中小企业如何过冬

中小企业如何过冬
第一部分：战略方面
一、战略调整：由扩张型转向防守型
企业可以将节奏放缓，减少投资，增加过冬的储备，积蓄能量，可谓“冬眠”。

例如，企业的投资部门要减少兼并、收购项目。

某知名网络公司为了“过冬”，已经砍掉所有投资项目，提出了“做好做强不做大”的口号，苦练内功，不做无谓的扩张，捂紧钱袋。

从07年香港成功上市，加之成功收购其它网络企业积累的现金，手上有超过20亿美元的现金储备。

有了这20亿美元的现金储备，他们的预期是：我们即使是跪着，也会成为最后一个倒下的公司。

对于一些没有前景的业务或单位，可以考虑直接尽快结束，以避免更大的无谓损失。

但对于受危机影响不大的行业，如果目前现金充沛，对未来的现金流预期也很好，可以在成本很低的情况下趁机收购。

但由于涉及对新业务的整合、额外现金流的投入、短期内利润可能难以达到理想的效果，以及未来的不确定性等负面因素，企业在收购的诱惑面前，需要充分判断、辨别、评估危险。

二、剥离或外包非核心业务
企业需要对自身业务重新梳理，重新审视自己的核心竞争力。

运用二八原则，找出现金流贡献大、市场销售贡献好的业务单元。

对于非核心竞争力的业务，可以进行剥离；
对于非核心竞争力的经营环节，可以考虑外包，这些环节包括但不限于生产、销售、采购、记账、人力资源、IT、维修、法务、食堂等后勤服务、运输等
三、对客户群和成本结构进行分析，及时进行产品价格的调整，以应对客户群体在未来成本承受能力上的变化，将价格降到目标客户能够承受的范围内，以确保销售的实现和现金流的回收，尤其是变动成本比重比较低的公司。

四、在资金许可的情况下，用较低的成本，为企业的将来适当贮备生产能力、人才等。

例如，一些现金充足的企业，可以用比平时低的成本招聘到优秀的人才，或找到平时很难招到人才，加大研发等投入。

第二部分：市场销售方面
一、重新细分市场、拓宽市场，寻找危机中的增长点；
重新审视现有产品的销售模式和渠道，运用开放性的思维，列出所有的市场机会和销售模式，找到新的销售模式和机会，尽可能减少危机给公司带来的销售额的损失；
有的公司销售很好的时候，只是部分重点业务就已经忙不过来，无暇顾及多种业务及销售方
式的组合。

但现在核心订单下降，可以加大对其它业务的关注。

例如：对原来不愿多做的、利润贡献比较低的业务，进行重新评估
二、针对客户群的转变，调整业务模式、销售模式；
客户定位多元化，可以从专注于高端扩大到中端；销售方式可以从守株待兔型转为主动出击型。

众所周知，这场金融危机对银行业的打击极为沉重。

像花旗、汇丰等世界知名外资银行，在整体经济比较好的时候，他们更多关注的只是大的企业客户或实力雄厚的个人客户。

但在金融危机的压力下，他们也开始改变销售模式，展开了主动出击的平民化零售业务，派销售员到人流密集的地方，进行一对一的个别销售，甚至赠送顾客小礼品以吸引存款或购买银行理财产品，每单销售额甚至小到最低5-10万元。

三、针对目前外资企业衰退，国内四万亿资金的投入方向，寻找新的商机，重新定位市场、客户；
属于4万亿政府扶持范围、现金充足的企业，赶紧加大投入，特别是研发投入。

如某外资公司做电站的二次设备，这段时间在招兵买马，准备在中国建立R&D中心。

促进此类行业或企业的销售，大力挖掘此类客户资源。

可以由销售部门制作出一份4万亿投资分布方向的表格，目标清晰地展开对这类客户的销售推广。

甚至在产品的开发和设计上多贴近这类投资项目。

某国内著名工程机械类上市公司，在政府出台4万亿投资政策的后续5天中，股价连续5天涨停板。

四、提前锁定客户未来的订单，降低销售的不确定性，如：签订全年合同；这时可能需要平衡销售额和利润之间的关系，甚至可能需要适当放弃部分利润
五、适当改变营销模式，尽量采用低成本的方式，如网络营销、精准营销而非大面积集体轰炸等。

以上可谓“冬猎”。

第三部分：资金方面
一、利润和现金之间，现金更加重要，在经济危机的情况下，强化“现金为王”意识就显得更为突出；如果手上有银行贷款，不要急于提前偿还，甚至在对公司现金流未来预期比较悲观的情况下，预先拿到低成本的贷款。

