汽车行业绩效考核基础知识培训(ppt 39页)_9710
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汽车行业绩效管理培训讲义
• 销售收入增长率 • 投资报酬率 • 销售利润率 • 股东权益报酬率 • 资产周转率 • 流动比率 • 速动比率 • 资产负债率 • 每股收益 • 市盈率
客户角度
• 市场占有率 • 顾客满意度 • 顾客类别、区域类别
利润分析 • 品质指标 • 服务水平与态度指标 • 价格与竞争者比较 • 速度与时间指标
汽车行业绩效管理培训 讲义
2020年4月28日星期二
绩效管理概述
• 人员考核的内涵 • 思想品德 • 工作能力 • 工作态度 • 技术水平 • 工作成绩 • 人员功能测评 • 人员素质评价 • 领导行为与效能测定
决定人员考核结果的因素
• 政治和法律 • 职务特点和组织特点 • 考核人与被考核人的
动 • 非生产劳动的作用
管理贡献的基础数据
• 资产负债表 • 损益表 • 现金流量表 • 审计报告 • 考核记录 • 董事会决议 • 办公会议记录 • 大事记
管ห้องสมุดไป่ตู้贡献的主要内容
• 创业贡献（融资、筹资 、投资、策划）
• 创利贡献（市场开拓、 产品开发、）
• 制度创新（人力资源开 发、激励机制）
• 发展战略（核心竞争力 ）
考核标度的划分
• 习惯划分法 • 五级标度考评指标 • 统计划分法 • 随意标度法
考评指标量化技术（1）
• 加权处理 • 主观经验法 • A，B，C分类加权法 • 专家调查加权法 • 比较加权法 • 德尔菲加权法 • 层次分析加权法 • 多元回归分析加权法
考评指标量化技术（2）
• 赋分处理 • 标准赋分 • 递减赋分 • 加减赋分 • 等级赋分 • 常规赋分 • 精确赋分 • 模糊赋分 • 绝对赋分 • 相对赋分 • 统计赋分
客户角度
• 市场占有率 • 顾客满意度 • 顾客类别、区域类别
利润分析 • 品质指标 • 服务水平与态度指标 • 价格与竞争者比较 • 速度与时间指标
汽车行业绩效管理培训 讲义
2020年4月28日星期二
绩效管理概述
• 人员考核的内涵 • 思想品德 • 工作能力 • 工作态度 • 技术水平 • 工作成绩 • 人员功能测评 • 人员素质评价 • 领导行为与效能测定
决定人员考核结果的因素
• 政治和法律 • 职务特点和组织特点 • 考核人与被考核人的
动 • 非生产劳动的作用
管理贡献的基础数据
• 资产负债表 • 损益表 • 现金流量表 • 审计报告 • 考核记录 • 董事会决议 • 办公会议记录 • 大事记
管ห้องสมุดไป่ตู้贡献的主要内容
• 创业贡献（融资、筹资 、投资、策划）
• 创利贡献（市场开拓、 产品开发、）
• 制度创新（人力资源开 发、激励机制）
• 发展战略（核心竞争力 ）
考核标度的划分
• 习惯划分法 • 五级标度考评指标 • 统计划分法 • 随意标度法
考评指标量化技术（1）
• 加权处理 • 主观经验法 • A，B，C分类加权法 • 专家调查加权法 • 比较加权法 • 德尔菲加权法 • 层次分析加权法 • 多元回归分析加权法
考评指标量化技术（2）
• 赋分处理 • 标准赋分 • 递减赋分 • 加减赋分 • 等级赋分 • 常规赋分 • 精确赋分 • 模糊赋分 • 绝对赋分 • 相对赋分 • 统计赋分
汽车经销商KPI培训课件(PPT119页)
52
推动重点
除了日常加强面对面的销售技巧之外，真实的销售过程 中，主管看到销售顾问遇到的问题，要暗示销售顾问运用相 应的技巧，必要时参与谈判、协助销售员突破难关。
增加面谈技巧最好的方法是:录音及录像,並使用這些內容 進行分享与教学
53
主管如何通过指标形式的考核来促进成交率的提高
54
考核管理表格的核心点(客户拜访的努力过程) HABC的管理纪录与对应纪录 对于每个客户不同的反应是否有给予正确的应对 考核是否能够把客户的需求先掌握 客户的购车倾向与是否确定日期 对于购车级别分类为H与A的客户是否有采取对策或请求支持 考核过程中是否建立给销售员发表的机会以掌握创新思维
67
推动重点
客户 前台 销售员 主管
68
主管如何通过指标形式的考核来促进试驾率的提高
69
考核重点
销售流程的管控是在流程中几个关键部分进行指标考 核，通过飞行检查或内部的流程演练以及在真实的销售过 程中销售顾问的表现，运用几个关键的指标来提升试乘试 驾率。
70
考核重点
接待 车辆介绍 邀约试驾 谈判议价
77
主管如何在各种状态下推动败战率的降低
78
客户回访进度 客户级别真实度 竞品车型竞争状态
79
推动重点--战败前KPI
客户
客户A 客户B 客户C 客户D 客户G
建档级别 第1次回访 第2次回访 第3次回访 第4次回访
C
B
A
C
B
A
A
B
A
B
B
C
B
A
C
C
B
B
C
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H
H
H
C
C
回ห้องสมุดไป่ตู้…
推动重点
除了日常加强面对面的销售技巧之外，真实的销售过程 中，主管看到销售顾问遇到的问题，要暗示销售顾问运用相 应的技巧，必要时参与谈判、协助销售员突破难关。
增加面谈技巧最好的方法是:录音及录像,並使用這些內容 進行分享与教学
53
主管如何通过指标形式的考核来促进成交率的提高
54
考核管理表格的核心点(客户拜访的努力过程) HABC的管理纪录与对应纪录 对于每个客户不同的反应是否有给予正确的应对 考核是否能够把客户的需求先掌握 客户的购车倾向与是否确定日期 对于购车级别分类为H与A的客户是否有采取对策或请求支持 考核过程中是否建立给销售员发表的机会以掌握创新思维
67
推动重点
客户 前台 销售员 主管
68
主管如何通过指标形式的考核来促进试驾率的提高
69
考核重点
销售流程的管控是在流程中几个关键部分进行指标考 核，通过飞行检查或内部的流程演练以及在真实的销售过 程中销售顾问的表现，运用几个关键的指标来提升试乘试 驾率。
