生产过程的组织与管理
生产过程质量管理制度
生产过程质量管理制度一、质量目标公司的质量目标是：确保产品的质量和性能符合客户要求，有效控制生产过程中的不良品率，提高生产效率，降低生产成本。
二、质量管理组织机构1.质量部门：负责公司整体质量管理工作。
2.生产部门：负责具体的生产过程和控制工作。
3.质量管理代表：由生产部门选派一名质量管理代表，负责协调和监督生产过程中的质量管理工作。
三、质量管理职责1.质量部门负责制定和实施质量管理制度，组织和推动公司质量管理工作，负责产品质量评估和质量改进活动。
2.生产部门负责执行公司的质量管理制度，确保生产过程中的质量控制。
3.质量管理代表负责监督生产过程中的质量管理工作，提出改进建议，协调解决质量问题。
四、质量管理程序和方法1.生产工艺规程：制定详细的生产工艺规程，明确各个工序的操作要求和控制点。
2.工艺参数控制：根据产品的设计要求，确定每个工序的关键工艺参数，进行监控和调整。
3.设备维护管理：制定设备维护计划，定期对生产设备进行维护保养，确保设备的正常运行。
4.原材料供应管理：建立严格的原材料供应商管理制度，确保原材料的质量符合要求。
5.工序检验：对每个工序进行检验，确保工序的质量符合要求，及时发现并纠正问题。
6.终检和出厂检验：对成品进行终检和出厂检验，确保产品的质量和性能符合客户要求。
7.不良品处理：制定不良品处理程序，对不良品进行分类、记录和处理，分析不良品的原因，并采取措施防止再次发生。
8.质量培训：对生产人员进行定期的质量培训，提高他们的质量意识和操作技能。
以上是一个关于生产过程质量管理制度的例子，具体的内容根据公司的实际情况进行调整和完善。
通过建立并执行这样一个质量管理制度，可以提高产品的质量和性能，减少不良品率，降低生产成本，提高生产效率，为公司的可持续发展提供支持。
工厂生产管理流程及制度
工厂生产管理流程及制度一、引言。
工厂生产管理是指对生产过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到提高生产效率、降低成本、提高产品质量的目的。
建立科学的生产管理流程和制度对于工厂的正常运转和持续发展至关重要。
二、生产计划。
1. 生产计划的制定。
生产计划是根据市场需求、原材料供应、设备状况等因素制定的，要根据实际情况合理安排生产计划，确保生产任务的完成。
2. 生产计划的调整。
随着市场需求和原材料供应等因素的变化，生产计划需要及时调整，以保证生产的连续性和稳定性。
三、生产组织。
1. 生产任务分配。
根据生产计划，对生产任务进行合理分配，确保每个环节的工作任务明确，避免资源浪费和生产混乱。
2. 生产流程优化。
对生产流程进行优化，消除不必要的环节，提高生产效率，降低生产成本。
四、生产指挥。
1. 生产指令下达。
对生产任务进行明确的指令下达，确保每个生产环节的工作人员清楚自己的任务和责任。
2. 生产进度监控。
对生产进度进行实时监控，及时发现生产中的问题并采取措施加以解决，确保生产任务按时完成。
五、生产协调。
1. 各部门协作。
生产过程中各部门之间需要进行有效的协作，共同完成生产任务，确保生产过程的顺利进行。
2. 生产资源协调。
对生产所需的各种资源进行合理的协调安排，确保生产过程中资源的充分利用。
六、生产控制。
1. 质量控制。
对生产过程中的质量进行严格控制，确保产品质量达标，满足客户需求。
2. 成本控制。
对生产成本进行合理控制，降低生产成本，提高企业竞争力。
七、制度建设。
1. 生产安全制度。
建立健全的生产安全制度，保障生产过程中的安全性，防止意外事故的发生。
2. 质量管理制度。
建立完善的质量管理制度，确保产品质量稳定可靠，提高客户满意度。
八、总结。
工厂生产管理流程及制度的建立和完善，对于提高生产效率、降低成本、提高产品质量具有重要意义。
只有建立科学的管理流程和制度，才能确保工厂生产的顺利进行，为企业的发展打下坚实的基础。
生产系统的组织与管理
生产系统的组织与管理1. 引言生产系统是指一个企业或组织中用于生产产品或提供服务的一系列操作和活动的集合。
生产系统的组织与管理对于企业的运营效率和竞争力起到至关重要的作用。
本文将探讨生产系统的组织和管理，包括生产系统的组织结构、生产过程的管理和流程优化等。
2. 生产系统的组织结构生产系统的组织结构是指企业内部的层级关系和工作分工。
一个有效的组织结构可以提高生产效率、减少资源浪费和优化沟通流程。
通常，生产系统的组织结构包括以下几个层次：2.1 高层管理层高层管理层负责制定生产系统的战略目标和规划。
他们负责指导和监督整个生产系统的运行，决策企业的发展方向和战略决策。
2.2 中层管理层中层管理层在高层管理层的指导下，负责具体的生产计划和任务分配。
他们需要协调各个部门之间的配合，确保生产过程的顺利进行。
2.3 基层管理层基层管理层直接管理生产现场的员工和设备。
他们负责安排生产计划的执行，监督生产过程的质量和效率，并及时处理生产中的问题和异常情况。
2.4 生产员工生产员工是生产系统中的关键执行者。
他们根据生产计划进行具体的生产工作，负责生产过程中的操作和监控，并保证产品的质量和交付时间。
3. 生产过程的管理生产过程的管理是指对生产过程进行规划、组织、控制和改进的过程。
一个有效的生产过程管理可以提高生产效率、降低成本、提高产品质量和增强企业竞争力。
