激励与激励理论

双因素理论与工作再设计
赫斯伯格的理论使人们意识到内部工作动机是员 工的主要工作动机,那么要激发工作动机就应把 注意力集中与工作本身的因素—即进行工作再设 计，这就引起工作再设计的热潮。工作再设计即 通过重新设计员工的工作职责、内容和方法等， 以激励员工的工作积极性，提高工作绩效。
工作再设计的主要途径
selfactualization esteem
social
safety
Physiological
生存需要
发展需要
需要层次间的相互关系模式
尊 重 自 我 实 现
生 理
安 全
社 交
需要层次与激励制度设计
需要层次
生理需要
安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现
需要目标
薪水、健康、工作 环境、身体保健、 工作时间
24
4（错误最多）
B
精神激励（个人赛）
8
1（错误最少）
C
精神激励（组织赛）
14
3
D
物质激励
11
2
有关激励的试验结果
人需要激励、激励需要创新
社会存在着显在、潜在的激励系统。小学生--小红花；
中学生—各种奖状；大学生—毕业证、学位证书；成 人—职务、职称—退休人员—退休证书，荣誉证书、名 誉顾问，荣誉称号、兼职教授等 哈佛大学校长在毕业典礼上的简短讲话：对各类学生有针 对性地予以激励；学校，激励学生们阅读 GE：激励走钢丝的人
1、工作轮换是指员工从一项任务转移到另一 项工作任务，以克服单调感。 2、工作的扩大化是指增加员工所完成的工作 数目，改变其工作内容和职责。扩大员工的 责任，培养其多种技能，提高工作效率。 3、工作的丰富化是指改变员工完成任务的方式，增 大员工计划组织、控制与评估自己工作的自主性 和责任感。
4、在家办公是指员工在家办公，有关工作信息和业务往 来通过信息技术，如计算机、手机等进行。 5、弹性工时指一种允许员工自由选择工作时间的工作日 程安排。除每天在核心工作时间段务必工作外，员工 可以自由选择上班、下班时间。 6、工作分担指两人或两人以上共同承担一项工作。如员 工A上午工作，员工B下午工作；或A周1、2、3工作， B周4、5工作等。 7、压缩工作周指减少每周工作的天数。常见的是每周工 作4天，每天工作10个小时。也有每周工作4天，每天 工作6小时。增加休闲、学习和旅游的时间，提高员工 的工作热情。
三、过程型激励理论 （一）公平理论(Equity Theory )
在社会比较中探讨个人 所作贡献与所得报酬 之间如何平衡的理论。 侧重研究工资报酬分配 的合理性、公平性对 员工工作积极性的影响
历 史 比 较 A
B A>B 不公平 A<B不公平 A=B 公平感
社会比较
A1
感到不公平时的反应 改变自己的产出改变自己的投入 改变自我的认知 ，改变对他人的看法 选择不同的参照对象， 发牢骚 引起人际矛盾，调离工作岗位
（二）成就需要理论
McClelland’s theory of needs
成就需要 (need for achievement) 追求卓越，实现目标， 争取成功的内驱力 权力需要 (need for power) 使别人的行为与其他 条件下有所不同的需要 合群需要 (need for affiliation) 建立友好和亲密人际关系的欲望
按利分红制
按利分红是把薪酬同企业效益联系在一起。在西 方主要是针对各级主管。他们每年的收入同公司 的经营状况直接相关。这种方法促使各级管理人 员努力工作，力求提高组织绩效，故而有相当的 激励作用。 从理论上讲，绩效薪金制同期望理论关系最为密 切：如果要使激励作用达到最大程度，就应让员 工相信；绩效与报酬之间是紧密联系的，如果只 是论资排辈，势必大大削弱员工的工作积极性
产 生
新 的 需 求
标
挫 折
积极 行为
消极 行为
激励过程的基本模式2
主要的激励理论类型
（一）
（二） 内容型激励理论 过程型激励理论 从行为的起点研究 中心任务： 找出主导需要 需要层次理论 成就需要理论 ERG理论 双因素理论 从行为的中间研究 中心任务： 找出关键行为 动态角度预测、 控制行为 期望 公平理论 强化理论
愿望加强律 满足前进律 受挫回归律