70
考核重点
接待 车辆介绍 邀约试驾 谈判议价
77
主管如何在各种状态下推动败战率的降低
78
客户回访进度 客户级别真实度 竞品车型竞争状态
79
推动重点--战败前KPI
客户
客户A 客户B 客户C 客户D 客户G
建档级别 第1次回访 第2次回访 第3次回访 第4次回访
C
B
A
C
B
A
A
B
A
B
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C
B
A
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C
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H
H
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绩效考核培训ppt课件
从绩效考核走 向绩效管理
行政人事中心
1
主要内容
为什么要进行绩效考核 注重绩效过程管理 关键业绩指标——KPI 有效的绩效面谈
公司目前考核情况
2
引导案例－－拉绳实验
随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是 社会懒惰现象。
德国科学家林格尔曼在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉 力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时 每个人的平均拉力为31公斤。如下图：
13
注重绩效过程管理
直线经理在考核过程中的作用与责任：
中坚力量，起桥梁作用，其重要性不可小视； 向上对企业的绩效管理政策负责， 向下对员工的绩效提高负责。
直线经理 的主要作 用在于执 行和反馈
1 执行企业已经 决策的绩效管 理政策，使企 业的战略目标 经由他们通过 有效的绩效管 理手段传递到 基层员工那里
例：前台，考量的行为: 1、三次铃响接听电话的行为；2、微笑接待；3、主动招呼； 打分：偶尔，有时，经常，总是。
27
HR总监
KPI：年度人力成本预算控制率 人力资源部门费用使用率 HR部门的数据信息提供： -及时率； -有效率； 优秀人才培育成效 - 绩优干部适任比例 - 潜力人员占绩优职位比例
KO： HR数据提交体系的设计达成 HR部门的各类工作流程的改善和制度的完善；
（对公司）： 1、对上级和公司目标负责 2、是公司完成业务的中坚力量 3、是公司和员工沟通渠道的中间体 4、保证公司政令的畅通
15
注重绩效过程管理
员工在绩效过程中的角色：
1、制定与部门和公司相对应的 工作目标和计划 2、致力于自身能力的提高 3、寻求从主管、同事之间的业 绩反馈以改进工作
行政人事中心
1
主要内容
为什么要进行绩效考核 注重绩效过程管理 关键业绩指标——KPI 有效的绩效面谈
公司目前考核情况
2
引导案例－－拉绳实验
随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是 社会懒惰现象。
德国科学家林格尔曼在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉 力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时 每个人的平均拉力为31公斤。如下图：
13
注重绩效过程管理
直线经理在考核过程中的作用与责任：
中坚力量，起桥梁作用，其重要性不可小视； 向上对企业的绩效管理政策负责， 向下对员工的绩效提高负责。
直线经理 的主要作 用在于执 行和反馈
1 执行企业已经 决策的绩效管 理政策，使企 业的战略目标 经由他们通过 有效的绩效管 理手段传递到 基层员工那里
例：前台，考量的行为: 1、三次铃响接听电话的行为；2、微笑接待；3、主动招呼； 打分：偶尔，有时，经常，总是。
27
HR总监
KPI：年度人力成本预算控制率 人力资源部门费用使用率 HR部门的数据信息提供： -及时率； -有效率； 优秀人才培育成效 - 绩优干部适任比例 - 潜力人员占绩优职位比例
KO： HR数据提交体系的设计达成 HR部门的各类工作流程的改善和制度的完善；
（对公司）： 1、对上级和公司目标负责 2、是公司完成业务的中坚力量 3、是公司和员工沟通渠道的中间体 4、保证公司政令的畅通
15
注重绩效过程管理
员工在绩效过程中的角色：
1、制定与部门和公司相对应的 工作目标和计划 2、致力于自身能力的提高 3、寻求从主管、同事之间的业 绩反馈以改进工作
《绩效考核培训》PPT课件
应对策略
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
绩效考核培训 PPT课件
绩效考核也称成绩或成果测评。
对于生产型企业来说,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
绩效考核就是对企业人员完成目标情况(结果)的一个跟踪、记录与考评过程。
绩效考核是绩效管理的一个环节。
什么是绩效管理(既注重结果,更注重过程)绩效管理是员工和其上级就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。
在这个过程中,上级与员工在沟通的基础上,帮助员工订立绩效发展目标。
然后通过过程的沟通,对员工的绩效能力进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标。
绩效管理作为一个体系必须具备下列五个流程: 1、设定绩效管理的目标;2、持续不断的沟通过程;3、记录员工的绩效表现,形成管理文档;4、绩效考评;5、绩效管理体系的诊断和提高。
绩效考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称。
绩效考核以结果为导向,以结果论英雄。
