埃森哲-职位评估方法及程序

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定量法 因素计分法
因素比较法
从各因素评 价一个职位
职位评估主要方法特点介绍
特点 优势 局限
简单
复杂
排序法
根据公司通常的 价值标准对职位 进行排序(如:重 要性、工作复杂 性等）
职位分类法
根据工作内容进 行分类和定级， 再将职位放入不 同的类别和级别
市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法
将标准职位与市 场数据建立等级 体系，非标准职 位参照放入系统
评估前
汇报关系
GM 总经理
Director 总监
Manager 经理
•引发价值观的改变 •提供了专业人员的发展空间
评估后
职位价值
总分数 职位级别 610 63
590 62
485 58 470 57 445 56 410 55 380 54
330 52
8
作为一个公平的工资等级的基础
90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000
好用
所选职位具有横向可比性
14
根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位
示意
高管层 高级经理 经理/专家 主管/专员 领班/组长 操作者
典型职位选择比例 职位数量 典型职位数量
L
100%
5
5
L-1
80%
20
16
L-2
60%
75
45
L-3
40%
150
60
L-4
20%
250
50
L-5
10%
有直接的影响 显著的贡献
决定性的影响
参照标 • 辅助别人取 志一： 得结果
• 与别人协同取 得结果
• 结果取得的主导 • 独立性：不需上
者
司过多确认
• 有一定的下属或 • 唯一性：结果以
辅助人员
个人努力为主
• 能全权决定 业务范围内 的所有事
• 采用非常少
参照标 <10%
志二：
10-15% 15-20%
2、外部共享
3、内部分歧
4、外部分歧
参照标志
• 内部支持性职能 的职位大多为内 部共享
• 与沟通对象有本 质意愿上的一致
• 组织以外的对象 • 例如：采 质意愿上的分歧
• 组织内部的对象 • 组织以外的对象
• 例如：人力资源 • 例如：销售员 总监、财务经理、 隶属关系非车间 的现场QA
职级
40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
总分范围
426－450 451－475 476－500 501－525 526－ 550 551－575 576－600 601－625 626－ 650 651－675 676－700 701－725 726－750 751－775 776－800 801－825
554,688 832,032
832,032
平均值不为整数时，按经济规模方向取整
22
员工数目
低
高
10
10
25
25
50
50
100
100
200
200
400
400
800
800
1,400
1,400
2,500
2,500
4,000
4,000
7,000
7,000
12,000
12,000
18,000
18,000
27,000
职级
56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
19
总分范围
826－ 850 851－875 876－900 901－ 925 926－950 951－ 975 976－1000 1001－1025 1026－1050 1051－1075 1076－1100 1101－1125 1126－1150 1151－1175 1176－1200 1201－ 1225
衡量的因素：
沟通的性质 沟通的对象
原则：
某种沟通方式使用频率大 于25%就可认为是必须的 沟通技能
26
因素2（1）：沟通的性质和方式
参照标志
• 毫无改变地传递
• 对原有规则进行解 释
• 以对方理解为目标 • 劝说对方接受新的
概念、方法 • 以对方接受为目标
• 通过讨论和妥协， 使对方接受整个计 划或方案
职位说明书清理 成立职位评估委员会 职位评估方法培训
选定典型职位 职位评估 结果确认
• 按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书 • 准备明晰的组织机构图（包括：部门、职位、人数）
• 成立职位评估委员会 • 参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部
门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成 • 选择时需考虑管理、销售、生产等类别人员间的平衡搭配 •凯捷对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训
1.483
1.483
2,967
2,967
5,192
5,192
9,086
9,086
15,901
15,901
27,827
27,827
48,697
48,697
73,045
73,045 109,568
109,568 164,352
164,352 246,528
246,528 369,792
369,792 554,688
• 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条 件下，系统地决定企业职位相对排序的过程
• 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……
职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样” 或“做得怎么样”
5
职位评估的主要方法
职位与标准 比较
职位间相互 比较
定性法 职位分类法
排序法 从整体评价 一个职位
3
• 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工
不能得到相应奖励
级
差
2
职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之
差
薪 酬 曲 线
带 宽
40 41 42 43 44 45 职级
11
目录
•职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册
12
本次职位评估将按如下顺序展开
4、策略性 5、远见性
公司层面 公司层面
根据组织的远见，建立和实施 着眼于长远的经营策略
领导一个组织发展和达到它 的使命、远见和价值
23
因素1（3）：贡献大小
1、有限
2、部分
贡献
3、直接
4、显著
5、首要
难于辨别对最 终结果的贡献
对最终结果的 取得有间接的 影响
对结果的取得 对结果的取得有 对结果的取得有
0
44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
9
建立基于职位等级的薪酬结构
90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000
0
44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
20-30%
>30%
24
或直接从定义中选取
贡献
1
2
3
4
5
影响的性质
有限
部分
直接
显著
首要
1
交付性
2
操作性
