某汽车公司业务流程优化与管理模式

北方重型汽车股份有限公司

业务流程优化及管理模式设计报告纲要

1．信息流

问题A：企业内外部信息流不畅通

问题B：企业内部数据共享性差

现象：

企业用作制造产品的最初依据BOM的准确性非常差，BOM信息不能共享，目前企业使用名义上的和实际上的的BOM基本有四套：设计（Terex）、工艺、计划、制造。各不相同，给企业带来一系列的问题；导致工艺、计划、采购、制造、库存管理、国产化管理、成本管理、用户手册、售后服务等出现偏差。设计BOM不能用，生产计划和工艺联手形成新的实际BOM，经过装配，汽车出了厂，装配车间却往往留下了几十种件无处可归，出厂的喜悦，往往冲淡了北重人对后续工作的处理，但在这以前企业许多管理人员围绕BOM的不统一问题，可以说得上在产品出产前为补漏洞而努力工作，耗费了大量精力和时间，据有关人员估计，由于BOM带来的所需要处理的问题的时间，大约占日常工作量的比重为60~70%，BOM的不准确性是企业信息流畅通的最大的瓶颈。

BOM的历史形成与目前状态形成渠道：

A.合资初期，北重引进Terex全套技术时，初始BOM来自Terex，而

后随着ECN的修改起了变化，Terex的ECN发到当时技术主管W.mashall再发到北重技术部，开始W.mashall是按ECN下通知到技术部，再有一个原因是ECN迟到（从英国到中国北重要三个月时间），来得不及时，后来W.mashal索性不下通知给技术部，而去现场处理，以保证产品出厂，另外还有，ECN通知不按改动的先后顺序；从英国来的ECN通知，不仅仅是北重的，有的是别的国家的，需要挑选；英方提供的为解决ECN及时性的帐号看不到内容等等原因

B.生产控制部职能之一是国外采购，职能之二是编制生产计划

产品的组成件（通称散件）大部分来自国外采购（主要是Terex），当生产控制部发现散件与设计BOM不同，认为ECN的传递滞后于散件的到达所致，当然还有别的因素，例如Terex工作疏忽发错的情况也确实存在，为了保证产品出厂于是根据已到公司的散件，经过分析对照形成了由物流构成的实际新BOM，并据此编制生产计划

C.技术部接到即使是迟到的ECN后，在没有图纸的情况下，也不好修

改设计明细及图纸与相应的同套图纸及明细。当时外方代表W.马歇尔在为期5年在北重的工作期间，对英国Terex发来的ECN及微缩胶卷没有下达技术部，而是放进两个柜子里。再说对技术部来说，不全的ECN、迟到的ECN、加上采购的散件已到或已经在装配，工作完全处于被动状态，原来的BOM已失去指导企业生产的意义。

D.暴露了企业内部技术管理工作有薄弱的一面。北重从和Terex合资

开始，技术部对BOM没有足够的重视、对ECN修改流程重视不够及相应技术文件的修改缺乏制度（如：几套明细与图纸需随同修改、图纸、明细统一、齐全、正确）

E.国产化问题上与BOM的关系要理清，国产化图纸编号要规范化，

由设计归口

历史形成（物流构成）的BOM渠道线

信息流形成的BOM渠道线

从TEREX备件订货缺乏动态信息，如某备件，何时订货，是否发出等，

以便用户了解和向客户解释，散件情况也如此，订货的进展情况也不了解◆售前有关技术资料没有或不全，全是英文没有翻译过来，使用不方便，售

后的用户手册与出厂的车不匹配，维修找不到零件号，而且也是英文的，给客户造成不便

◆国产化部的最新国产化明细其他部门不了解，不能信息共享

◆商务部对客户定单产品的生产进度不了解

◆生产控制部计划与制造部的生产件之间信息尚存在较大的差异，据制造部

反映，月生产计划，每月漏件10%

◆作生产计划的部门无法获得国内外采购定单执行信息，影响排产

◆具体操作上的问题，引起信息不畅：

如入库件信息填写不全，缺少计划单号，无法跟踪到货状态

如出厂整车中的关键件的系列号没有标记，没有建立相关文档，维修缺乏依据

如一批产品，几个令号，工作起来分辨不清

◆商务部已积累的有关用户信息，如某台车上的发动机编号，应让有关部门

共享

2.物流

问题A：物流畅通性差；

问题B：生产参数（如生产提前期）凭经验多、定量少；

问题C：业务流程中有些环节不严密，漏洞多

现象：

◆零件加工过程中必要的刀、卡、量具与工装没有时间准备，影响加工进行◆库房和三个车间（机加、结构件、总装）的零件流通卡（零件控制令）计

算机打印的为主卡，手工为副卡，主副令之间没有联系，使零件位置、数量造成混乱

◆另外外验后，经过偏差批准同意入库，总装给条，没有手续，装配发生问

题，没有人签字（没有责任人），又回到库房，产生往复循环的过程

◆总装时轮胎不合格，在库房提走一个，还在帐上，造成库房管理混乱，给

计划造成模糊，同时占用库存资金

◆索赔库房内返回件越堆积越多，索赔件发运要有考核（备件部对备件索赔

有发运时间，可以解决）

◆生产计划中的总装配套计划、配套程序应按装配先后程序下库房出库计

划，如下10台车，在时间上、先后程序上没有规定，应由带技术性的部门给予指令（仓库管理部门要求按不同的生产提前期投料！）

◆缺乏较为接近生产提前期，生产提前期依靠经验，缺乏积累与专门的修正◆库存管理的职能：收、发、存、报还要加上物资回收和综合利用功能，并

对消耗进行监控

◆低值易耗品验收，如刀具、量具、设备配件一般自检，取决于保管员的水

平，有的检不出来，除了使用部门自己鉴定，但已入库已入帐，再处理很难，另外库房不知道什么时候用，那些要提前做

◆量具的技术管理和计划要有人管

◆库房的退货的发运，国内配套件，在库房滞留时间长，是工作协调问题，

如国产化部提供单据，才能完成退货

◆散件到厂后，应及时按批录入，有的件产品已下线，件还未入库

◆当工艺结构改变时，如加长丝锥（直径一样），工艺上没有标出，在量、刀

具准备上有问题

3.资金流

问题A：资金流与物流脱节情况严重

问题B：资金流中备件应收帐不能收回，资金使用根据出纳日报，没有总量控制，资金运作水平尚需进一步提高

现象：

◆采购物品进来，价格、数量与采购合同不一致，库房没有按采购计划入库，

财务无法监控

◆国外采购，东西已到，发票后到，运杂费半年、一年才开过来，还不清楚

某一年的运杂费上多少，总运杂费每年100~200万

◆库存物资与财务脱节，物品入库后，财务才知，价值差越来越大，库和库

之间的物资调拨，财务不知道

◆没有半成品库核算，半成品库只有数量，未与财务联在一起

◆同一零件，散件价格便宜、备件价格高，有的客户要备件从散件库拿，价