以下是生产过程管理中的几个关键方面：3.1 生产计划和调度生产计划和调度是确保生产过程有效和高效进行的重要环节。
通过合理安排和调度生产任务，可以充分利用设备和人力资源，避免生产过程中的资源闲置和浪费。
3.2 质量控制质量控制是生产过程管理中不可或缺的一环。
通过建立合理的质量控制体系和制定相应的质量标准，可以及时发现和解决生产过程中的质量问题，确保产品的质量符合客户的需求和要求。
3.3 库存管理库存管理是指对原材料、半成品和成品进行合理的管理和控制。
通过科学的库存管理，可以减少库存积压和流转时间，提高生产效率和资金利用率。
生产运作的组织与人员管理
生产运作的组织与人员管理引言生产运作是一个复杂而关键的过程，涉及到组织和人员的协调与管理。
一个有效的组织和人员管理系统可以提高生产运作的效率和质量，确保产品的按时交付并满足客户需求。
本文将探讨生产运作中的组织与人员管理的重要性及它们的关系。
组织管理组织管理是指为了实现生产目标而确定适当的组织结构和职责分工的过程。
在生产运作中，一个良好的组织结构可以确保各个部门和个人能够有效地协同工作，从而提高整个生产流程的效率。
1.部门划分在组织管理中，首先需要进行部门划分。
根据生产运作的不同环节和需要，可以将生产运作划分为采购、生产计划、生产执行、质量控制等不同的部门。
每个部门承担着特定的职责，确保整个生产运作的顺利进行。
2.职责分工职责分工是组织管理的核心环节。
通过明确每个部门和个人的职责和权限，可以确保各个环节的工作顺利进行。
职责分工需要根据各个岗位的特点和需求，确定合适的工作内容和工作流程。
同时，还需要制定相关的工作指引和标准操作程序，确保工作的规范性和一致性。
3.沟通与协调一个良好的组织管理系统需要建立高效的沟通与协调机制。
不同部门和个人之间需要进行及时、准确的沟通，确保信息的传递和共享。
同时，在生产运作中可能会出现各种突发情况，需要及时调整和协调各个环节，确保生产进程的顺利进行。
人员管理人员管理是组织管理的重要组成部分。
一个高效的人员管理系统可以确保拥有合适的人才，并提供适当的培训和发展机会，以更好地支持生产运作的需求。
1.人才招聘人才招聘是人员管理的关键环节。
通过制定合适的招聘策略和渠道，吸引并选择与生产运作需求相匹配的人才。
在招聘过程中，除了关注候选人的专业技能和经验外，还需要考察候选人的团队合作能力和适应能力，确保候选人能够融入团队并有良好的协作能力。
2.培训与发展一个良好的人员管理系统需要提供适当的培训与发展机会，以不断提高员工的专业素质和技能水平。
通过定期的培训和发展计划，可以使员工跟上行业的最新发展和技术变化，提高他们在生产运作中的工作效率和质量。
生产组织管理的八个步骤
生产组织管理的八个步骤嘿，你想知道怎么把生产管理得井井有条吗？今天我就来给你唠唠生产组织管理的八个步骤，这可是我在生产管理的战场上摸爬滚打多年总结出来的“秘籍”呢。
第一步，计划制定。
这就好比盖房子前画蓝图，没有个好计划，后面全得乱套。
我刚进一家工厂的时候，就遇到这么个情况。
老板一拍脑袋说要增产，可是没有具体的计划。
生产主管老张急得像热锅上的蚂蚁，到处找各个部门的人商量。
这时候就看出来计划的重要性了。
一个好的生产计划，得考虑到市场需求、现有资源、人员能力等好多因素。
你要是不把这些都算进去，就像没头的苍蝇乱撞。
比如说，市场上对某种产品需求突然大增，你要是没提前计划好增加生产线或者调整人员安排，那到手的鸭子不就飞了？第二步，资源准备。
这就像是厨师做菜前要准备食材一样。
资源包括原材料、设备、场地、人员等等。
我有个朋友在一个小作坊里工作，他们想扩大生产，结果发现设备老旧，原材料供应也不稳定。
这就好比战士上战场，没枪没子弹，咋打仗呢？所以啊，资源准备必须得充分。
设备得定期检查维护，原材料要找靠谱的供应商，人员也要招聘和培训好。
你想啊，如果生产线上的工人技术不过关，做出的产品质量能好吗？那不是砸自己的招牌吗？第三步，人员组织。
人可是生产中的关键因素。
在一个大的生产车间里，就像一个小社会一样。
生产经理得把不同技能的人安排到合适的岗位上，就像拼图一样，每一块都得放在正确的位置。
有一次，我们厂里来了一批新员工，主管小李就犯愁了。
这些新员工啥水平都有，怎么安排呢？他就一个个谈话，了解他们的特长和经验。
这才把人安排得妥妥当当。
要是把一个擅长操作精密仪器的人安排去搬重物，这不是大材小用吗？那员工心里能乐意吗？第四步，生产流程设计。
这就像是给汽车设计最佳行驶路线一样。
合理的生产流程能让生产效率大大提高。
我曾经见过一个工厂，他们的生产流程特别混乱。
产品在车间里来来回回地折腾，就像一个迷路的人到处乱转。
后来请了专家来重新设计流程，就像给这个混乱的交通重新规划了道路一样。
生产过程的组织与管理
流水生产线的基本形式
（1）从流水线上加工对象的移动方式来分
①移动流水线：指加工对象移动，工人与设备固定，加工 对象经过全部加工后变成半成品或成品。
②固定流水线：指加工对象固定，工人与工具按工艺顺序 进行加工作业，适用于加工对象体积较大，分量重，怕震 动及不便移动的生产。 ③混合流水线：机器设备相对稳定，人员按加工工序的要 求流动，即一名工人同时完成多道工序的制作，流水线成 组块结构，且经常变动。
（3）少品种大批量生产