建立和实施业务策略， 对于事业/职能部门结果 有重大影响
3
战术性
4
策略性
5
远见性
25
因素2：沟通
本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的 类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。
职位评估方法及程序
目录
•职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册
2
薪酬水平设计需要将外部竞争性和内部公平性相结合
外部竞争性：
以当地和行业 薪酬水平为参 照标准，体现 外部竞争性
确定薪资水准的两维准则
强
合理的
外
薪资体系
部
竞
争
性
弱
低
高
内部公平性
内部公平性： 根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确 定位职薪酬水平，体现职位间的公平性
500
50
±25%
1000
226
15
目录
•职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册
16
国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估
影响
贡献
性质
组织规模
创新
复杂性
创新的本质
17
沟通
对象 性质
知识
团队的角色
应用宽度
知识的深度
总计1210分
705 115
260 130
28
因素3：创新
确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或 产品
衡量标准：
•创新的本质 •复杂性
29
因素3：创新的本质----6个层次
10
职级中位值、级差和带宽
职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资
结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。
年收入 （万元）
中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值
之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级 4 别数越少。
在制定中位值级差时有两个考虑因素：
• 中位值级差过大：员工晋升的成本较高
5 影响
贡献 性质
组织规模
10 沟通
对象 性质
18
10 创新
复杂性
10 知识
团队角色
创新的本质 应用宽度
知识的深度
通过职位评估确定职位得分和级别
总分范围
26－50 51－75 76－ 100 101－125 126－150 151－175 176－200 201－ 225 226－250 251－ 275 276－300 301－325 326－350 351－375 376 －400 401－425
• 与不同观点、愿望 的人或组织达成战 略性的共识
• 例如：并购、与不 同利益主体的董事 会成员之间的沟通
= + 沟通
性质
期望的结果
1、传达
通过表达、建议、手 势或外表来沟通
了解信息
2、交互和交流
通过灵活和折衷的 办法达成一致
理解事实/操作和政策
3、影响 4、谈判 5、策略性谈判
未直接控制运作而引 起变化
4千万美金 5 2亿美金
（185至371）
根据系数确定级别
经济规模表 根据不同的组织类型调整营
业额范围
累计销售额：2亿美金
系数＝4
级别
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
销售规模
低
高
46
46
93
93
185
185
371
371
742
742
3
职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时 建立与市场职位比较的有机关系
内部管理
外部比较
• 实现部门内外部职位 的价值平衡
• 建立薪资级别的基础， 作为薪酬支付政策的 依据
职位评估 可以解决的
问题
• 建立与市场同类型职 位挂钩的纽带
• 提供与外部职位薪酬 比较的依据
4
职位评估是……
• 一般管理人员、 领工、科长
• 部门主管、高 级业务员
影响的性质 1、交付性 2、操作性 3、战术性
=
影响的范围
单一工作范围 若干工作范围
+ 怎样影响
交付性根据特定的标 准和说明交付
在操作目标和服务标 准范围内工作
业务单位/部门层面
根据组织策略,明确新产品,工 艺和标准,或制定运作计划
• 副总、总监 • 总经理
职级
72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87
影响1（1）：组织规模的决定因素
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审核价值链确定公司系数
如何决定公司的乘数？
产品 开发
应用 装配
实例：贸易公司 销售额： 乘数： 累计销售额：
级别：
市场 销售
分区 服务
４
21
组织类型表
４ ５ ８ 20
27,000
40,000
40,000
60,000
60,000 100,000
100,000 150,000
150,000 225,000
225,000
平均值＝4.5 组织规模：4
单位：百万USD
员工规模表 员工数目 正式员工人数: 185人 系数=5
因素１（２）：影响的性质
参照标志
• 勤杂、保安、 工人、初级业 务员
• 选定典型职位
• 评估委员会对典型职位进行评估 • 比照确定非典型职位 • 对评估结果进行调整
• 高层确认评估结果
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按照三个基本原则选择典型职位
够用
典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职位 越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的 15—30%
适用
任职者与职位要求基本一致
选择普遍使用的 因素和权重，对 职位进行每个因 素的衡量和打分
根据公司的特点 选择衡量因素， 定义每个因素的 级别和分数点
•简单 •易维护
• 易解释
• 易修改
• 适用于工作序 列
• 与职位市场价 值紧密相关
• 可信度高
• 迅速比较不同 组织不同职能 间的职位价值
• 与市场价值有 关
• 比较不同职能 部门间的职位
• 客观、连续性
• 潜在的偏见
• 可能过分强调 某一特定的因 素
• 不常见的职位 被“强迫”分 类
• 潜在的偏见
• 非标准职位的 放入需要解释
• 市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难
• 不稳定
• 稍欠灵活 • 管理复杂
建议采用 国际职位 评估体系
7
• 需通过研究确 定因素
• 管理和实施复 杂
并以此确定职位价值
通过讨论和妥协控 制沟通，达成协议
在一个综合的具有长期 意味的构架内，控制非 常重要的沟通
接受原则/操作和方法
通过折衷和谈判的方 法达成一致
接受策略性的协定
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因素2（2）沟通的对象
职位在组织内、外的沟通职责：
-首先决定是内部沟通还是外部沟通 -其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益
1、内部共享
结构