案例:某企业实施绩效考核前后的情况对比企业员工绩效考核目标的定位;员工工作业绩的一种检验; 实施员工激励的一种手段;实现劳动过程的一种控制; 员工自身价值的一种提升;企业经营管理的一种改善。
1、制定考核制度 (纲领性文件) 一、总则1、绩效考核的目的意义2、绩效考核的定位与目标3、绩效考核的基本原则4、绩效考核的组织结构5、考核人与被考核人6、考核周期二、绩效考核体系三鼎织带集团实行三级考核体系三、绩效考核实施 1??考核人培训2、绩效考核实施过程(程序) 四、绩效考核结果应用 1、分数的计算2、绩效等级设计3、各等级比例及分布办法4、结果应用五、绩效考核内容修订六、绩效考核申诉 2、技术准备技术准备确定考核标准设计考核方法培训考核操作人员 3、选拔考核人员选拔考核人员应考虑这些因素掌握考核原则克服考核偏差熟悉考核标准掌握考核方法考核操作人员应具备的职业素养: 原则性强沟通能力好办事公正熟悉企业流程工作细心不怕得罪人(包括职务比他高的人) 善于总结提高4、收集资料信息围绕考核的目的、对象和内容由考核人(组织)收集有效资料和信息,包括:历史数据资料,信息来源渠道,企业近期、中远期发展规划、目标和计划,各部门职责等。
汽车企业绩效管理与绩效考核(ppt 48页)
o 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非 所有工作内容。
o 选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。 o 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。
工作目标完成效果评价级别分类
工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标 的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据 得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对 下级的评级实现的。
研发类考核表 示例
运作类考核表
对运作类员工主要考核两个方面：一方面对 工作的质量要求做到准确、不出差错。另一方面 要求任务在明确的时间点完成，及时、不得延误。
运作类考核表 物流管理1
运作类考核表 物流管理2
运作类考核表 商务类
运作类考核表 客服类
工作目标应 写在左边栏 目
职能类考核表
多数职能类工作的考核难以找出准确、量化 的评分标准。因此往往是通过模糊的考核标准结 合上级的主观判断来评分，这使沟通显得尤为重 要。如果评分标准不具备科学性，考核工作只能 原地打转，谈不上什么持续的改进。
降低 成本
大力 开拓 市场
市场拓展与服务流程
投资项目计划 与控制流程 网络运营与维 护保证流程
人力资源管理流程
战略目标与流程分解示例
确定各支持性业务流程目标
流程总目标: 低成本快速满足客 户对产品质量和服
务要求
产品性能指 标合格率
组织目标要求(客户满意度高)
服务质量满意 率
工艺质量 合格率
准时齐套 发货率
使企业了解在实施目标过程中的状况与企业人 力资源对目标完成的影响，以便对下一步行动 作出正确的导向
绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义，有广泛的激励作用， 而且是企业战略目标的导向
专题二
如何制定考核目标
o 选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。 o 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。
工作目标完成效果评价级别分类
工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标 的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据 得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对 下级的评级实现的。
研发类考核表 示例
运作类考核表
对运作类员工主要考核两个方面：一方面对 工作的质量要求做到准确、不出差错。另一方面 要求任务在明确的时间点完成，及时、不得延误。
运作类考核表 物流管理1
运作类考核表 物流管理2
运作类考核表 商务类
运作类考核表 客服类
工作目标应 写在左边栏 目
职能类考核表
多数职能类工作的考核难以找出准确、量化 的评分标准。因此往往是通过模糊的考核标准结 合上级的主观判断来评分，这使沟通显得尤为重 要。如果评分标准不具备科学性，考核工作只能 原地打转，谈不上什么持续的改进。
降低 成本
大力 开拓 市场
市场拓展与服务流程
投资项目计划 与控制流程 网络运营与维 护保证流程
人力资源管理流程
战略目标与流程分解示例
确定各支持性业务流程目标
流程总目标: 低成本快速满足客 户对产品质量和服
务要求
产品性能指 标合格率
组织目标要求(客户满意度高)
服务质量满意 率
工艺质量 合格率
准时齐套 发货率
使企业了解在实施目标过程中的状况与企业人 力资源对目标完成的影响，以便对下一步行动 作出正确的导向
绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义，有广泛的激励作用， 而且是企业战略目标的导向
专题二
如何制定考核目标
汽车行业绩效管理专题培训
绩效管理不仅是对员工的表现进 行评价，更是对优秀表现的激励 和对不足之处的改进，通过合理 的奖励和惩罚机制，激发员工的
工作热情和创造力。
绩效管理的历史与发展
01
起源
绩效管理起源于20世纪70年代的美国，最初是为了解决企业内部管理
不善和员工生产率低下的问题。
02 03
发展历程
随着人力资源管理理论的不断发展和完善，绩效管理逐渐成为企业战略 管理的重要组成部分，经历了从单一的绩效考核到全面绩效管理的转变 。
定义
