西南航空公司的战略和组织

西南航空公司的战略和组织

在探讨组织设计时，一次提出一个问题可能会帮助我们了解这个问题，但这样却忽略了管理者实际面对问题的复杂性。在继续分析之前，先来看一下西南航空公司是怎样建立组织，从而巩固竞争优势。这个例子说明了组织设计的要素怎样相互作用，以及组织和战略是怎样联结。

西南航空公司的战略和绩效

几乎从任何一个方面来看，西南航空公司都是美国最成功的航空公司之一。自1973年以来，西南航空公司是惟一一家年年盈利的公司，很多年的净利润在航空业里都是最高的。20年里，在美国公开上市公司之中，它的股票回报也是最高的。西南航空公司也因其奉行的战略以及它所建立的支持战略的组织，而从竞争对手之中脱颖而出。

在选定的航线上，西南航空公司为顾客提供低成本、便捷的服务，主要在短程航线上为经常性乘客和商务旅行者服务。从休斯顿到圣安东尼奥、从圣何塞到橘子郡都是它服务的典型航线。不像其他大航空公司那样把服务建立在轴心-轮辐式的航线设计之上，西南航空公司提供的是无停留的、点对点的飞行服务。轴心-轮辐式系统是指从许多不同地点出发的飞机大致在同一时间会合于同一个“轴心”机场，使乘客可以换乘飞机，再飞往不同的目的地。这种系统的一大优点是可以增加每一航班的载客数量，因而与不停留地从出发点到目的地运送乘客的航班相比，具有更大的成本效率。

与这种趋势相反，西南航空公司在自己的航线上达到了甚至更低的成本水平。其成本优势的一个来源就是飞机的高利用率，即每天每架飞机在空中的小时数。因为它的航班不通过共同的轴心与其它航班建立网络联系，所以任何一架特定航线上的飞机不需要等待其它飞机的到达，其停机时间必然会减少。这就使西南航空公司可以自由地减少两架航班间的机场停留时间。西南航空公司因为始终达到了大约15分钟的周转时间而在业界备受尊敬。结果，西南航空公司能够把飞机利用率提高到每天11个小时，而行业的平均水平只是每天8小时。

西南航空公司航班快速周转的秘密，部分在于它追求简化的持续努力，以及成功地“培训”顾客适应它的系统。比如，与竞争对手不同，西南航空公司不使用机票，不设特等舱，只提供花生而不提供餐点，并且只使用一种型号的飞机。除了能够快速周转之外，这些与传统产业相背离的做法也直接有助于实现较低的成本。花生比较差的餐点也还要便宜，使用单一型号的飞机降低了维修和培训的成本。尽管西南航空公司实行“无修饰”的服务政策，但

是它却获得了非常高的顾客满意水平。在某个特定月份里，它是惟一一家在三个关键领域都获得最佳纪录的美国运输公司：最佳行李搬运，最少顾客投诉和最佳正点率。截止到1998年，它已经赢得了24次这个让人羡慕的“三重皇冠”奖。

西南航空公司的成本比产业平均成本低的另一个原因是员工成本比产业平均的员工成本低。比如，西南航空公司的飞行员每月的飞行时间要比其他公司的飞行员多40%，但他们的工资却经常只是其他公司飞行员的一半。尽管工资较低，但西南航空公司却因其高昂的员工士气和较低的员工流动率而闻名于产业之中。航线结构、简约的服务和低成本劳动力，使西南航空公司相对于竞争对手来说具有显著的成本优势：在1990年代早期，西南航空公司宣称自己的成本是每英里7.1美分，而其他较大的竞争对手却是10美分或更多。较低的成本转换成了较低的价格，西南航空公司控制了它所服务的市场；在西南航空公司所服务的绝大部分的无中转飞行市场中，它占有60%或者更多的市场份额。

