中外企业的激励机制的对比

中外企业的激励机制的对比

激励机制原理：

激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。

运用激励机制的意义

国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。

本论文通过对M.E.埃斯利特和联想集团各自的激励机制做一个分析，比较中外企业对于激励机制的不同运用。

M.E.埃斯利特的员工激励机制

激励员工对大部分管理者是一个重要问题，罗伯也不例外，“我可能错了，但是我认为金钱在90年代的激励作用不如80年代。现在工作生活质量是个主要激励因子。在我们这个位置上的人，没有人年收入低于25000美元，所以每个人都满足了基本的物质需要。那些收入在25000美元～32000美元之间的人，金钱还较重要。对那些收入超过35000美元的人来说，金钱就不那么重要了。今天，有很多双职工夫妇，人们不再为1000或2000美元的加薪我们更多地运用基于公司效益和个人绩效的年终奖金。例如，去年奖金是一个人工资的1％～10％。另外，我寻找创造性方法激励人们。例如，给一个人两天的带薪休假作为对他出色工作的奖励。大多数人希望被认可，所以我就运用它。给一个成功地为慈善事业筹集资金的人在地方报纸上写一篇报道。我把那篇文章贴在餐厅地墙上。我也努力修改工作时间表以反映个人的不同需要。我和员工一起工作并帮助他们满足他们的个人需要。M.E.埃斯利特没有运用态度调查。罗伯谈到了了解员工态度的3种方法。“我从侧面收集员工态度信息。有两个人常来我的办公室，和我谈话，给我一些员工在想什么和说什么的反馈，他们对我很坦率，告诉我他们的想法。”罗伯通过绩效检查和项目报告获得正式的态度反馈。埃斯利特的大多数项目由团队完成。项目一完成，就解散这个群体。“我不得不承认从这些报告中我没有得到多少东西，”罗伯说，“但却是个有效的激励方法。它给人们一种贡献感。”最后，

罗伯运用绩效检查和评估的反馈来了解员工对监管、工作和组织等这些因素的态度。

联想是联想集团：业绩为重

一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。

在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。

为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。

中外企业在建立激励制度上的联系与差异中外企业在建立激励制度上的共同点在M.E埃斯利特和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度；所不同的是， M.E.埃斯利特更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体

现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。

中外企业在建立激励机制上的不同点

由于企业的性质不同，两家公司在机制上也有不同的侧重。因为对于不同企业来说，影响工作积极性的因素所产生的排序也不同，详见下表：

不同因素对不同类型的企业的影响力排序

国外企业国有企业中外合资企业

成就公平与发展成就与认可

认可认可企业发展

工作吸引力工作条件工作激励

责任报酬人际关系

发展人际关系基本需求

责任领导作风

基本需求自主

福利报酬

*摘自鲁直《人类功效学》1999年第一期

外国企业激励机制的特点

作为外资企业， M.E.埃斯利特就十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神，满足他们的个人需要。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）。员工在工作上的成就感，责任感，得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。因此，对于管理者来说，要让员工明白他们是受重视的，以及他们对于公司的重要性， M.E.埃斯利特良好的团队合作氛围，“M.E.埃斯利特价值观”卡就是这一理论很好的应用。每个人都希望自己能在一个民主，开明的公司工作，M.E.埃斯利特的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见的到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工