对于中小企业，有的银行有房产抵押贷款，压力很大时，也可以考虑。

二、做出几版不同情况下的预算；乐观、适中、悲观三个版本的预算，以准备合理的资金量和备用方案
三、保证足够的经营所需资金：根据对经济前景及市场的预测，计算维持公司正常运营的现金需求量，加大现金存量，甚至要做到正常周期的3到5倍存量。

四、减少企业营运资本所需：缩短应收、加大应付、减少存货；
1、应收账款的改善：
1）加强应收款的管理力度：随时关注高风险地区、高风险行业、高风险客户，重新评估客户的信用风险，加快评估频率，如原来一年做一次信用评估，现在可以半年甚至3个月、2个月评估一次
2）从销售型的信用管理向财务型的信用管理转化，收缩信用规模及授信额度。

3）多利用信用保险等债权转移的工具，如信用保险、保理等
4）充分利用现金折扣，降低应收帐风险。

但这需要管理者平衡好利润率和资金的关系。

5）利用现金保障度高的结算工具。

如一笔合同，可以给客户1个月的应收帐款，也可以收客户3个月的银行承兑汇票。

很多企业的做法是：不愿意收，理由是制度不允许或应收账期长；但是，在经济危机的情况下，很多企业可以说是朝不保夕，企业的财务状况在一个月的时间内也许会发生天翻地覆的变化，而银行承兑汇票是更有保障的收款方式，先拿到手里，要比日后鸡飞蛋打来得保险。

但是，这涉及到企业制度流程的调整和考核机制的调整，不应把应收票据简单地作为应收款考核。

6）参加信用管理方面的培训，掌握加强应收款管理的切实可行的方法和工具，可有效帮助企业降低资金风险。

2、应付账款的改善：
7）和供应商谈判延长付款期限
8）加大银行承兑汇票的使用等：注意与供应商的沟通，达成双赢的共识，并与银行协调好保证金的比例。

9）例如：充分利用国家优惠政策，如税务方面申请延长或优惠；对于经营困难的企业，可以使用社保金半年缓交的政策。

3、存货资金占用的改善：
10）减少存货品种的多样性
11）加强原材料的通用性
12）加强对库存量的分析，如加大分析的频率，将销售计划、生产计划与采购计划紧密衔接，控制采购量，缩短采购周期
13）看准市场，按需生产，避免全线产品整体上市造成存货过多的积压，避免让现金变为存货。

五、对于某些行业(如受危机影响比较大的纺织、服装、钢铁和有色冶金、建筑业、汽车制造业、旅游业、金融业、服务业、房地产行业、粗加工、与出口相关度高的行业等)，融资
约计划，作为选择供应商的考虑因素。

六、需要从研发环节重新审视是否有超质量、超功能的设计，导致更高的生产成本。

由于对研发设计的改进，不仅涉及原材料成本，也会影响到设备、人工、生产管理等一系列成本；而约70%的生产成本在研发环节就已经被锁定了，我们平时控制的也只不过是剩下的30%左右的部分。

因此，从源头上控制成本非常重要。

七、降低库存成本；
1. 合理提高仓储单位容积利用率；
2. 处理积压物资，尽快变现
3. 从仓库的建设阶段就根据最小/合理库存量的测算设计仓库的大小，例如很多大卖场的仓库在建造的时候就有意做得很小，Do It Right The First Time。

八、充分利用各种资产。

如提高公司办公楼的使用效率，多于的空间可以通过出租产生额外的收益。

例如，可以将使用率较低的会议室在使用的空档时间出租；食堂可以外包；员工宿舍不一定要自建，可以集体租用周围的民用住房等；充分利用对于员工工作内容流动性大的情况，实行办公座位非固定或随机预订制等。

九、合理安排员工：
1. 利用不同地域劳动力的成本差异，形成人工成本方面的优势
2. 暂停招收新员工；
3. 加大企业本地化速度与力度，减少Expatriate；
4. 提前在销售淡季休假
5. 在业务淡季，在不希望裁员的情况下，实行无薪酬休假
6. 改善组织结构，使其更精简、高效
7. 减少加班,特别是节假日的加班
8. 制定合理的裁员计划，如按照调整后的公司策略，保留核心人才，去掉不相关人员；按与核心业务贡献相关度由低到高的顺序，精简人员的力度由大到小。

十、优化产品结构：对公司现有的业务或产品进行获利能力的分析，按产品的获利能力排序；同时对现有的业务或产品进行资金需求的分析，清晰把握每块业务或产品的现金流贡献；结合以上两点，在公司面临市场压力、资金压力、成本压力的情况下，重新配置最合理的产品结构。