绩效管理是一种对员工工作表现和结果进行评估和管理的过 程，旨在提高员工的工作效率、工作质量和工作满意度，进 而提升组织整体绩效。
重要性
绩效管理对于汽车行业来说至关重要，它可以帮助企业识别 员工的优势和不足，制定有效的培训计划和职业发展规划， 提高员工的工作积极性和满意度，促进企业整体战略目标的 实现。
总结词
随着信息技术的发展，信息化和智能化已成为汽车行业绩效管理的趋势，能够提高管理效率和准确性 。
详细描述
汽车企业需要引入先进的信息技术，建立完善的绩效管理信息系统，实现数据自动采集、分析和报告 生成等功能。同时，要注重数据安全和隐私保护，确保系统的稳定性和可靠性。
跨部门协同问题
总结词
跨部门协同是汽车行业绩效管理的难点之一，直接影响到企业的整体运营效率和客户满 意度。
强化绩效沟通与反馈
建立有效的绩效沟通机制，及时给予员工反馈和指导，促进员工个人 成长和企业整体发展。
激励机制创新
设计多元化的激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高企业整体 绩效水平。
持续改进绩效管理体系
定期评估绩效管理体系的有效性和适用性，及时调整和完善相关政策 和措施，确保绩效管理的持续优化。
工作热情和创造力。
绩效管理的历史与发展
01
起源
绩效管理起源于20世纪70年代的美国，最初是为了解决企业内部管理
不善和员工生产率低下的问题。
02 03
发展历程
随着人力资源管理理论的不断发展和完善，绩效管理逐渐成为企业战略 管理的重要组成部分，经历了从单一的绩效考核到全面绩效管理的转变 。
定义
绩效管理是一种对员工工作表现和结果进行评估和管理的过 程，旨在提高员工的工作效率、工作质量和工作满意度，进 而提升组织整体绩效。
重要性
绩效管理对于汽车行业来说至关重要，它可以帮助企业识别 员工的优势和不足，制定有效的培训计划和职业发展规划， 提高员工的工作积极性和满意度，促进企业整体战略目标的 实现。
总结词
随着信息技术的发展，信息化和智能化已成为汽车行业绩效管理的趋势，能够提高管理效率和准确性 。
详细描述
汽车企业需要引入先进的信息技术，建立完善的绩效管理信息系统，实现数据自动采集、分析和报告 生成等功能。同时，要注重数据安全和隐私保护，确保系统的稳定性和可靠性。
跨部门协同问题
总结词
跨部门协同是汽车行业绩效管理的难点之一，直接影响到企业的整体运营效率和客户满 意度。
强化绩效沟通与反馈
建立有效的绩效沟通机制，及时给予员工反馈和指导，促进员工个人 成长和企业整体发展。
激励机制创新
设计多元化的激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高企业整体 绩效水平。
持续改进绩效管理体系
定期评估绩效管理体系的有效性和适用性，及时调整和完善相关政策 和措施，确保绩效管理的持续优化。
汽车销售绩效考核培训讲义
计算业绩值和奖金系 数
过程辅导 绩效文化 绩效文化 与激励 绩效激励 绩效激励
直接上级评价与绩效 沟通 直接上级在7日前完成对被考核者上月业绩的评价，并与被考核者进行绩效沟通； 绩效沟通的内容包括：确定上月的考核结果（Q）及改进措施；确定本月的考核内容及考核标准； 如有必要，双方需共同制定《个人能力发展计划》和《业绩改进计划》。
（Yij表示员工i第j月的底薪）
奖金系数核算——奖金系数的确定
第二层被考核员工的每月平均奖金系数为33%（每月核算）； 第三层（含）以下，G级（含）以下员工全年的月平均奖金系 数为33%（每年核算）。这一系数基于以下数据得出：
•原月奖金为：Y*1.083*21%； •原季度奖为Y/4，平均到每个月为Y/12； •原半年奖为Y*25%，平均到每人每个月为25%*Y/6。
对于第二层（含）以下员工的每月奖金发放，可按奖金总额或奖金系数 二种形式核算。各事业部根据实际情况选择二种方式之一，并报人力资 源处备案； 只有第三层和第三层以下的被考核者才可以申请提前使用奖金额度或奖 金系数，且申请理由只能是因为生产的淡季或者旺季，申请须由事业部 总经理申报总裁审批并交给人力资源处备案后方可实施； 全年未使用完的奖金额度或奖金系数公司将收回，即不能在下一年度继 续使用； 当月请假（无论是否公司福利假期）7天（含）以上的员工，该月的奖 金额度或奖金系数为零； 对于H级计件员工的奖金，以设置“表现奖”30元/人的形式发放； 对于G级（含）以上计件员工的奖金，以当地级别最低底薪的4%计算； 个人奖金系数最高不超过100%或个人奖金额度最高不超过本人底薪的 1.083倍 ，最低可以为零。
对应等级
A+++，A++，A+
汽车行业绩效考核基础知识培训
个人行动计划与目标设定
知识巩固与深化
通过进一步学习汽车行业绩效考核相关理论，提高对绩效考核方 法和标准的理解和应用能力。
实践探索与创新
积极参与实际项目，将所学知识应用于实际工作中，并不断探索创 新的绩效考核方法和标准。
目标设定与达成
根据培训内容和个人实际情况，设定明确的短期和长期目标，并制 定可行的行动计划，努力实现这些目标。
销售业绩指标
包括销售量、销售额、销售目标完成率等， 衡量汽车销售业务的表现和成果。
产品质量指标
涉及产品合格率、返修率、客户投诉率等， 检验汽车产品的质量和可靠性。
市场份额指标
通过监测市场指标
考核生产周期、产能利用率、人均产值等， 评估汽车生产过程的效率和经济效益。
采用销售额、客户满意度、新客户开 发数量等指标，衡量销售人员的业绩 。
研发人员绩效考核
考核研发周期、项目成功率、新产品 市场反馈等方面，评价研发人员的创 新能力与成果。
管理层绩效考核
通过部门整体业绩、团队建设、战略 目标实现等多个维度，全面评价管理 层的工作成效。
03
汽车行业绩效考核指 标与体系
汽车行业常用绩效考核指标
期望
从业人员能够掌握绩效考核的基本方法、流程和标准，能够在实际工作中运用 绩效考核工具提升业务效率和质量。
汽车行业绩效考核的重要性
提升企业竞争力
通过绩效考核，企业可以对自身业务进行全面、客观、准 确的评估，从而发现存在的问题和不足，进而进行改进和 提升，增强企业竞争力。
