特质是具备综合型经营能力，既要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力，又要具有开阔的思维视野和经营决断、市场把握、社会关系协调、资金运作等综合能力，而这些能力都需要较长时间的锤炼才能培养起来。因此，很多企业都不惜重金四处猎取这类人才。同时，随着房地产产业链分工的日趋专业化，企业对细分的“专业化经营人才”的需求也显著增大。包括项目经营人才、物业经营人才、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。

第二，注重“用人”，忽视“育人”，人才流动率高。房地产行业的人才培养机制普遍不成熟。由于以往以项目运作为主，周期短、见效快，企业宁愿付给有经验、能上手的应聘者多一倍甚至几倍的薪资，也不愿意自己培养人才。同时，由于人才供给和市场需求的巨大落差，人才获取多采取高薪挖角的方式。受房地产行业平均利润较高的影响，房地产行业人才的薪酬收入处于较高水平，这更加助长了房地产企

业宁愿挖人、不愿育人的人才获取方式。既然企业付出了高额的薪酬把人“挖”来，必然想尽快得到更多回报，于是就拼命用人，否则不知哪天又被“挖” 走了。未来三五年的主流心态可能还是这样，但对于专业型公司来讲，必须思考在这种格局下应该如何应对。

第三，人才匮乏制约组织管理模式建设。中国大多数的房地产企业仍处于项目运作阶段，人员规模小，公司的组织模式基本围绕项目展开，组织机构灵活，组织管理相对简单。而较大的房地产企业，则是从区域公司或项目公司扩张发展而来。随着规模的扩大，组织管理与运营模式越来越复杂，组织管理能力成为大型房地产企业发展的主要瓶颈。同时，囿于关键人才的缺乏，科学理想的组织架构很难真正有效运行。因此，大型房地产企业集团的组织模式普遍处于探索实践中。

二、房地产行业人力资源管理的趋势

行业整合加速，竞争日趋激烈，房地产企业正逐步由资源型向能力型转变，产业链分工日趋专业化。面向长远发展，一些大型房地产集团开始大力强化人力资源管理，呈现出以下几个发展趋势。

第一，注重以企业文化建设来带动人力资源管理。基于房地产行业的特点，领先的地产集团企业文化呈现出三个明显的特点。首先是“以人为本”。房地产行业的产品是房子，是人生存和生活的居所，产品设计一定得设身处地地为人着想。不人性的组织怎么能造出人性化的房子？其次是强调“和谐”。这个行业的利益群体相当复杂多样，尤其是与政府、金融机构的关系极其紧密。这需要房地产公司统筹兼顾各方需求，有效整合各类资源，实现共同发展。最后，房地产公司必须承担起应尽的“责任”，而不能仅仅追求商业利益。这个行业与国家经济发展息息相关，影响到社会管理的方方面面。在商业利益之外，房地产公司要有高度的责任感，甚至是一种使命

感，为民造福，同时塑造企业良好的社会形象。因此，通过鲜明、丰富的企业文化来带动人力资源管理，成为优秀房地产企业的必然选择。

如招商地产，制定明确的企业文化纲领。以“百年招商家在情在”为愿景，以“筑造温馨的家建设温情和谐的社会”为使命，以“人本、责任、务实、专业”为核心价值观，并围绕核心价值观制定了明确的行为准则引导培养员工。同时以“品行端正、事业心强、忠诚勤奋、真才实干”为人才观，作为选人、用人标准。

再如首创集团，强调文化的整合和统一是稳定健康发展的基础。主张人员“五湖四海”，但是企业理念绝对统一；主张思想“千差万别”，但是价值观绝对统一；主张兴趣爱好“个性鲜明”，但是行为规范绝对统一，形成了以“忠诚、合作、创新、效率”为核心价值观的独特企业文化。

第二，探索组织模式，释放组织和员工能量，支撑战略发展。高效、灵活的管控系统，有利于集团总部与各业务运作层面分工协作，实现科学决策和对市场的快速响应；合适的管理流程系统，有利于组织内部资源的充分发挥，有利于业务板块之间、区域之间的协同联动。随着企业规模扩张，地产巨头纷纷强调，房地产的行业环境在不断变化，未来的公司业务模式及扩张模式都需要进行创新与变革，因此，相应的组织架构与管理模式也需要持续优化和调整。

万科重组了2000年构建形成的专业化总部，将“集团总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部－专业区域－执行一线”为主线的三级组织架构。

招商地产，则由董事会和经理班子组成的总部为集团最高决策层，主要负责战略研究和内部交易协调。附属于总部的人力资源部、财务部、企业规划部等一系列职能部门，向总部提供经营战略的选择和配套方案，监控和考核子公司实施经营计划的情况。各子公司只是生产经营单位，资本项目投入等战略性决策完全由总部负责。子公司在法律概念上是一个独立的法人，但在一个集团的管理体系中只是一个

成本中心，顶多是利润中心。

第三，关注“雇主品牌”建设，注重招聘具有“综合潜质”的毕业生。随着房地产行业人才竞争的加剧，领先的大型地产企业集团，开始加大投入，建设“雇主品牌”形象。为加强在人才市场上的竞争力，纷纷举行大型全国招聘巡回展，从一流院校招聘大量选拔优秀人才，进行储备培养。

中海地产的“海之子”招募计划；万科集团专门设立了招聘网站，大力推广“新动力”校园招聘计划；华侨城集团统一组织的大型毕业生全国招聘计划。

由于复合型能力成为地产行业高级人才的核心素质，很多企业在招聘毕业生时，打破建筑、工程、地产等专业限制，更注重以“综合素质潜质”为选拔标准，更注重考察思维能力、经营管理潜质、学习能力和职业品质。

第四，加大人才培养力度，致力于创建学习型组织。内部培养人才，有利于企业文化的传承，有利于组织的稳定发展，有利于打造配合默契的管理团队。因此，一些地产企业集团构建了系统的人才培养体系，针对不同类别和层次的人员，采取不同的培养方式，营造学习氛围，致力于创造学习型企业，孕育企业核心能力。

金地集团，正在创建“金地大学”，除了针对集团内部员工进行培训，还服务于合作伙伴，甚至面向社会招生。集团总部每年花费在人员培训上的费用就达500万。

招商地产，将培训定位于打造员工的终身就业能力，建立系统的培训体系，包括新员工的培训、后备干部培训、项目经理培训、专题讲座培训等类别。主要内容有专业技术培训、基础管理能力培训、领导力发展、管案例、团队训练。形式有课堂脱产培训、专题讲座、国内外参观考察、国外短期锦绣、EMBA进修、案例研讨、务虚与交流等。针对应届毕业生，则单独设计并实施了一套系统的培养体系，包括两周脱产培训、三个月脱产课堂培训（到第一线直接体验客户需要和市场需要）、见习上岗等，给每个毕业生安排1-2名导师，进行为期一年的辅导等。