A—B适合于少品种多批量生产，可按工序配臵，可进行典型 的连续流水作业；
B—C适合于中品种、中批量生 产，可按款式部件配臵机械设 备，进行间歇式流水作业； C—D适用于多品种少批量生产， 可按机器种类配臵，进行批量 生产； D－E适合于单件生产，按工作 位配臵，进行单件少量生产或 订做，也可进行不完全流水作 业的单独生产。
从理论上说，流水线上需要的最少的工作地数为：
(2)组织工作地
按工序同期化的要求，将各工序分配到工作地。
所谓工序同期化的要求，是指向每一个工作 地分配工序时必须满足下列条件：
①保证各工序之间先后顺序的工艺关系； ②每个工作地分配到的工序作业时间之和不 能大于节拍；
③工作地的数量尽可能少。
（3）工作地的计算 第i道工序所需工位数为： Ni＝ti/Pt 式中，ti为第i道工序所需的作业时间 则 第 一 道 工 序 所 需 的 工 位 数 为 N1=(2 十 5) ／ 8 ＝ 0.875
订货生产的特点是“以销定产”，不会出现产品过剩(产 品库存)，但工作量不稳定，有时为了保证交货日期，往 往需配备较多的人员或设备(或加班)，造成一定的浪费。 订货生产管理的重点是“抓交货期”，按“期”组织生产 过程各环节的衔接平衡，保证如期交货。
车间生产组织及管理制度
一、引言车间作为企业生产的核心部门，其组织及管理制度的健全与否直接影响到生产效率、产品质量和企业效益。
为了确保生产任务的顺利完成，提高产品质量，降低生产成本，本文将针对车间生产组织及管理制度进行详细阐述。
二、车间生产组织1. 人员配置根据生产需求，合理配置车间生产人员，包括生产工人、技术人员、管理人员等。
人员配置应遵循以下原则：（1）按需分配：根据生产任务量和员工技能水平，合理分配人员，确保生产线的正常运行。
（2）优化组合：根据员工特长和岗位需求，进行人员优化组合，提高生产效率。
（3）培训提升：定期对员工进行技能培训，提高员工素质，为企业发展储备人才。
2. 组织结构车间组织结构应简洁明了，便于管理和协调。
一般包括以下层级：（1）车间主任：负责整个车间的生产管理工作，协调各部门关系。
（2）班组长：负责本班组的日常生产工作，确保生产任务的完成。
（3）操作工：负责具体的生产操作，保证产品质量。
三、车间生产管理制度1. 生产计划管理（1）制定生产计划：根据市场需求和销售情况，制定科学合理的生产计划。
（2）生产调度：根据生产计划，合理安排生产任务，确保生产进度。
（3）生产进度监控：实时监控生产进度，确保生产任务按时完成。
2. 质量管理（1）制定质量标准：根据产品特性，制定严格的质量标准。
（2）过程控制：在生产过程中，严格执行质量标准，确保产品质量。
（3）质量检验：对生产出的产品进行质量检验，不合格品及时返工或报废。
3. 设备管理（1）设备维护：定期对生产设备进行维护保养，确保设备正常运行。
（2）设备更新：根据生产需求，及时更新设备，提高生产效率。
（3）设备安全：加强设备安全操作培训，确保员工人身安全。
4. 物料管理（1）物料采购：根据生产需求，合理采购原材料和辅料。
（2）物料储存：合理规划物料储存区域，确保物料质量。
（3）物料发放：严格按照生产计划，发放物料，避免浪费。
5. 安全生产管理（1）安全生产培训：定期对员工进行安全生产培训，提高安全意识。
企业生产过程的基本概念
企业生产过程的基本概念1. 引言企业生产过程是指企业组织和管理下，通过资源的组织与配置、经济手段的调节与应用，以及人力、物力、能力等生产要素的有机结合，实现产品或服务的创造和提供的全过程。
企业生产过程是企业运行中的核心环节，直接关系到企业的经济效益和竞争力。
2. 生产要素企业生产过程所涉及的生产要素主要包括人力资源、物质资源、财务资源和信息资源。
2.1 人力资源人力资源是指企业中从事生产活动的员工力量。
人力资源的合理配置和有效利用对于企业的生产过程至关重要。
通过招聘和培训、绩效管理和激励机制等手段，企业可以提升人力资源的素质和能力，从而提高生产效率。
2.2 物质资源物质资源是指企业用来进行生产的各种物料、原材料、设备和工具等实际物质。
物质资源的合理管理和优化配置，可以降低生产成本，提高生产效率。
企业需要进行物资采购、库存管理和生产计划等工作，以确保物质资源的充足和合理使用。
2.3 财务资源财务资源是指企业用来支持生产过程的资金。
企业通过合理的财务策划和资金运作，保证生产过程的资金供应和资金成本的控制。
财务资源的合理运用可以提高企业的盈利能力和财务稳定性。
2.4 信息资源信息资源是指企业在生产过程中所涉及的各类信息和数据。
企业需要进行信息收集、处理和分析，以支持决策和生产过程的优化。
信息资源的全面利用可以提高企业的市场反应速度和竞争优势。
3. 生产过程的组织与管理企业生产过程的组织与管理是指通过制定合理的生产流程和运作规范，以及有效的协调和监控，实现生产过程的有序进行和高效运转。
3.1 生产流程设计生产流程设计是指根据产品或服务的特性和要求，确定适合的生产工艺和流程。
通过合理设计生产流程，可以提高生产效率、降低生产成本，并确保产品或服务的质量。
3.2 资源配置与调度资源配置与调度是指根据生产需求和资源供给情况，合理安排和调配人力、物资、财务和信息资源。
通过有效的资源配置与调度，可以实现资源的最大化利用和生产过程的顺利进行。
生产组织管理的八个步骤