激励员工积极性
绩效考核可以对员工工作表现进行量化评估，从而根据评 估结果进行奖惩，激励员工积极性，提升工作效率。
汽车行业绩效考核 基础知识培训
汽车行业绩效管理理论与操作
单 元
1．考评时间的确定。包括：考评时间和考评期限的设计。考评时间除 取决于：考评的目的、人力资源与其他相关的管理制度。例：
绩
?以定期提薪和奖金分配为目的的绩效考评——定期进行、与薪酬奖 励制度相适应、相配套。
效 管
?每年提薪的企业——考评期应为一年，应在上一年度的年终进行， 以便根据考评结果，确定其未来的薪金水平。
绩 确的定位之后，需要根据考评方法及其对象的特点，
效 管
进行绩效考评指标和标准体系的设计。
理 的
?考评的指标应当具有代表性和典型性，考评指标
准 的数量不宜过多，要少而精；
备 阶
?考评的标准要具体明确，易于考评者和被考评者
段 理解和掌握。
? 中国最大的资料库下载
6
第
X
一
四、对绩效管理运行程序的要求
管 理
5．企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员。
的
?在绩效管理中，上述五类人员参加绩效考评各有其优势。
准
?在设计绩效考评的方案、组织考核机构时，在被考评者明确的情况
备
下，具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素： 被考评者的考
阶
评类型、考评的目的、考评指标和标准。
段
操作工人→直接主管为主。原因：熟悉情况，能做出实际判断；
效
二．选择绩效考评方法
管
理
三．确定各类人员绩效考评要素和标准体系
的 准
四．对绩效管理运行程序的要求
备
阶
段
3
第
X
一
一、明确绩效管理的参与者
单
元
1．考评者：涉及各层级管理人员 (主管)、人力资源部专职人员；
《绩效考核培训》PPT课件
根据员工的工作职责和能 力，制定具体、可行的工 作计划和目标。
制定考核标准
制定量化指标
根据目标制定可量化的考 核标准，以便客观、公正 地评估员工绩效。
明确评估标准
明确各项考核指标的评估 标准和权重，以便员工了 解评估依据。
制定改进计划
针对员工的不足之处，制 定具体的改进计划和措施 。
实施考核
收集数据
3
对公司文化的认同
员工是否认同公司文化，能否遵循公司的价值观 和理念。
其他指标
创新能力
01
员工在工作中的创新思维和创新能力。
学习能力
02
员工的学习成长和自我提升的能力。
对公司资源的节约
03
员工在工作中是否注重节约公司资源，降低成本。
04
CHAPTER
绩效考核中的常见问题与解 决策略
目标设定不合理
详细描述
考核标准模糊的原因可能包括标准过 于笼统、没有明确的衡量指标等。解 决策略包括制定具体、可衡量的考核 标准、对员工进行考核标准培训等。
考核过程不公正
总结词
考核过程不公正是绩效考核中需要关注的问题，它可能影响员工对考核结果的认 可度。
详细描述
考核过程不公正的原因可能包括考核者的主观偏见、缺乏客观的考核依据等。解 决策略包括建立公正的考核机制、对考核者进行培训、鼓励员工参与考核过程等 。
总结词
目标设定不合理是绩效考核中常见的问题之一，它可能导致员工无法明确工作 方向，影响工作积极性。
详细描述
目标设定不合理的原因可能包括目标过高或过低、目标与实际工作不匹配等。 解决策略包括制定合理的目标、与员工沟通确认目标、根据实际情况调整目标 等。
考核标准模糊
总结词
制定考核标准
制定量化指标
根据目标制定可量化的考 核标准，以便客观、公正 地评估员工绩效。
明确评估标准
明确各项考核指标的评估 标准和权重，以便员工了 解评估依据。
制定改进计划
针对员工的不足之处，制 定具体的改进计划和措施 。
实施考核
收集数据
3
对公司文化的认同
员工是否认同公司文化，能否遵循公司的价值观 和理念。
其他指标
创新能力
01
员工在工作中的创新思维和创新能力。
学习能力
02
员工的学习成长和自我提升的能力。
对公司资源的节约
03
员工在工作中是否注重节约公司资源，降低成本。
04
CHAPTER
绩效考核中的常见问题与解 决策略
目标设定不合理
详细描述
考核标准模糊的原因可能包括标准过 于笼统、没有明确的衡量指标等。解 决策略包括制定具体、可衡量的考核 标准、对员工进行考核标准培训等。
考核过程不公正
总结词
考核过程不公正是绩效考核中需要关注的问题，它可能影响员工对考核结果的认 可度。
详细描述
考核过程不公正的原因可能包括考核者的主观偏见、缺乏客观的考核依据等。解 决策略包括建立公正的考核机制、对考核者进行培训、鼓励员工参与考核过程等 。
总结词
目标设定不合理是绩效考核中常见的问题之一，它可能导致员工无法明确工作 方向，影响工作积极性。
详细描述
目标设定不合理的原因可能包括目标过高或过低、目标与实际工作不匹配等。 解决策略包括制定合理的目标、与员工沟通确认目标、根据实际情况调整目标 等。
考核标准模糊
总结词
汽车行业绩效评估与管理培训讲义
目标，并对绩效作出相应的评估”。
2020/5/11
7
第三 发展绩效目标（续）
ج- 绩效合约
员2020/5/11
年 月 日到
年 月 日有效
员工签名
8
第三 发展绩效目标（续）
什么是重要的工作职责？
当一项工作被分成几部分时，评估工作就 容易处理得多。分散的职责或义务可以逐条 陈述，这些分工明确的责任就称作重要工作 职责。特点：它们不是目标，更象是为明确 目标做准备的职责范畴。每份工作都有三到 五条典型的重要职责。
成功的绩效管理
学习的目标
1 讨论绩效管理的一种模式
2 阐释赢得员工承诺的重要性
3 讨论有关准备及进行有效绩 效评估的技巧
2020/5/11
1
第一 绩效为何需要合作
一 什么是绩效合约
绩效合约是员工与主管之间确定的 在一定时限内实现某些具体目标的书面 协议，达成的和约应该对公司和员工形 成激励内容。
2020/5/11
确保将所有的要素都囊括其中，下面让我们仔细地观察 其特征。
明确的（SPECIFIC） 明细，分项，清晰
例：“增加每日处理的通话…….
