获得竞争优势

间接途径

人力资源管理实践 → 以雇员为中心的结果 以雇员为中心的结果 → 以组织为中心的结果 以组织为中心的结果 → 竞争优势
人力资源管理实践→以雇员为中心的结果

因为公司的绩效评估实践太主观以及不要求文 件记录，所以主管们能够给他们的“宠臣”以 某种不适当的高评价而给“非宠臣”以某种不 适当的低评价。因为某种不公平的评定，一个 非常能干的不受宠的雇员失去了一次晋升，并 因此对其工作产生相当的不满。

提醒

需要指出的重要一点是：如果用这种招聘战略找到的 求职者不如用先前的办法找到的求职者能干，那么也 许就不能获得竞争优势。 不幸的是，公司经常在不考虑削减人力资源管理成本 对生产的影响的情况下便这么做。例如，在面临经济 灾难时，公司经常取消或削减某些与人力资源管理有 关的活动，如培训。然而，它们经常无法明白，因为 未受过培训的雇员们不能完成工作，所以生产就会遭 到损害。
具体影响方式


一个组织的招聘、挑选、培训、绩效评估和报 酬的实践都能对雇员的能力产生某种强烈影响， 说明如下： 绩效评估：绩效评估的一种用法是识别雇员们 由于缺乏能力而导致的任何绩效欠缺。一旦这 样的欠缺被识别出来，就能通过咨询、教练或 培训而受到矫正。
具体影响方式

雇员动机受好几项人力资源管理实践—首要的是挑选和 生产率改进方案—的影响。让我们更密切地考察这些联 系： 生产率改进方案：提高雇员的动机是这些方案的首要目 标。动机水平可以用两种方式中的一种加以提高：( 1 ) 通过为达到某些绩效标准而提供财务奖励； ( 2 )通过授 权给雇员们去作重要的工作决策而使工作更令人满足。

在一种成本领先策略下，一个公司提供与其竞 争者相同的服务或产品，但以一种较低的价格 生产它们。 通过这样做，该组织就为它的资本和人力资源 的投资赢得了一种较好的回报。

例子

例如，餐馆A和餐馆B以相同价格销售相同数量 的汉堡包。餐馆 A如果能减少它的单位成本， 即是说，以一种较低的价格生产每个汉堡包， 那么它就可以获取一种对餐馆 B的竞争优势 (即：从其投资中得到一种较好的回报)。
以组织为中心的结果 → 产品分化

■ 一个捕鼠夹生产商通过发明一种“更好的 捕鼠夹”能够增加其市场份额。它通过鼓励它 的工作团队勇于创新、敢于承担风险和抱持一 种长期信念达到了这个目标。尽管团队经历了 许多尝试和出现了多次失误，但它最终还是成 功了。
具体作用机制

1 当公司能通过有效的人力资源管理的实践提高其产 出的数量时，其单位成本就会下降。 2 把流动比率降到最低水平的能力也能通过防止不必 要的开支而提高成本领先程度。 在流动产生时，组织不仅损失一个可能具有生产力的 成员，它还必须面对替代这一个体的成本。替代成本 包括招聘、挑选和培训新雇员的成本，它们可能相当 地高，一般大约是离职雇员的月薪的2～3倍。 在某 些情况下，它们可能还要高许多。例如，为替代一个 经理，一个公司要花费4 1 . 8万美元的成本
产品分化

当一个公司生产一种受买主偏爱的产品或服务时，产 品分化便产生了。一个公司可以用以下方法达到这个 目标： ■ 创造一种比其竞争者的质量更好的产品或服务。 ■ 提供竞争者不提供的创新性的产品或服务。



■ 选择一个高级地点—其顾客更容易接近的地点。
■ 促销和包装其产品以制造质量更高的印象。
几个概念

2 组织承诺指的是“某个个体在某个特定组 织中的认同和投入的相对强度”。 在向其组 织承诺时，个体们对公司认同并且忠于它。
几个概念



3 组织公民指的是雇员们表现出愿意帮助组织 实现其目标的行为。 这样的行为包括：帮助同事从事与工作有关的 活动、自愿地接受命令、镇定地容忍暂时的过 分要求、愿为公司的利益作出牺牲，以及必要 时愿意超时工作。 这些工作行为有利于一个组织的目标，但通常 在工人的工作描述里未作具体说明。
以雇员为中心的结果



■能力：雇员们拥有其工作所要求的知识、技 能和能力的程度。 ■ 动机：雇员们愿意作出必要努力以便把他 们的工作做好的程度。 ■ 与工作有关的态度：雇员们对其工作满意、 对其组织承诺以及像优秀组织公民那样行动的 程度。
几个概念