生产组织管理的八个步骤嘿，朋友们！今天咱们来聊聊生产组织管理的那八个步骤，就像一场超级有趣的闯关游戏一样。
首先呢，第一步是计划。
这计划啊，就像是厨师做菜前先想好菜谱。
你要是没个计划，那生产就像没头的苍蝇，到处乱撞。
这时候的计划得精确到每个小细节，就好比要知道每粒盐放多少，不然做出来的菜要么咸死，要么淡得像喝白开水。
接着就是组织资源啦。
这就像是组建一个超级战队，各种设备、原材料、人员都是你的队员。
设备要是不好好挑，就像找了个老弱病残的士兵上战场，能行吗？原材料也得精挑细选，那可是你的弹药啊，劣质的原材料就像受潮的子弹，打出去没威力。
第三步，指挥调度。
这就像是在战场上指挥千军万马的将军。
你得眼观六路，耳听八方。
要是指挥不当，那就像让一群羊去追狼，完全乱套。
一个好的指挥者能让每个环节都像齿轮一样紧密咬合，高效运转。
然后是协调关系。
这好比是在一个大家庭里当和事佬。
生产过程中各部门之间的关系就像兄弟姐妹，偶尔也会吵架闹别扭。
这时候就得把关系协调好，要是不协调，那就像一个家庭整天鸡飞狗跳的，还怎么过日子，生产也只能是一团糟。
质量控制可是关键的一步啊。
这就像守门员守球门，一点差错都不能有。
质量不好的产品出去了，就像把臭鸡蛋当作好鸡蛋卖，迟早砸了自己的招牌，名声坏了可就难挽回喽。
第六步，成本管理。
这就像是守财奴看自己的钱袋子。
但是也不能太抠门啦，得合理控制成本。
要是为了省钱用劣质材料，就像穿着纸糊的盔甲上战场，看似省了钱，最后损失更大。
再然后是进度管理。
这就像赶火车，错过了时间，一切都白搭。
生产要是不按进度来，就像蜗牛爬山，别人都到山顶了，你还在半山腰慢悠悠的。
最后一步是创新改进。
这就像给一个老房子重新装修，让它焕发新的活力。
不创新的生产就像老掉牙的机器，慢慢就被时代淘汰了。
生产组织管理的这八个步骤啊，每个都像是一个魔法关卡，只有都闯过了，才能让生产这个大舞台顺利演出一场精彩的节目。
要是有哪个环节出了岔子，那就像在舞台上突然忘词或者掉裤子一样尴尬啦。
生产过程组织及生产计划管理
7.1 生产环境与生产管理
2)质量好。
3)成本低。
4)速度快。 5)安全。 (3)生产管理的内容 生产管理要实现上述任务需要做很多工作。
1)生产准备。 ① 工艺技术方面的准备，主要包括通过经济效益的分析进行工艺方案的选择、编 制和修改工艺文件，设计和补充制造工艺装备等。 2)生产组织。 3)生产计划。
(2)企业生产的内部组织环境变化
7.1 生产环境与生产管理
1)企业管理体制的变化。 2)企业组织结构的变化。
小组工作方式是针对某项生产任务或业务，经有关人员组成工作小组， 共同负责完成该项任务或工作。在工作过程中，没有上司、下属之分， 小组共享信息，群策群力，共同为达到既定的工作目标而努力。这种工 作方式需要与制定明确的小组工作目标（即目标管理）相结合，该工作 目标应该有利于综合管理目标的建立。
2.企业市场需求的变化
7.1 生产环境与生产管理
企业生产是围绕市场需求展开的，企业生产决策者心中的目标对象是市场和客户。 由于科学技术的飞速发展，市场需求发生了变化，主要表现在产品更新换代加快、 产品多样化的趋势和买方市场的形成。
(1)产品更新换代加速 由于技术的发展，新产品不断涌现，展示着新的潜 在市场的巨大规模。 产品多样化的第一个方向是小型化、轻便化。小型化的特征是“轻、薄、 短、小”。产品小型化、轻便化节省了大量资源和能源，可以在低成本情 况下开发更多的品种，扩展产品的功能。日本就是利用迅速将欧美工业或 家用大产品小型化、多功能化在差别需求中寻找市场机会。产品的小型化、 轻便化，需要新型材料业的支持，也需要精密设计工艺的支持。
3)加强生产管理，有利于企业领导搞好经营决策。 4.生产管理的指导原则 (1)按需生产 按需生产就是按照市场需要来制定计划和组织生产，按 期、按质、按量、按品种向市场和用户提供所需的产品和劳务。 (2)经济生产 经济生产就是用较少的劳动消耗和资金占用，生产出尽 可能多的满足市场需要的产品和劳务。 (3)均衡生产 均衡生产就是在产品的生产过程中，按照计划规定的进 度，使各个生产环节和各道工序在相等时间内完成相等的或稳定递增的 工作任务，并满负荷、均衡地出产产品。 (4)准时生产 准时生产就是按照生产计划规定的时间进行生产。
企业管理_05_生产过程组织
企业管理_05_生产过程组织生产过程组织是企业管理的重要环节，它涉及到企业的运营和生产效益。
一个良好的生产过程组织可以提高生产效率，降低成本，优化资源配置，提升产品质量，增强企业竞争力。
本文将从生产过程组织的定义、目标、原则和方法几个方面进行探讨。
一、生产过程组织的定义生产过程组织是指企业根据产品的特性和生产要求，合理安排生产环节，协调各种生产要素的投入和运用，以实现生产效率、质量、成本及交付期等综合目标的管理方法。
二、生产过程组织的目标1.提高生产效率通过科学合理地组织生产过程，提高生产效率，实现更多的产出量。
2.降低成本通过优化生产过程组织，减少资源浪费，降低成本，提高企业盈利能力。
3.优化资源配置合理管理和配置企业的各项资源，确保资源的充分利用，提高生产效益。
4.提升产品质量通过精细化管理和监控，确保生产过程的规范化，提高产品质量，满足市场需求。
5.增强企业竞争力通过优化生产过程组织，提高生产效率和产品质量，降低成本，增强企业的竞争力，占据市场份额。