可评估的（MEASURABLE） 量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式。
2020/5例/11：“……（增加）到每班次处理品60次通话。”
13
第三 发展绩效目标（续）
·明确的（SPECIFIC）
·可评估的（MEASURABLE）
·有行为导向的（ACTION-ORIENTED）
·切实可行的（REALISTIC）
·受时间和资源限制的（TIME-AND RESOURCE-
CONSTRAINED）
2020/5/11
2020/5/11
7
第三 发展绩效目标（续）
ج- 绩效合约
员2020/5/11
年 月 日到
年 月 日有效
员工签名
8
第三 发展绩效目标（续）
什么是重要的工作职责？
当一项工作被分成几部分时，评估工作就 容易处理得多。分散的职责或义务可以逐条 陈述，这些分工明确的责任就称作重要工作 职责。特点：它们不是目标，更象是为明确 目标做准备的职责范畴。每份工作都有三到 五条典型的重要职责。
成功的绩效管理
学习的目标
1 讨论绩效管理的一种模式
2 阐释赢得员工承诺的重要性
3 讨论有关准备及进行有效绩 效评估的技巧
2020/5/11
1
第一 绩效为何需要合作
一 什么是绩效合约
绩效合约是员工与主管之间确定的 在一定时限内实现某些具体目标的书面 协议，达成的和约应该对公司和员工形 成激励内容。
2020/5/11
确保将所有的要素都囊括其中，下面让我们仔细地观察 其特征。
明确的（SPECIFIC） 明细，分项，清晰
例：“增加每日处理的通话…….
可评估的（MEASURABLE） 量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式。
2020/5例/11：“……（增加）到每班次处理品60次通话。”
13
第三 发展绩效目标（续）
·明确的（SPECIFIC）
·可评估的（MEASURABLE）
·有行为导向的（ACTION-ORIENTED）
·切实可行的（REALISTIC）
·受时间和资源限制的（TIME-AND RESOURCE-
CONSTRAINED）
2020/5/11
奇瑞汽车公司目标绩效管理实务(PowerPoint 93页)
Be easy
5个表
第十一页，编辑于星期五：十八点 五十一分。
目标绩效管理应用培训
目标与职责的清晰化
Be easy
第十二页，编辑于星期五：十八点 五十一分。
目标绩效管理应用培训
培训目的
１、澄清目标、职责的具体内涵 ２、提供目标和职责的清晰写法的工具
３、探讨部门日常管理中的目标管理
Be easy
第十三页，编辑于星期五：十八点 五十一分。
• 方案的设计与修改；
• 实施计划的制定与监控； • 培训；
• 咨询与辅导；
1）针对某些部门的
2）针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等
Be easy
第十页，编辑于星期五：十八点 五十一分。
目标绩效管理应用培训
开设本课程目的
是为了使您：
1. 理解绩效考核系统实施的目的及意义 2.掌握实施绩效考核系统相关的技能 3.熟悉绩效考核系统实施的基本程序 4.知晓绩效考核系统的监控实施要点
为准。
第三十二页，编辑于星期五：十八点 五十一分 。
目标绩效管理应用培训
４、写目标的注意事项：
１）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确 最终结果。 ２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主， 不小于５％权重。 ３）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。 ３）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式 不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。
。
第三十一页，编辑于星期五：十八点 五十一分 。
目标绩效管理应用培训
３、衡量标准的写法
定性：
可以是特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性……. 可以是一种行为或一系列结果性运作：
完成、认可、批准、同意、通过、使用……..
5个表
第十一页，编辑于星期五：十八点 五十一分。
目标绩效管理应用培训
目标与职责的清晰化
Be easy
第十二页，编辑于星期五：十八点 五十一分。
目标绩效管理应用培训
培训目的
１、澄清目标、职责的具体内涵 ２、提供目标和职责的清晰写法的工具
３、探讨部门日常管理中的目标管理
Be easy
第十三页，编辑于星期五：十八点 五十一分。
• 方案的设计与修改；
• 实施计划的制定与监控； • 培训；
• 咨询与辅导；
1）针对某些部门的
2）针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等
Be easy
第十页，编辑于星期五：十八点 五十一分。
目标绩效管理应用培训
开设本课程目的
是为了使您：
1. 理解绩效考核系统实施的目的及意义 2.掌握实施绩效考核系统相关的技能 3.熟悉绩效考核系统实施的基本程序 4.知晓绩效考核系统的监控实施要点
为准。
第三十二页，编辑于星期五：十八点 五十一分 。
目标绩效管理应用培训
４、写目标的注意事项：
１）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确 最终结果。 ２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主， 不小于５％权重。 ３）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。 ３）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式 不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。
。
第三十一页，编辑于星期五：十八点 五十一分 。
目标绩效管理应用培训
３、衡量标准的写法
定性：
可以是特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性……. 可以是一种行为或一系列结果性运作：
完成、认可、批准、同意、通过、使用……..