1 工作满意度涉及雇员们对其工作所持态度的 肯定性。 当雇员们( 1 )欣赏其工作；( 2 )具有在公司内 发展提高的某种现实机会；( 3 )喜欢与其打交 道的人；( 4 )喜欢并尊敬其主管；( 5 )认为其 薪金所得公平的时候，他们有可能对其工作满 意。
单位成本

单位成本是生产一个单位的产品或服务的成本， 它可以通过增加相对于生产全部产品的总成本 的单位数目来减低。一个公司可以通过增加下 述比率的值而减低其单位成本：

所生产的单位数目/总生产成本
减少单位成本的方法


关键性的问题是：“一个公司怎样才能达到这 个目标？”存在许多可能的方法。 例如，可以通过使用新技术或设计更有效率的 工作方法去提高生 产率。生产成本可以通过 减少一般管理的成本而减少。
直接途径

与人力资源管理有关的成本涉及到招聘、挑选、 培训、报酬等，构成了一个公司的花费的重要 部分。这些成本在那些与服务有关的行业中特 别高，在这些行业中，公司把它们的预算的大 约 7 0 %花在工资发放这一项成本上。
例子

设计一种成本较低的招聘手段。例如，该餐馆 可以尝试着通过让它目前的雇员们向他们的朋 友们“传话”来招聘新雇员。这个招聘方法肯 定要比它过去使用过的方法—在当地报纸上登 招工广告—较为便宜。 非利益问题：关系的重要性；对女性的歧视；
方法


如果该公司的顾客愿意付足够的钱以冲抵任何 额外的生产成本，那么产品分化将会创造一种 竞争优势。 例如，餐馆A设计出一种方法，通过在食谱中 添加某种配料而做出一种味道更佳的汉堡包。 如果这个餐馆的销售额因为这样做的结果有所 增加，而且所产生的额外收益超过了生产味道 更佳的汉堡包的额外成本，则该餐馆便获取了 一种竞争优势。
以雇员为中心的结果→以组织为中心的结 果

以组织为中心的结果以产出、雇员留用、依法办事和 公司声望或形象构成。 产出指的是某个公司所奉献的产品或服务的数量、质 量和创新性。 留用比率反映某个公司所经历的雇员流动数量。一个 组织的流动比率每年通常通过用劳动力的总体规模除 离开公司的雇员数进行计算。例如，一个在某一年里 失去 1 000名雇员中的1 0 0名的公司将具有一个1 0 % ( 1 0 0 / 1 0 0 0 )的流动比率。

具体作用方式

获得以雇员为中心的结果也能影响一个公司的 形象或声望。 对其工作满意和实施承诺的雇员们有可能“传 话”说，他们的公司是一个工作的良好地方。 此外，当雇员们有能力并以一种助人和友善的 方式对待顾客时，顾客们将以赞许的眼光看待 该公司。

以组织为中心的结果 → 成本领先

■ 一家银拥行有很多顾客，因为他们喜欢与贝蒂· 史 密斯(Betty Smith)打交道，过去5年贝蒂是该银行的 一名经理。这些顾客认为该银行是镇上最好的银行， 因为贝蒂提供给他们的是十分杰出的服务。如果该银 行不得不失去贝蒂，那么，生意肯定将受到损害。幸 运的是，因为贝蒂热爱她的工作并且对银行作了承诺， 所以她没有任何离开的意向。因此，该银行省下了替 代贝蒂的成本。如果贝蒂离开银行，银行生意将要遭 受损失。
具体作用方式

Hale Waihona Puke Baidu

1 当以雇员为中心的结果有利时，雇员们具有 一种正面的工作态度并且既有能力、又有动机。 这样的人通常也是很有生产力的(在数量和质 量方面)，因为他们有做好的能力和欲望。 2 这样的雇员也较少有可能辞职。例如，一项 近期的研究发现，工人们留在他们的组织内的 意向严重地依赖于他们的组织承诺和工作满意 的水平
具体作用机制


3 当某个公司能够避免因为未依法办事而产生 的法律诉讼时，也可能提高成本领先程度。 4 一项产品的质量或独一无二性依赖于生产 它的人员的行动。为了生产一项优质服务或产 品，为某个公司工作的个体们必须做好他们的 工作。
人力资源管理实践与持续性的竞争优势