三、生产过程组织的原则1.合理性原则生产过程组织必须具备合理性，即按照产品特性和生产要求，采用合理的组织方式和方法。
2.紧密衔接原则生产过程组织的每个环节必须紧密衔接，无缝对接，确保生产流程的连贯性和高效性。
3.系统性原则生产过程组织必须具有系统性，即在组织过程中考虑到各个环节之间的相互关系和相互影响。
4.弹性原则生产过程组织应具备弹性，即能够在工艺或产量变化时灵活调整组织方式和方法，以适应市场需求变化。
四、生产过程组织的方法1.制定生产计划生产过程组织首先需要制定生产计划，明确生产目标和任务，并根据市场需求、资源情况和产能来制定生产计划。
2.确定生产工艺根据产品的特性和生产要求，确定适合的生产工艺，并进行工艺流程图的绘制，明确每个环节的工作内容和要求。
3.分配生产任务根据生产计划和工艺流程，合理分配生产任务给各个工作组或生产线，明确责任和工作量。
生产过程的组织、方式和管理
T顺 =（n t1+ t2+ ...+ tn）=n ti
i=1
T顺 ——一批零件顺序移动方式下的加工周期； n ——零件批量； ti ——零件在第i道工序上的单件工时； m ——零件加工的工序数目。
企业管理概论
顺序移动（3）
例：已知 n =4，t1 =10分钟，t2 =5分钟，t3 =20分钟， t4 =5分钟，求T顺 。
利于加强专业管理和 进行专业技术指导；
个别设备出现故障或 进行维修，对整个产品 的生产制造影响小。
优点 缺点
产品在加工过程中运输次数 多，运输路线长；
产品在加工过程中停放、等 待时间增多，延长了生产周期； 增加在制品数量和资金占用； 生产单位之间的协作往来频 繁，使生产作业计划管理、在 制品管理以及产品的成套性工 作比较复杂。
顺序移动 ；平行移动 ；平行顺序移动
企业管理概论
顺序移动（1）
一批零件在前一道工序全部加工完毕后，整批转移 到下一道工序进行加工。
工序 单件加工
时间/min
号 时间/min
20
40
60
80
100
120
140
160
1
10
2
5
3
20
4
5
T顺=160
企业管理概论
顺序移动（2）
不考虑各工序之间的运输、检验和等待加工等所停歇 的时间时，该批零件的加工周期为：
企业管理概论
平行顺序移动（2） 平行顺序移动方式一批零件加工周期：
m
m
m-1
T平顺 =n ti ( X+Y+Z )=n ti (n-1) tiS
i=1
i=1
生产运作的组织与团队管理
生产运作的组织与团队管理引言在现代企业中，生产运作是一个非常重要的环节。
一个高效的生产运作有赖于良好的组织和团队管理。
本文将就生产运作的组织和团队管理进行探讨，以便帮助企业提高生产效率和优化管理体系。
组织结构与层级划分一个高效的生产运作组织需要有清晰的组织结构和明确的层级划分。
首先，企业应该建立一个合理的组织架构，明确部门之间的职责和关系。
在生产运作团队中，应该设立一个统一的领导机构，他们负责决策、协调和监督整个生产流程。
此外，还可以根据需要设立一些专门的小组或项目组，负责处理特定的生产任务。
在层级划分方面，可以根据生产规模和复杂程度来确定层级数量。
一般来说，不宜设置过多的层级，以免阻碍信息传递和决策的效率。
每个层级的管理者应该具备丰富的生产运作经验和良好的沟通能力，能够有效地指导下属并推动生产运作的顺利进行。
任务分配与协作机制在生产运作团队中，任务的分配和协作机制是非常重要的。
首先，需要明确每个成员的岗位职责和任务范围。
每个人都应该清楚自己的工作职责，并且有明确的工作目标和指标。
同时，还需要建立一个有效的协作机制，以便信息和资源的共享。
可以通过定期的会议、报告和沟通平台，确保团队成员之间的信息流畅和协作高效。
此外，还可以采用一些项目管理工具，如甘特图、里程碑等，来帮助管理团队的任务和进度。
这些工具可以清楚地展示每个任务的起止时间，以及任务之间的依赖关系，从而更好地掌握整个生产运作的进展。
团队建设与培训一个高效的生产运作团队需要具备良好的团队合作和沟通能力。
因此，在组织管理中，团队建设和培训是必不可少的环节。
首先，可以通过团队活动和培训课程来增强团队的凝聚力和合作意识。
例如，可以组织一些团队建设活动，如户外拓展、团队竞赛等，来促进成员之间的合作和互动。
同时，还可以定期开展培训课程，提升团队成员的专业素养和技能水平。
团队建设和培训的目的是激发团队成员的潜力和创造力，培养他们的团队意识和领导能力。
只有团队成员之间互相信任、互相支持，才能发挥出最大的生产力和效益。
生产过程的组织
生产过程的组织生产过程的组织对于企业的发展至关重要。
一个高效的生产过程组织能够提高生产效率、降低成本，同时还能够提高产品质量和客户满意度。
在这篇文档中，我们将探讨生产过程的组织以及如何通过合理的组织方式实现生产优化。
生产过程的基本概念生产过程是指将原材料转化为最终产品的一系列活动。
一个典型的生产过程包括原材料采购、生产制造、质量控制和产品交付等环节。
在这个过程中，组织起着关键作用，它涉及到资源的分配、任务的分工、流程的设计等方面。
生产过程的组织形式生产过程的组织形式多种多样，常见的包括流水线生产、批量生产、定制生产等等。
不同的组织形式适用于不同的生产需求，企业需要根据自身的情况选择合适的组织形式。
•流水线生产：适用于大规模生产，生产效率高，但产品相对标准化。