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2021/3/4
绩效考核原则
• 制度化 • 公开化 • 客观性 • 分层次 • 注意同一性和差别性 • 单头考核 • 反馈 • 判别性
2021/3/4
• 绩效考核概述 • 绩效考核的操作流程 • 绩效考核方法 • 绩效考核中出现的问题与解决方法 • 绩效考核面谈
2021/3/4
绩效考核操作的责任
2021/3/4
• 针对性
确定绩效指标
• 容易操作
• 独立性
• 定量与定性相结合
2021/3/4
订立绩效标准
• 基于工作岗位而非个人 • 通过努力可实现，有一定挑战性 • 公开，管理者与员工达成一致 • 可衡量 • 有时限 • 结合公司或部门的目标而订立 • 不断修订改进
2021/3/4
流程：
确定面谈形式 ——讲述——推销法 ——讲述——倾听法 ——问题解决法
其他准备 ——时间、地点。。。 ——信息、资料。。。 ——通知员工。。。 ——设计开场白、时间、结束语
2021/3/4
绩效考核面谈三步骤——面谈
创造良好气氛 鼓励员工参与 谈话直接具体 不要直接职责员工，尽量减少批评，避免对立冲突 集中关注的是员工的绩效和行为方式而不是员工的性格特点 注重未来而不是过去 注重问题解决 明确下一阶段工作目标 以积极的方式结束面谈 形成记录，跟踪其改进状况
• 目标管理法
优点
2021/3/4
• ——结果法
缺点
• 绩效考核概述 • 绩效考核的操作流程 • 绩效考核方法 • 绩效考核中出现的问题与解决方法 • 绩效考核面谈
2021/3/4
2021/3/4
主观错误
• 晕轮效应 • 居中趋势 • 宽松或严格错误 • 逻辑误差 • 近期效应 • 比较性错误
2021/3/4
• 绩效
绩效考核的定义
• 员工在一定的时间和条件下为实现预定的目标所采取的有效工作行为 以及实现的有效工作效果。
• 绩效的三个方面
• 工作效果 • 工作效率 • 工作效益
2021/3/4
• 绩效考核
• 管理者使用系统方法、原理来评定和测量员工的工作行为和工作效果 ，以确定其工作业绩的管理方法
汽车行业绩效考核基础知识培训(ppt 39页)
根据中国物价出版社
《企业人力资源管理》
王延琪主编
改编
2021/3/4
内容提要
• 绩效考核概述 • 绩效考核的操作流程 • 绩效考核方法 • 绩效考核中出现的问题与解决方法 • 绩效考核面谈
2021/3/4
内容提要
• 绩效考核概述 • 绩效考核的操作流程 • 绩效考核方法 • 绩效考核中出现的问题与解决方法 • 绩效考核面谈
• 绩效考核的三个方面：
• 绩效界定 • 绩效衡量 • 绩效反馈
2021/3/4
绩效考核的重要性
• 将员工的工作活动和组织目标有效联系起来 • 在管理者与员工之间建立正式的沟通桥梁 • 企业管理过程中需要大量的绩效考核信息 • 促进员工自我发展
2021/3/4
绩效考核的内容
• 品质基础型考核 • 行为基础型考核 • 效果基础型考核
• 公司决策层 • 公司高级管理层 • 人力资源部门 • 职能部门 • 员工
2021/3/4
绩效考核的一般流程
建立绩效标准 激励措施
2021/3/4
实施考核 绩效反馈
建立绩效标准
• 建立绩效目标 • 确定绩效指标 • 订立绩效标准
2021/3/4
建立绩效目标
• 具体明确 • 可测量 • 通过努力可以实现 • 目标具有现实性和可操作性 • 时限
2021/3/4
品质基础型考核
• “他这个人怎么样” • 忠诚、可靠、主动、有创造性、自信。。。 • 优点 • 缺点
2021/3/4
行为基础型考核
• “他是如何去干的” • 优点 • 缺点
202ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ/3/4
效果基础型考核
• “他干出了什么” • 营业额、客户满意度、市场占有率。。。 • 优点 • 缺点
• 独具效应 • 相容效应 • 盲点效应 • 刻板效应 • 历史记录影响错误
2021/3/4
解决考核者主观错误的常用方法：
• 培训 • 记录工作日志 • 选择适当的评估工具 • 选择最合适的评估者 • 多角度评估
2021/3/4
考核中存在的技术问题
• 内容设计不好，无针对性 • 考核标准界定不清 • 使用单一指标 • 使用考核方法不当
2021/3/4
绩效考核面谈三步骤——制定改进计划
结合实际、循序渐进、由易到难 时间明确，有利与督导 具体便于操作 获得双方认同
2021/3/4
2021/3/4
实施考核
员工表现 收集资料 比较标准 得出结论
2021/3/4
实施考核
• 上级评估 • 同事评估 • 员工自我评估 • 下属评估 • 顾客评估 • 工作绩效委员会 • 360度考评
2021/3/4
考核反馈
2021/3/4
奖优惩劣
激励措施
2021/3/4
• 绩效考核概述 • 绩效考核的操作流程 • 绩效考核方法 • 绩效考核中出现的问题与解决方法 • 绩效考核面谈
2021/3/4
• 绩效考核概述 • 绩效考核的操作流程 • 绩效考核方法 • 绩效考核中出现的问题与解决方法 • 绩效考核面谈
2021/3/4
绩效考核面谈三步骤
• 准备 • 面谈 • 制定改进计划
2021/3/4
绩效考核面谈三步骤——准备
明确目的 ——建立正式沟通渠道 ——共同探讨不足和改进方法 ——制定未来发展目标
2021/3/4
主要的几种绩效考核方法
• 交替分级法 • 配对比较法 • 强制分布法
优点
2021/3/4
• ——比较法
缺点
主要的几种绩效考核方法
• 图尺度评价法
优点
2021/3/4
• ——特征法
缺点
主要的几种绩效考核方法
• 关键事件法
优点
