XXXX管控体系及组织结构设计报告-最终版
某集团控股管理模式组织结构和管理流程设计项目咨询报告
某集团控股管理模式组织结构和管理流程设计项目咨询报告某集团控股管理模式组织结构和管理流程设计项目咨询报告一、项目背景某集团是一家拥有多家子公司的大型企业控股集团，涵盖了多个行业领域。
随着集团规模的不断扩大，控股管理模式的建立变得尤为重要。
本次咨询项目旨在为某集团设计一套科学合理的组织结构和管理流程，提高集团整体运作效率、降低管理成本。
二、项目目标1. 设计一个灵活有效的集团控股管理组织结构，促进各子公司之间的协作与共享资源；2. 确立一套标准化的管理流程，提高决策效率，实现统一和规范管理；3. 优化集团内部沟通协作机制，加强信息共享和沟通；4. 设计一套合理的绩效考核体系，激励员工创新创业；5. 建立风险管理体系，降低集团经营风险。
三、项目方法与步骤1. 项目理解与分析：了解集团的业务结构、组织文化、管理现状等，明确项目需求；2. 组织结构设计：根据集团的业务需求，设计一个分工明确、权责清晰、灵活高效的组织结构；3. 管理流程设计：分析集团的核心管理流程，制定详细的操作规范和流程图；4. 沟通协作机制设计：建立一套适应集团特点的内部沟通和协作机制，保障信息畅通、资源共享；5. 绩效考核体系设计：设计一套科学合理的绩效考核体系，激励员工发挥创新能力；6. 风险管理体系设计：根据集团的经营特点和风险状况，建立一个全面系统的风险管理体系；7.方案评审与修改：与集团管理层进行方案评审，根据反馈意见进行相应修改；8.最终报告提交：提交一份完整的咨询报告，包含项目的所有设计方案和详细流程。
四、项目成果1. 组织结构设计方案：提出一套灵活高效的集团控股管理组织结构，明确各层级职责分工，促进各子公司之间的协作与共享资源；2. 管理流程设计方案：制定一套标准化的管理流程，明确各个环节的操作规范和流程图；3. 沟通协作机制设计方案：建立一个内部沟通和协作机制，保障信息畅通、资源共享；4. 绩效考核体系设计方案：设计一套科学合理的绩效考核体系，激励员工创新创业；5. 风险管理体系设计方案：建立一个全面系统的风险管理体系，降低集团经营风险。
组织架构设计报告
内容
• 评估公司规章制度的完善情况
• 检查公司政策、计划、程序、法律和规章制度的执 行情况，指出任何违规违法行为
• 检查财务和经营数据的真实性和可靠性，并对数据 的收集、分类、汇报所采用的方法进行检查
• 检查公司的资产和权益是否受到损害，在必要的情 况下，确认资产存在的真实性
运营模式
内部审计体系需要注意的要点（大审计概念）
集团建立系统的计划和有效的控制手段，确保实现经营目标
经营目标和计划
• 明年的经营目标是什么？ （销售额、利润、市场 份额、网络等等）
• 今年营销的侧重点是什 么？
• 如何实现以上目标 • 具体的产品市场组合是
什么？ • 需要多少资源投入？ • ……
以上目标应细分到每月和各 子公司，并制定相应的策略 和计划
总裁办公室主任
市场推广科
秘书科
市场推广科
• 执行总裁办公室布置的对于集团的整体形象的推广工 作
• 接受批发代理部和零售管理部的委托，具体执行上述 两部门已经策划好的推广活动
• 接受批发代理部和零售管理部的委托， 采购、制作特 定活动物料
• 密切关注行业动态，搜集公开媒体上的各种最新信息， 制作情报汇编，报送上述两部门
• 市场环境变化快，竞争激烈，变化速 度快，市场压力加大，利润空间下调
• 全国性连锁布点增多，家电连锁企业 规模急速扩大，生产厂家无法拒绝直 销的诱惑
市场环境
设计思想
应该适应市场环境的转变
过去
核心 成功 要素
• 市场预见能力 • 决策快速执行能力 • 领导人的个人判断能力 • 企业形象宣传策划 • 渠道建设
• 密切关注消费者爱好的变化，消费习惯的变化，报送 上述两部门
集团组织管控设计报告
岗位编制 激励
2
管控模式的关键内容
具体的管控模式必须清晰的回答以下问题
总部/项目公司定位
项目公司是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本 中心还是一个责任与利润中心？或者局部的成本中心