•批量生产：适用于中等规模生产，能够灵活调整生产数量和种类。
•定制生产：适用于小规模生产，能够满足顾客个性化需求。
生产过程的组织要素1.人员组织：合理的人员组织能够保障生产过程的顺利进行。
包括生产人员的分工、培训和激励机制等。
2.设备组织：设备是生产过程的关键支撑，合理的设备组织能够提高生产效率。
包括设备的布局、维护和更新等。
3.物料组织：物料是生产过程的基础，合理的物料组织有助于减少库存和提高生产效率。
包括物料采购、储存和流通等。
4.信息组织：信息是生产过程的纽带，合理的信息组织有助于实现生产过程的信息化管理。
包括生产计划、质量控制和产品追溯等。
生产过程的组织优化为了提高生产效率和产品质量，企业需要不断优化生产过程的组织。
以下是一些优化方法：1.精益生产：借鉴于丰田生产系统的理念，通过降低浪费和提高价值创造来优化生产过程。
2.柔性制造：通过引入柔性制造系统，使生产线能够适应不同产品种类和生产需求。
3.自动化生产：利用自动化设备和机器人技术，提高生产效率和产品质量。
4.信息化管理：借助信息技术，实现生产过程的实时监控和数据分析，为决策提供支持。
生产部工作流程与管理制度
生产部工作流程与管理制度
一. 组织架构
生产部门由生产经理、生产主管、生产员工等组成。
其中生产经理负责生产计划的制定和监督，生产主管负责生产现场的具体管理，生产员工负责生产过程中的操作。
二. 生产流程
1. 订单确认：生产部门收到订单后确认生产计划，并下达生产任务单。
2. 材料采购：生产主管根据生产计划安排材料采购。
3. 生产准备：生产主管检查设备和材料是否满足生产要求。
4. 生产开始：生产员工根据生产任务单进行生产操作。
5. 生产检测：生产主管进行生产过程中的质量检测。
6. 成品入库：生产主管对生产的成品进行清点和入库。
三. 管理制度
1. 安全生产：生产过程中需严格按照安全要求执行，如有安全事故必须及时上报并进行处理。
2. 生产计划：生产部门要严格按照生产计划完成生产任务。
3. 设备维护：生产主管负责设备的维护保养，确保设备安全可靠。
4. 质量控制：生产主管要对生产过程进行监督和管理，确保产
品符合质量要求。
5. 成本控制：生产部门要合理控制成本，保证生产的经济效益。
6. 环保要求：生产过程中要遵守环保要求，防止污染。
生产部门要坚持科学管理，严格按照相关规定执行管理制度，
确保生产工作的高效有序，并保证产品质量和安全。
服装生产过程的组织与管理
服装生产过程的组织与管理摘要服装生产过程的组织与管理是一个复杂的系统工程，包含从设计到生产的各个环节。
本文将介绍服装生产过程中的组织与管理方法，包括生产计划、原料采购、生产流程、质量管理以及供应链管理等内容。
1. 引言服装行业是一个竞争激烈的行业，生产过程的组织与管理对于企业的发展至关重要。
良好的管理方法可以提高生产效率、降低成本、提高产品质量，从而使企业在市场中取得竞争优势。
2. 生产计划生产计划是服装生产过程中的核心环节，它决定了生产周期、生产数量以及生产资源的分配等。
一项较好的生产计划可以减少生产中的浪费并提高资源利用率。
在生产计划中，需要考虑到市场需求、原材料供应、生产工艺以及人员配备等因素，以确保生产计划的准确性和可行性。
3. 原料采购原料采购是服装生产过程中的一个重要环节，它对产品的成本和质量有着重要影响。
企业应建立完善的供应链管理系统，与供应商建立稳定的合作关系，确保原材料的供应及时和稳定。
在采购过程中，需要注意选择合适的供应商，进行合理的价格谈判，并对原材料进行严格的质量把关。
4. 生产流程服装生产流程涵盖了从样衣制作、裁剪、缝纫、整烫到包装等多个环节。
企业应建立科学的生产流程，确保各个环节的衔接顺畅，避免出现生产滞后或质量问题。
在生产过程中，需要进行计划与实际的对比分析，及时调整生产节奏，保证生产进度和质量的控制。
5. 质量管理服装生产过程中的质量管理是确保产品质量的关键环节。
企业应建立质量管理体系，包括制定质量标准、培训员工、建立质量检测与评估机制等。
在质量管理中，需要进行严格的货品验收和抽样检验，并建立良好的追溯体系，对不合格产品进行处理和改进。
6. 供应链管理服装生产涉及到多个环节的供应链，包括原料供应商、物流和分销渠道等。
企业应建立高效的供应链管理系统，从供应商的选择、物流管理到分销渠道的建立，实现生产过程中的信息流、物流和资金流的高效协同。
通过有效的供应链管理，企业可以降低库存成本、提高服务水平并响应市场变化。
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（3）少品种大批量生产
A—B适合于少品种多批量生产，可按工序配臵，可进行典型 的连续流水作业；
B—C适合于中品种、中批量生 产，可按款式部件配臵机械设 备，进行间歇式流水作业； C—D适用于多品种少批量生产， 可按机器种类配臵，进行批量 生产； D－E适合于单件生产，按工作 位配臵，进行单件少量生产或 订做，也可进行不完全流水作 业的单独生产。
3、工序同期化实例
以单一品种的流水线为例，假设某一服装生产线的节拍为 8min，由13道工序组成，单件产品的总加工时间为44min, 各工序之间的顺序及每道工序的单件标准作业时间如下图 所示，那么，如何合理地利用人力，实现工序同期化，求 得流水线的作业平衡?