2021/3/4
• ——行为法
缺点
主要的几种绩效考核方法
绩效考核原则
• 制度化 • 公开化 • 客观性 • 分层次 • 注意同一性和差别性 • 单头考核 • 反馈 • 判别性
2021/3/4
• 绩效考核概述 • 绩效考核的操作流程 • 绩效考核方法 • 绩效考核中出现的问题与解决方法 • 绩效考核面谈
2021/3/4
绩效考核操作的责任
2021/3/4
• 针对性
确定绩效指标
• 容易操作
• 独立性
• 定量与定性相结合
2021/3/4
订立绩效标准
• 基于工作岗位而非个人 • 通过努力可实现，有一定挑战性 • 公开，管理者与员工达成一致 • 可衡量 • 有时限 • 结合公司或部门的目标而订立 • 不断修订改进
2021/3/4
流程：
确定面谈形式 ——讲述——推销法 ——讲述——倾听法 ——问题解决法
其他准备 ——时间、地点。。。 ——信息、资料。。。 ——通知员工。。。 ——设计开场白、时间、结束语
2021/3/4
绩效考核面谈三步骤——面谈
创造良好气氛 鼓励员工参与 谈话直接具体 不要直接职责员工，尽量减少批评，避免对立冲突 集中关注的是员工的绩效和行为方式而不是员工的性格特点 注重未来而不是过去 注重问题解决 明确下一阶段工作目标 以积极的方式结束面谈 形成记录，跟踪其改进状况
• 目标管理法
优点
2021/3/4
• ——结果法
缺点
• 绩效考核概述 • 绩效考核的操作流程 • 绩效考核方法 • 绩效考核中出现的问题与解决方法 • 绩效考核面谈
2021/3/4
2021/3/4
主观错误
• 晕轮效应 • 居中趋势 • 宽松或严格错误 • 逻辑误差 • 近期效应 • 比较性错误
2021/3/4
• 绩效
绩效考核的定义
• 员工在一定的时间和条件下为实现预定的目标所采取的有效工作行为 以及实现的有效工作效果。
• 绩效的三个方面
• 工作效果 • 工作效率 • 工作效益
2021/3/4
• 绩效考核
• 管理者使用系统方法、原理来评定和测量员工的工作行为和工作效果 ，以确定其工作业绩的管理方法
汽车行业绩效考核基础知识培训(ppt 39页)
根据中国物价出版社
《企业人力资源管理》
王延琪主编
改编
2021/3/4
内容提要
• 绩效考核概述 • 绩效考核的操作流程 • 绩效考核方法 • 绩效考核中出现的问题与解决方法 • 绩效考核面谈
2021/3/4
内容提要
• 绩效考核概述 • 绩效考核的操作流程 • 绩效考核方法 • 绩效考核中出现的问题与解决方法 • 绩效考核面谈
• 绩效考核的三个方面：
• 绩效界定 • 绩效衡量 • 绩效反馈
2021/3/4
绩效考核的重要性
• 将员工的工作活动和组织目标有效联系起来 • 在管理者与员工之间建立正式的沟通桥梁 • 企业管理过程中需要大量的绩效考核信息 • 促进员工自我发展
2021/3/4
绩效考核的内容
• 品质基础型考核 • 行为基础型考核 • 效果基础型考核
• 公司决策层 • 公司高级管理层 • 人力资源部门 • 职能部门 • 员工
2021/3/4
绩效考核的一般流程
建立绩效标准 激励措施
2021/3/4
实施考核 绩效反馈
建立绩效标准
• 建立绩效目标 • 确定绩效指标 • 订立绩效标准
2021/3/4
建立绩效目标
• 具体明确 • 可测量 • 通过努力可以实现 • 目标具有现实性和可操作性 • 时限
2021/3/4
品质基础型考核
• “他这个人怎么样” • 忠诚、可靠、主动、有创造性、自信。。。 • 优点 • 缺点
2021/3/4
行为基础型考核
• “他是如何去干的” • 优点 • 缺点
202ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ/3/4
效果基础型考核
• “他干出了什么” • 营业额、客户满意度、市场占有率。。。 • 优点 • 缺点
• 独具效应 • 相容效应 • 盲点效应 • 刻板效应 • 历史记录影响错误
2021/3/4
解决考核者主观错误的常用方法：
• 培训 • 记录工作日志 • 选择适当的评估工具 • 选择最合适的评估者 • 多角度评估
2021/3/4
考核中存在的技术问题
• 内容设计不好，无针对性 • 考核标准界定不清 • 使用单一指标 • 使用考核方法不当
2021/3/4
绩效考核面谈三步骤——制定改进计划
结合实际、循序渐进、由易到难 时间明确，有利与督导 具体便于操作 获得双方认同
2021/3/4
2021/3/4
实施考核
员工表现 收集资料 比较标准 得出结论
2021/3/4
实施考核
• 上级评估 • 同事评估 • 员工自我评估 • 下属评估 • 顾客评估 • 工作绩效委员会 • 360度考评
2021/3/4
考核反馈
2021/3/4
奖优惩劣
激励措施
2021/3/4
• 绩效考核概述 • 绩效考核的操作流程 • 绩效考核方法 • 绩效考核中出现的问题与解决方法 • 绩效考核面谈
2021/3/4
• 绩效考核概述 • 绩效考核的操作流程 • 绩效考核方法 • 绩效考核中出现的问题与解决方法 • 绩效考核面谈
2021/3/4
绩效考核面谈三步骤
• 准备 • 面谈 • 制定改进计划
2021/3/4
绩效考核面谈三步骤——准备
明确目的 ——建立正式沟通渠道 ——共同探讨不足和改进方法 ——制定未来发展目标
2021/3/4
主要的几种绩效考核方法
• 交替分级法 • 配对比较法 • 强制分布法
优点
2021/3/4
• ——比较法
缺点
主要的几种绩效考核方法
• 图尺度评价法
优点
2021/3/4
• ——特征法
缺点
主要的几种绩效考核方法
• 关键事件法
优点
2021/3/4
• ——行为法
缺点
主要的几种绩效考核方法