企业分配不公平、不合理导致矛盾，有时金钱可能 会降低工作业绩。 管理者往往发现：“在公司创业初期，员工们的薪 金、奖金并不高，但是大家为实现公司发展的理 想，努力奋斗；创造了公司迅速发展的奇迹。但 是，在公司获得高速发展，员工薪酬、奖金大幅 提高时，却因此而产生了人际矛盾，员工们为薪 酬、奖金议论纷纷、争吵不休，工作效率低下， 不少优秀员工调离公司，很快使公司面临经营和 发展的困境”
职业保障、意外的 防止
相应的管理制度和策略
各种福利、休息、住宅、 福利设备
职业保证、退休金制度 健康保险制度、意外保险制度
友谊 良好的人际关 访谈制度 利润分配制度、 团体的接 系 纳与组织的一致、活动制度、互助金 制度、娱乐制度、教育培训制度 地位 名分权力 责 人事考核制度、晋升制度、 任 表彰制度、奖金制度、选拔 进修制度、委员会参与制度 促进个体发展的组 织的需要 决策参与制度、提案制度、环境 、有 挑战性的工作 研究委员会计划、 劳资会议
IBM：好者愈好的加薪制度
成功的企业各有各的成功奥秘； 华尔街一家信息公司，年营 失败的企业几乎都败在激励机制上。 业额约一亿美元，公司决定 招聘苹果公司的前总裁斯 而激励机制的症结都表现在人事 卡利，为了留住他，公司决 管理中的分配方案和用人制度方面。 定给予其股票期权计划：
年薪100万美元； 股票期权收入，上任后2 企业如人类，都可能生病， 年内，按照其上任日的股票 价位购买该公司 激励机制的疾患则被称之为： 1900万股 “脑部疾病”， 股票期权。对斯卡利而言， 需要聘请“脑外科专家”进行诊治。 利益可观，只要有能力，通过 个人努力使公司升值，假设 从5 美元升到35美元， 理论上，可以从期权中获得 （35－5）×1900万= 5.7亿美元
努力与报酬 1 努力 报酬
自己 高 高
他人 高 高
结果 一致
心理感觉 公平
2 努力 报酬
3 努力 报酬 4 努力 报酬 5 努力 报酬 6 努力 报酬
高 低
低 高 高 低 高 高 高 低
高 高
低 低 高 低 低 低 低 高
不一致 存在低支付
不一致 存在高支付 一致 一致 不一致 最大的不一致
不公平
（二）期望理论 Expectancy Theory
弗卢姆 （Victor Vroom）提出
一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来 的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。 努力能够带来良好绩效评价时，就会受到激励而付出 更大的努力。 理论的核心是期望值 激励力量=期望概率×效价 期望概率最大为1，最小为零，效价是由个人经验和个 人认识决定的，称为主观概率。 应当处理好三种关系： 努力与绩效的关系 绩效与奖励的关系 奖励与个人目标的关系
不公平 公平 公平 不公平
公平理论对管理实践的启示
1、客观认识公平感，公平是相对的， 动态的，没有绝对的公平
2、做好员工的心理输导，引导员工 主观的公平感 3、鼓励员工参与管理活动，公开管理事务， 有助于减缓不公平感
引导案例

寓言故事：一个人为治理粮仓里的老鼠，专门请 来了猫卫士。猫卫士上岗后兢兢业业，第一天夜 里就逮到了一只小老鼠，喜冲冲地交给了主人。 主人说：‚干得好！一只小老鼠，奖励你一条小 鱼。‛第二天夜里，猫卫士有逮到一只小老鼠， 他把老鼠养到粮仓里，养得又大又肥，交给主人。 主人很高兴：‚干得好！奖励你一条大鱼。‛猫 卫士当然也很高兴。但是，对主人来说，则是赔 了粮食又赔鱼。
满意
传统的观点
不满意
存在时： 满意 激励因素
成就感、有意义 的工作、提升的 机会、增加责任 承认、成长的 机会
不存 在时： 没有 满意
保健因素
存在时： 没有 不满
工资报酬、地位、 工作安全感、工作条件 福利、人际关系
不存 在时： 不满意
专题：明确激励目标
假如你公司为员工提供免费公司用车，或者为员工提供免费点心，能 否为公司带来高度激励效果吗？不能。这些措施有可能调动员工的 工作热情，使员工对公司产生良好的感觉，但不能达到理想的激励 效果。如果激励措施没有与员工工作业绩挂钩，就难以达到理想的 激励目标。“身体健康不一定多干活”，保健因素只能使员工“不 发牢骚、对企业满意度提高、减少离职的可能；不激发人际矛盾等” 但是不能激励员工行为积极性。 良好的福利计划不能激励员工，那么为了公司的发展，你应该做些什 么？改变员工抑或改变公司？有人认为首要的是改变你的公司，因为 改变一个人要花费太多的时间和精力，并且对其他员工毫无帮助，不 能带来长久的效果。 利用员工自我激励的潜能，激励他们为提高工作业绩、把实现工作 目标与自我实现结合起来，使员工把完成工作任务当作自己的事 业。