十一、分析公司现有成本的构成状况，列出每块成本所占总成本的比例，同时根据公司在经济危机环境下的经营策略，将各项成本的投入按照重要性排序，最后砍掉比例高而当前又不重要的成本。

十二、销售好的时候，企业很多成本方面的问题容易被掩盖，往往会发生很多可有可无的成本。

在经济危机的情况下，就需要需加强目标利润管理，从各个细节上控制成本。

十三、加强成本的精细化管理。

从成本会计向效益控制转变——运用作业成本法管理成本。

基本假设是：企业是一个完整的流程，这个流程从物料和零部件进入工厂的卸货平台开始，一直延续到成品到达最终用户手中之后，服务安装等也要记入产品成本。

“需要做这项工作吗？如果需要，最好在哪里做？”通用，福特，克莱斯勒都是采用传统成本法，他们所采用的闪电式竞争手段消耗了大量资金，但是每个企业的市场份额都一落千丈。

由于在传统的成本法下，这些特殊交易的成本都无法在会计报表中反映出来，管理层也就无法看到企业所遭受的损失。

而日本丰田汽车采用的就是作业成本法。

这个方法不仅对制造业，对服务业同样适用。

十四、新产品的设计尽量考虑利用现有的设计平台，增加模具使用的通用性（特别对于模具设备投入较大产品），便于降低供应商的成本，从而拿到更合理的价格
十五、巧用成本：例如，对于用电量大的生产企业，由于用电有高峰价和低谷价，在不影响工艺的情况下，可以把这部分生产放到晚上低谷电价时段操作，如电镀等热处理加工；一些车辆多、燃油成本高的企业，通过办理中石油、中石化的加油卡，把所有的车辆绑定，加油后可以开出增值税专用发票，抵扣销项税，节约17%的增值税成本。

十六、最了解企业的只有自己的人，这句话虽然老套，但在许多公司都适用。

因此，向员工征集开源节流的金点子，往往事半功倍。

例如丰田汽车至今还每年收集到6万条左右员工提出的改进建议。

第五部分：其它管理
一、加强对所有员工危机意识、成本意识、资金意识的教育，营造全公司上下同心，共渡难关的积极气氛。

二、制定“战时法规”，例如需要将某些正常经济情况下制定出的流程、制度等适当调整，以适应经济危机情况下企业的特定经营行为。

例如：
1. 内部审计的工作重心由常规财务或合规审计转换为项目效能、部门效率、费用成本审计
2. 重新梳理在经济危机环境下的采购内控流程：重点加强对于采购申请、采购量、采购价
格的控制
三、经济危机的情况下，企业的经营状况变化莫测，需要我们紧密关注关键客户、核心供应商的风险变化，以减少对我业务、现金流及稳定供货的影响。

四、提高员工工作效率，屏蔽某些在线聊天，购物网站等。

五、在不同策略中权衡时，要舍得，并注意不能顾此失彼。

我们来看一个小故事：一只鹿被猎狗追赶，慌不择路跑进一个农家院子，恐惧不安地混在牛群里躲藏起来。

一头牛好意地告诫他说：“在我们这里，当然你能躲过猎狗，但不一定是安全的。

因为如果有人经过这里，你就等于是自投罗网。

”这时，主人进来了，一边埋怨牛饲料分配得不好，一边走到草架旁大声说：“怎么搞的，只有这么一点点草料？牛栏垫的草也不够一半。

”当他在牛栏里走来走去检查草料时，发现露出在草料上面的鹿角，于是把鹿杀掉了。

这个故事告诉我们，在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。

只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。

企业面对危机，不要先乱了阵脚，需要冷静地考虑每一个决策的利弊影响，再选择合理的方案。

六、利用生产、业务的空闲时间，加强员工的技术、管理等培训。

冬天是锻炼和进补的好时间，借这个时间把企业的内功练好、整合团队，把前几年因为发展太快而导致的管理粗糙的部分补上去，可谓“冬泳”。

以上的建议中有很多是为了应对经济危机而下的猛药，但也有很多是企业长期可以坚持不懈、持之以恒服用的良药。

不经历风雨，又怎见彩虹！不论遇到什么样的危局，勇气和信心，是应对一切的基础。

所以，无论是冬眠、冬猎、还是冬泳，企业在经历了这个冬天脱胎换骨的过程后，将产生转折性的蜕变。

危机会带来威胁，但也潜藏着巨大的机会，“沧海横流，方显英雄本色！”。

走过冬天，“剩”者为王，春天终将到来！
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