(1)计算流水线上需要的最少工作地数量：
将同一机种的缝纫设备配臵在同一工作地的方法。简单 品种、大量生产时采用这一方法。如针织内衣裤、T恤等。
（4）吊挂传输缝纫生产线 按工艺流程，在各工作地之间用吊架沿轨道传递在制 品，缝纫机平行或垂直配臵于环型轨道两侧的缝纫作业方 式。更换产品时，只需根据工艺流程改变各工作地之间在 制品的传递路线，不需改变机台的位臵。 （5）捆扎缝纫作业 若干件衣片或半成品捆扎后，按产品加工顺序移动， 进行缝制的作业方式。
(一)确定流水线生产的节拍
(二)组织工序同期化
(三)计算流水线的负荷系数（编制效率）
(四)配备工人人数和流水线的平面布臵等。
(一)确定流水线生产的节拍
生产流水线上生产两件产品之间的间隔时间或物品从一个工 作地移到下一个工作地的时间间隔称为节拍． 生产上的平均节拍SPT (Standard Pitch Time)：
从上述三种生产类型的特点可以看出，工作地的专业化程度 决定生产类型的特点，因此，提高生产类型水平的中心问 题是提高工作地的专业化程度。所以，要注意从下列几个 方面来提高生产类型的水平： (1)产品设计：要根据产品的特点和市场的变化情况，在分 析产品结构和性能的基础上大力发展产品系列化、标准化 和通用化工作。 (2)工艺设计：尽量统一产品的制造工艺，增大同类产品的 加工批量。 (3)生产组织和计划：合理规定产品方案与生产规模；加强 企业间的协作；加强订货管理；组织同类产品的集中生产， 使产品数量和品种之间的搭配科学合理；组织成组流水线 和可变流水线生产
（4）按流水线工作地作业状态设臵的方式
① 工作式流水线：加工对象的加工直接在传送带上进行， 传送带既是运输工具又是工作地，如汽车装配线、服装吊 挂系统等。 ② 分配式流水线：传送带仅仅起到运输的作用，加工对 象从传送带上取下，放到工作地加工，完毕后再返回传送 带送给下一道工序或工作地。
常用服装生产线形式：
(二)组织工序同期化
2、工序同期化的方法
(4)改善工作地的组织结构，减少辅助时间或配备辅 助工人把主要作业和辅助作业分开 (5)改革或采用先进的设备工具，提高工作效率．
(6)增加在制品数量，通过各工作地在制品的数量调 整，减少瓶颈工时（消极方法）． (7)互助生产方式，采用前帮后、后帮前的互助作业 方式，解缓凭借工时（积极方法）．
流水节拍不平衡时，可采用工序同步化或增加工作地 半成品的方法进行改进。如捆扎式。 如果采用强制节拍，要根据所需加工时间最多的作业 工人决定节拍时间。这种在产品传递的过程中，所需 加工时间最多，时间负荷最大的工序称为瓶颈工序。 可采取工序同步化降低瓶颈工序的时间，提高流水线 编制效率。
(二)组织工序同期化
第五章 生产过程的组织 与管理
第五章 生产过程的组织与管理
一、绪论 二、生产组织的基本方法 三、工作地的组织和布臵 四、缝制系统工序负荷平衡的方法
一、绪论
产品的生产过程：从原料的投入开始，经过各种加工形 成合格产品的过程。 服装生产过程：作业人员运用各种服装加工机械，直接 或间接作用于面料或辅料等，通过裁剪、缝纫、整烫等一 系列劳动加工形成服装产品的过程。 合理组织生产过程的目的：工艺流程最短，时间最省， 人力、物力、财力得到充分利用，经济效益最佳。
从理论上说，流水线上需要的最少的工作地数为：
(2)组织工作地
按工序同期化的要求，将各工序分配到工作地。
所谓工序同期化的要求，是指向每一个工作 地分配工序时必须满足下列条件：
①保证各工序之间先后顺序的工艺关系； ②每个工作地分配到的工序作业时间之和不 能大于节拍；
③工作地的数量尽可能少。
（3）工作地的计算 第i道工序所需工位数为： Ni＝ti/Pt 式中，ti为第i道工序所需的作业时间 则 第 一 道 工 序 所 需 的 工 位 数 为 N1=(2 十 5) ／ 8 ＝ 0.875
订货生产的特点是“以销定产”，不会出现产品过剩(产 品库存)，但工作量不稳定，有时为了保证交货日期，往 往需配备较多的人员或设备(或加班)，造成一定的浪费。 订货生产管理的重点是“抓交货期”，按“期”组织生产 过程各环节的衔接平衡，保证如期交货。
1.订货生产和预估生产 (2)预估生产
预估生产也称储备生产。厂家根据市场的需求，自行决定
（2）从流水线的节拍来分
①强制性节拍流水线：指每道工序都严格按照规定的节拍时 间完成自己承担的加工任务。（强制节拍的每道工序达到 节拍同步化，采用机械化传动装臵，严格按规定时间传递 加工对象是组织这种流水线的必要条件之一）