简化的期望模型
个 人 努 力
A
个 人 绩 效
B
组 织 奖 赏
C
个 人 目 标
A B C
努力-绩效关系 绩效-奖赏关系 吸引力
当人们预期到某一行动能给个人带来即定结 果, 并且这种结果对个体具有吸引力时, 个 人才会采取这一特定行动
个体认为：
目标对自己很重要 通过努力能达到目标
第一阶段结果
激励 （努力的动力）
（三）双因素理论 赫斯伯格（Frederick Herzberg）
1、管理中存在两种因素 保健因素是指与工作或环境相关的因素。如果这类因素处 理不当，会导致员工的不满，甚至严重挫伤员工的工作 积极性；但这类因素即使达到理想水平，（只是没有不 满）也不会使员工产生满意感。 激励因素是指与工作内容联系在一起的因素。这类因素的 改善，能够对员工产生极有效的激励。令员工对工作有 一种满意感，有利于持久地、调动员工的主动性、积极 性和创造性。（提高员工的职业满意度关键是发挥激励 因素的作用）
（四）ERG Theory
Clayton Alderfer of Yale University
三种需要
生存（Existence） 生理和安全需要 关系（Relatedness） 人际关系需要 成长 （Growth） 尊重和自我实现需要
三条规律
两项措施
正确对待员工个人 的需要 为员工提供满足 高层次需要的 环境和条件
2、激励过程
引起
环境 刺激 心理 紧张
产生
各种 需要
激发
行为 动机
决定
行为 方式
达到
行为 目标
反馈
激励过程的基本模式1
未满足的需 要（人自身 内在的需要 或外在的刺 激）所引起 的需要
引 起
心理紧 张和生 理紧张 的 动机
产 生
寻找 解除 紧张 的行 为
达 到 未 达 到
目
得 到 受 到
满 足 需 要
1、激励什么？
2、有哪些激励理论？激励理论可以分为哪几种类型? 3、你认为哪一种激励理论最有实用价值？
为人的行为提供动力
激发工作热情和情绪
2、激励 的功能
激发人的潜能
提高工作绩效
调动人的行为积极性
“要我做”
自动力
“我要做”
推动力
激 发
吸引力
“要我做”
“我要做”
组 别
激励情况
误差次数
顺 序
A
不实施任何激励
Chapter 5 Basic Motivation concepts and the theories of motivation
一、激励与激励过程 motivation and motivational process
1.1what is motivation?
激励是以需要为基础，激发人的动机、使人有一股内在 的动力，朝着期望的目标前进的心理活动和行为过程。 思考题:
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ（三）
综合型激励理论
从行为的终点研究 中心任务： 找出有效手段 消除消极因素 发挥积极因素 归因理论 挫折理论
二、内容型激励理论
双因素
激励因素
尊重 人际交往 人际关系 保健因素 安全 生理 生存 友谊
需要层次
自我实现
ERG
成长发展
成就需要
成就 权力
（一）需要层次理论 Hierarchy of Needs Theory
创造高成就企业的 关键：
培养高成就动机的 领导和员工
成就需要培训
成就需要培训方法由专家指导9－25人，分为5个步骤： 1、介绍成就需要所具有的激励原理和例证 2、说明成就动机的意义 3、学习如何成为一位具有高成就动机的人 4、由专家指出高成就动机者的行为特征，鼓励受训者 与其进行比较 5、受训者以书面形式设定目标，以高成就方式完成这 一目标，定期检查完成目标情况
绩效
第二节段结果 增加工资 提升 公认（赞赏）
期望值
（我能做吗？）
关联性
效 价
（根据我的绩效 （奖酬对我 能得到什么报酬） 有多大价值？）
期望理论基本模式
对企业激励机制设计的启示
根据每位员工对报酬价值的估价决定报酬形式
明确员工期望的绩效
目标设置要适度，使员工经过努力能够达到
把报酬和绩效考评联系起来 分析哪些因素会抵消报酬效价 确保报酬对员工的激励力量达到一定水平，足以 激励员工努力工作