创造某种竞争优势是一回事，长时间地保持住 它则是另一回事。 用来获取某种竞争优势的许多战略都难以保持， 因为它们易于被人模仿。 例如，超市 A可以通过提供特别销售创造一种 竞争优势。但是，如果这项方针获得成功，那 么竞争者就有可能模仿它；原来的优势因此很 快就会失去。
以雇员为中心的结果→以组织为中心的结 果

■ 因为其代理人知识渊博并具有说服力 (工人 的能力)，所以某个长途电话公司的服务在过 去的一年里使它的顾客(产出的数量)增加了2 0 %。

■ 玛丽· 史密斯(Mary Smith),公司最好的一名 经理，拒绝了来自某个竞争者的工作出价，因 为她对她现在的雇主有所承诺。
获得竞争优势
竞争优势


公司可以通过有效地管理其人力资源而获取某 种对其竞争者的竞争优势。 为了成功，一个组织必须获得和维持某种对其 竞争者的优势，也就是说，一个公司必须形成 一种竞争优势或相对于其竞争者的优越市场位 置。 公司可以以两种方式中的一种达到这个 目标：通过成本领先或通过产品分化。
成本领先

具体影响方式

挑选：挑选实践能够以两种方式影响雇员的动机。 1 首先，一个公司能够试图识别动机并且有良好工作习 惯的求职者。 2 有效的挑选实践也能通过识别将对公司的奖励实践作 出很好应答的求职者来提高劳动力的激励水平。 例如，有些公司把提薪的基础放在工作绩效上；有些 公司则放在资历上。在挑选求职者时，公司必须考虑 求职者的偏爱—偏爱以绩效为提薪基础的求职者对于 为一个严格依赖以资历为付薪基础的公司工作可能不 会高兴(或受不到激励)。
竞争优势与人力资源管理


有效的人力资源管理实践可以通过创造成本领 先和产品分化来提高一个公司的竞争优势。 在以下段落中，我们用得自研究报告和专家意 见的证据来证明这个论断。然后，我们提供一 个模型，试图解释：为什么人力资源管理实践 能对竞争优势产生这么一种显著的影响。
证据一


对象：一项研究考察了3 5个行业中9 6 8个公 司的人力资源管理实践和生产率水平。 指标：每个公司的那套人力资源管理实践的质 量或精密度以下述事情的出现加以评定：诱因 计划、雇员投诉系统、正式的绩效评估系统以 及工人参与决策。
以雇员为中心的结果→以组织为中心的结 果


依法办事涉及该公司的人力资源管理实践是否 符合各种就业法律所提出的要求。当雇员们 (或求职者们)认为该公司的人力资源管理实践 不符合法律要求时，他们可能在州法院或联邦 法院提起某种诉讼。 最后一种以组织为中心的结果是公司声望，这 个概念涉及“外人”—潜在的求职者和顾客— 怎样有利地看待该组织。
证据二

与此相似，一项1 9 9 3年的研究发现，具有健 全人力资源管理实践的组织 (例如，那些“恰 当地测验和面试求职者、评价招聘和挑选程序 的有效性的公司），与那些具有较不健全实践 的组织相比，年利润、利润增长和总体绩效的 水平都比较高。
具体实践

见“例子三”（16种）
模型

为什么这些实践具有这样一种影响力。我们要 描述一个试图解释这个现象的模型。
证据一


结果：该研究揭示了人力资源管理精密度评分 与生产力水平之间的某种强烈联系—那些获得 人力资源管理高评分的公司，其绩效显然优于 那些获得低评分的公司。 具体说来，在人力资源管理精密度评分方面的 一个标准离差就被转变为5 %的生产率差异。 本质上，这一发现意味着，一个评分超过平均 数 (如：第8 6个分布百分数)的公司优于“平均” 公司5个百分点。
具体作用方式

3 以雇员为中心的结果的发生也能降低与诉 讼有关的人力资源管理的可能性。 例如，当一个不满的雇员的某次晋升被否决， 那个人可能会叫喊“恶心”( f o u l )，即 使晋升决定是一个正确决定他也会这样。不幸 的是，雇主们有时却会输掉这样的诉讼，因为 他们没有恰当地用文件记录他们的决定，因此 不能说服某个法庭相信，他们的行动很适当。
人力资源管理实践与持续性的竞争优势


然而，人力资源的管理较少可能被人模仿。因 此，通过人力资源管理实践所获得的竞争优势 就有可能比通过其他手段所获得的竞争优势更 为持久。杰夫瑞· 菲弗解释了情况为什么会是 这样： 第一，竞争者们很少接触一个公司的人力资源 管理实践，就是说，这些实践对外人不是非常 清楚可见，因此不可能轻易被模仿。