集中化战略

企业无论大小强弱，能力、财力和精力都 是有限的，在经济全球化和竞争激烈化的 形势下，为了向客户提供值价比（即价值 与价格之比）较高的产品或服务，必须在 各个方面善于集中，善于争取和发展相对 优势，在任何时候都不要拉长战线、分散 资源，不要搞无原则的多元化，更不要盲 目进入非擅长的领域。
失败案例：春都之败
也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，当地领 导也要求春都尽快“做大做强”，起了推波助澜的作用。他们在较短 的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨 地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州 食品公司等17家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、 熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产 业，走上了一条多元化同时并举的道路。企业经营项目繁杂、相互间 关联度低、与其原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，一 时“发展”神速。 以资产计，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的 3950万元迅速膨胀到29.69亿元。可怕的是，这个神速扩张不但没有 为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。春都兼并和收购的 17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑又是雪上加 霜。 1998年12月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分 资产重组上市，募集资金4.24亿元。大股东春都集团和上市公司春都 食品股份实际上是一套人马，两块牌子，人员、资产、财务根本没有 分开。上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽走募集资金1.9 亿元用于偿还其它债务，此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金， 合计高达3.3亿元，占上市公司募集资金总数的80%，从而造成上市 公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空文，使春都核心主业的上 市公司失去了发展的大好时机。
在与五种竞争力量对抗中，有三种提供成功机会的最基本战略 总成本领先，差异化和目标聚集，可使公司在产业中成功。
图1
波特—— 三种一般性战略
低成本 市 场 目 标 广泛跨越 购买者群 总体低成本 战 略
追求的竞争优势
差异化 广泛差异化 战 略
最优成本供应商 战 略 狭窄的购买 成本集中化 略 者细分市场 战 图2 五种一般竞争战略 差异集中化 战 略
M1 P1
M2
M3
Байду номын сангаас
M4
P2
P3 P4 图3 市场集中化
注：P=产品 M=市场
从目标市场选择角度比较分析
M1 M2 M3 M1 M2 M3
P1 P2 P3
选择专业化
M1 M2 M3 M1 M1 M2 M3
产品专业化
M2 M3
P1
P2
P3
市场专业化
市场集中化
市场全面化
集中化战略的应用条件
企业实施集中战略的关键是选好战略目标。一 般的原则是，尽可能选择那些竞争对手最薄弱的目 标和最不易受替代品冲击的目标。
1.竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采 取优于企业的更集中化战略。
2.狭窄的市场中顾客需求可能会与大市场中一般顾 客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或 消失。 3.企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各 个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。
集中化战略案例分析
集中化战略在联合利华得到了充分体现： 一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合 利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少3/4； 二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品， 食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功； 三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个， 都是一线品牌； 四是厂址集中化，2004年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产 地址，节约了30%的运行费用。 通过将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。实现营销 环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定 战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知 名度，实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网络是集中 化战略的又一重大创新。
集中化战略同低成本战略、差异化战略和最优成本供应 商战略的区别在于集中化战略的注意力集中于整体市场的 一个狭窄部分，其他战略则以广大的市场为目标。 企业既可通过差异化战略服务于某一细分市场，又可以 通过低成本战略实现这个目标，因而集中化战略具体有两种 形式：一种是成本集中化战略，即在细分市场中寻求低成本 优势；一种是差异集中化战略，即在细分市场中寻求差异化 优势。
自1986年生产出我国第一根西式火腿肠开始， 春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国， 市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元。然 而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家明星企业便 倏然跌入低谷。 如今春都上百条生产线全线停产，企业亏损 高达6.7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。昔 日车水马龙、门庭若市的场面，只是春都人美 好的追忆。
集中化战略的利益和风险
避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争， 所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司 抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们 相对的竞争优势。
即使对于大企业来说，采用集中化战略也能 避免与竞争对手正面冲突，是企业处于一个竞争 的缓冲地带。
采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用低成本或 差异化战略的企业同样的风险。除此之外采用集中化战略还具有以下风险：
春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联 厂，在计划经济体制下，平平淡淡几十年。1986 年，春都当家人高凤来在经过对国内外肉制品市 场进行分析考察后，果断决定改变原来单纯从事 生猪屠宰储藏业务的经营状况，对猪肉进行深加 工，发展高温肉制品生产加工业务，在国内首家 引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿 肠，迅速走俏市场，销售收入、利润连年翻番， 获得了巨大的经济效益，企业规模变大，并获得 了持续地发展。 到九十年代初，春都成为收入超十亿元，利 润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。 “春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品” 和“著名商标”，几乎成为中国火腿肠的代名 词。
在选择目标市场时，必须确认： 1.购买者群体之间在需求上存在着差异。
2.目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度
等方面具有相对的吸引力。 3.在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。 4.企业缺乏足够的资源用于广泛的、较宽的市场面 5.行业内部存在许多不同的细分市场，因而允许实施 集中战略的企业选择诱人的细分市场，以充分发挥 自己的优势。
作者：小亓
要点概况
‫ ﻵ‬集中化战略相关概念 ‫ ﻆ‬集中化战略的意义 ‫ ك‬集中化战略的应用条件 ‫ ﭿ‬集中化战略的战略利益和风险 ‫ ﻍ‬集中化战略案例分析
集中化战略的概念
将企业的经营活动集中于某一特定 的购买群体、产品线的某一部分或某一 地域性市场，通过为这个小市场的购买 者提供比竞争对手更好、更有效率的服 务来建立竞争优势的一种战略。
集中化战略的意义
集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地 服务于某一特定的目标。 将目标集中于特定的细分市场，企业可以更好地调查研究 与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的 情况，做到“知彼”。 战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也 容易控制，从而带来管理上的简便。 根据中、小型企业在规模、资源等方面所固有的一些 特点，以及集中化战略的特性，可以说集中化战略对中、 小型企业来说可能是最适宜的战略。