西南航空公司的组织

关于西南航空公司和它成功的秘密已有许多介绍1。虽然它的成功部分地归因于不规则的市场定位和出色的低成本战略，但分析者也关注到它独特的组织，以及组织与竞争优势之间的紧密配合。比如，该公司的航班迅速周转能力以及在服务过程中保持顾客满意的能力，关键在于公司为每一条航线指派的跨功能团队。许多航空公司对地勤人员、班机服务员和飞行员的自主决定权有严格的限制，严格规定了被赋予职责的员工哪些能做、哪些不能做。相反，西南航空公司鼓励跨功能团队自主决策来顺利完成工作。比如，仅仅由于一个乘客上错了飞机，飞机是不能返回登机口的，这是西南航空公司制定的标准政策。但如果飞行员认为，在特殊的情况下值得这样做，她就可以不顾这一政策。西南航空公司允许团队界定成员的职责，并在适当的地方跨越这些职责的边界。比如，常常可以看到班机服务员和飞行员在装载行李。西南航空航空公司也对管理者进行交叉培训，从而使他们能够从事多样化的任务和全面了解组织的情况。这一信息使员工能够了解他们所做决定的细微之处，并允许他们与组织里所有小组进行交流。

西南航空公司的经营方式之下隐含着一种企业文化，这种文化强调在工作中获取乐趣和搞点儿幽默。公司更喜欢招聘那些性格外向、能参加团队活动的人员，以及缺乏产业经验的人员。员工们开心工作就会受到奖励，西南航空公司的人力资源政策有助于形成这种文化，

1详细的研究见Kevin and Jackie Frieber, Nuts(Bard Press,1996)：Fred Wiersema, Customer Service(New

York :Harper Business,1998),and Charles O’Reilly Pfeffer, Southwest Airlines, 斯坦福工商管理研究生院的一个教学案例，在这里我们引用了其中的很多内容。

并且它也从中获得了优势。人们发现西南航空公司具有充分享受工作乐趣的氛围，即使所得的工资比在其它航空公司要少，他们也仍然愿意为西南航空公司工作。这一政策与在航线上安排团队的方式相结合，也意味着全体乘务人员会更好地了解乘客。部分原因来自于由于员工们爱好交往的本性，部分原因是团队总服务于同一些航线，而许多乘客经常在这些航线上旅行。偏爱性格外向人员的员工选拔和保留政策，以及公司所倡导的“娱乐”文化，带来了亲密的顾客关系，这种关系在与顾客反复接触的经营场景中重要。西南航空公司的老顾客就经常接到乘务人员送给他们的生日贺卡。

在展示友情的的服务场景中，员工的自主决定也很重要，因为顾客也期望那些好开玩笑和唱歌的乘务人员对自己遇到的问题更敏感一些。员工远远超出自己的责任范围帮助顾客的事迹，在整个公司里一遍又一遍地被讲述，其中就包括员工用自己的私人飞机运送乘客的事情。西南航空公司的大部分员工都没有行业背景，这就促进了他们与公司文化的融合。与其它航空公司富有经验的人相比，这些员工更可能接受西南航空为顾客提供服务的方式，而有行业经验的员工，首先必须要忘却他们熟知的标准运营规程。

通过公司利润分享计划和鼓励在全员分享思想观点的文化，公司鼓励员工像主人一样而不是像雇员一样工作。公司内流传着许多员工的建议怎样被采纳并实施的故事。为了便于观点的传播，组织是非常扁平的（即管理层级很少），也是非正式的。高级管理人员经常与各个层级的员工进行非正式的谈话，他们因此而闻名。西南航空公司的员工十分信任高层管理者，在其它公司要通过合同谈判才能解决的问题，在这儿通过握手就可以解决。

与其它航空公司的比较

一些观察者认为西南航空公司的内部环境优于它的对手，其他航空公司应该学习和复制西南航空公司的做法。实际上，其他业绩优异的顾客服务型组织拥有许多与西南航空公司相同的组织特征。比如，他们的组织是扁平的、非正式的，这就使得员工间有很高的信任度。这些特征授予了员工自主决策来达到顾客满意的权利，并且鼓励员工向高层管理者汇报想法和建议，高层管理者再把那些最好的经验向全公司发布。虽然许多具有这些特征的公司获得了成功，但注意到不是所有仿效西南航空公司的企业，尤其不是所有的航空公司都获得了成功，这一点很重要。

西南航空公司的几个竞争对手试图模仿它的一些组织特征，但它们只取得了有限的效果。一个问题是竞争对手只想复制某些部分。比如，竞争对手建立了跨功能团队来提高飞机的周转次数，但他们没有复制西南航空公司组织设计的其他特征，这些组织特征使跨功能团