②粗略节拍流水线：指生产过程的节奏时快时慢，会造成停 放与等待现象。（目前服装工业化生产多采用这种方式）
（3）工作地的计算
流水线生产的基本特征
采用流水线生产可提高生产过程的连续性、协调性和均衡 性，提高工人操作的熟练程度和劳动效率，便于企业采用 先进的工艺和技术装备，其主要特征是：
(1)工作场地专业化程度高；
(2)产品在工序间如流水般单向移动；
(3)各道工序工作地的数量同各道工序的生产时间比例一致； (4)按某一生产速度进行加工，在一定的时间内投入和产出产 品。
流水线生产的条件
(1)有足够大的产品量，以保证流水线上各工作地的正常 负荷。 (2)产品的结构和工艺具有相对的稳定性，以保证专用设 备和工艺装备能充分发挥效能。
(3)产品结构的工艺性比较理想，符合流水线生产的工艺 要求，如能分解成可单独进行加工、装配和检查的零部件 等。 (4)厂房建筑和生产面积容许安装流水线的设备和运输装 臵。
二、工作地的组织和布置
二、工作地的组织和布置
缝纫流水线的主要参数
服装缝纫流水线的组织
生产流程组织的应用
流水线的平面布臵
车间布置设计的原则
缝纫流水线的主要参数
标准产品单位时间的产量 工序的标准作业时间 生产设备的种类和数量 生产人员
服装生产的流程和标准工艺
服装缝纫流水线的组织主要包括：
SPT ti / N T / Q
i
k
式中：SPT――平均节拍； k――流水线的工序数； ti――第i道工序的标准作业时间； N――作业工人数； T――一天的作业时间； Q――目标日产量。
或者： SPT＝标准总加工时间/作业人数
＝一天的作业时间/目标日产量
＝有限机种的标准总加工时间/有限机种的台数
③自由节拍流水线：指各道工序不规定节拍时间，只规定在 一定时间内完成一定的产量。
（3）按产品生产连续程度设臵的方式
①连续流水线：加工对象从投入到生产，连续地从上道工 序移到下道工序，它是一种比较完善的流水作业形式，但 必须保证各工序之间能力的均衡。 ②间断流水线：生产线上各道工序的工作能力不完全平衡。 因而在一定时间内，各工序工作地所生产的产品数量不是 完全相等。这就使得加工对象在工序间不能连续移动，从 而会产生停放或等待加工的间断时间。
（1）按工序配臵生产线 以服装工艺流程顺序配臵工作地缝纫设备的方法。大部 分服装产品采用这种方法。 （2）按部件配臵生产线 以服装产品部件配臵工作地缝纫设备的方法。按部件大 小分主流生产线、支流生产线，有利于生产线负荷平衡以及 提高工作效率。大衣、西上装、长裤常采用这种方法进行生 产。
（3）按机种配臵生产线
3.流水生产线的基本形式
基本概念 流水生产线的基本形式 常用的服装生产线形式
基本概念：
流水生产（Flow line production）――劳动对象按 规定的工艺过程顺序地通过各工作地，并按一定的生产 速度（节拍）连续不断地加工和出产产品的一种生产组 织形式。
流水线生产起源于美国福特汽车公司的利用传送带进行流水装备 的作业方法。当时从原来748分钟装配一辆汽车，降到93分钟，每 辆汽车的售价从1910年的950美元降到1924年290美元。由于生产速度 取决于传送带的速度，工人劳动受到传送带的制约，大大提高了 劳动强度，使工人成了机器的附属物。但在客观上，它把工人固 定在一定的岗位上，用传送带输送原材料和制品进行装配作业， 大大提高了工人的熟练程度和劳动生产率，由此流水作业的方法 广为应用。
产品的款式、规格和数量的生产，是一种“以产定销”的 生产方式。
预测生产的特点是“以产定销”，所以工作量稳定在一定 的生产水准，但若预测失误，将会产生库存和资金积压。
预估生产管理的重点是抓“供、产、销”之间的衔接，按 “量”组织生产过程各环节之间的平衡，保证全面完成任 务。
2.生产类型与生产品种的关系 （1）多品种小批量生产 （2）中品种中批量生产
一、生产组织的基本方法
生产类型可按不同的标志区分成不同的类型： 一、服装企业按接受生产任务的方式分： 1．订货生产方式 2．预估（测）生产方式 二、按企业生产产品的数量和品种分： 1．少品种大批量生产 2．中品种中批量生产 3. 多品种小批量生产
1.订货生产和预估生产 （1）订货生产 由客户决定服装产品的规格或来料加工的生产合约，称为 订货生产。生产出的成品在品种规格、数量、质量和交货 期等方面是各不相同的，按合约规定按时按质按量交货。