选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式？总部与项目 运作模式与集分权设计 公司关键的权责如何分配？
组织结构与职能设计 总部和项目公司之间的组织机构/岗位如何设置，职能如何分配？
•定位为区域专业的人居和生活服
务集成商
战
略 •以房地产为主，谋求在市政配套
的
设施建设、商业、旅游业等领域
要
的发展机会
点 •利用高新地产的资源与品牌优势
实现高速成长
•中高层高级人才和专业技术人才缺乏
内 部
•各项核心能力尚在形成中
能 •房地产业务处于二次创业阶段，且目前项
力
目不多，规模不大
现 状
•内部管控尤其是成本管理能力相对薄弱
•业务团队需要通过项目运作来磨合
•需要时间建立新的企业文化
对近期管控模式提出的要点
• 管控模式要以房地产开发为主的特点来设立 • 主要在本区域开展项目运作 • 兼顾效率与风险的平衡 • 兼顾核心团队能力的培养 • 架构的设置和集分权设计需充分考虑人力资源的现状
•短期内异地专攻住宅 •未来要实现开发经营并举 •跨区域发展，形成集约型格局 •资源的全国市场的调控
本地小型项目部
控制关键环节 监控其他环节
不完全的项目负责制 接受总部的把控和监督
项目公司
非房地产开发业务 公司
控制关键环节 配合其他环节
控制发展方向与总 经营情况
全程负责项目公司的盈利 全程负责公司的盈利
XX公司组织结构及管理流程设计报告
XXX工业有限公司
第一阶段汇报
人力资源部基本职能
制定公司人力资源长期发展规划 招聘和培训 薪酬与考核 员工管理 员工福利管理
第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下 XXX—XXX组织结构及管理流程设计报告 9 2013-9-13
9
XXX工业有限公司
第一阶段汇报
财务审计部岗位结构图
财务总监
总监 1人 总人数： 人
财务审计部
经理 1人 合计： 人
2人 2人
2 人 4 人
3 人 2 人
Байду номын сангаас
第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下 XXX—XXX组织结构及管理流程设计报告 17 2013-9-13
负责宿舍区公用水电费的清缴管理工作；
负责公司的基建维修管理； 负责公司内部食堂及其它服务设施的管理； 公司领导交办的其它工作。
第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下 XXX—XXX组织结构及管理流程设计报告 16 2013-9-13
16
XXX工业有限公司
第一阶段汇报
财务总监
生产技术总监
营销总监
综 合 管 理 部
人 力 资 源 部
财 务 审 计 部
采 购 供 应 部
生 产 管 理 部
质 量 管 理 部
技 术 开 发 部
进 出 口 部
昌 顺 公 司
物 流 管 理 部
动 力 分 厂
聚 合 分 厂
短 纤 分 厂
长 丝 分 厂
第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下 XXX—XXX组织结构及管理流程设计报告 7 2013-9-13
综合管理部职责（四）
信息化管理 负责公司信息化平台的选择、实施和推广工作； 负责公司不同信息平台的整合与接口工作； 为各部门信息化提供技术支持和技术培训。 负责公司信息制度建设和考核工作； 负责公司内部计算机、局域网的运行管理、维护及修理工作； 负责公司网站信息的即时更新工作；
xxxx组织架构及岗位设置结果公示-文档资料
4.1、商品企划部
商品企划部部长
商品规划
商品利益分析
商品企划部部门职责 1、确保专用车事业整体目标与公司的生产经营发展及市场、客户的要求； 2、在市场环境分析和研究的基础上，组织编制公司专用车中长期制造技术和工艺发展规划； 3、组织公司技术成果的审核、评定，指导开展技术改造与科技创新工作 4、为实现公司商品利益成本规范化，提高商品利益成本管理水平，将利益成本管理系统化，制定商品利益成本目标并组织实施 5、负责组织公司重大技措技改项目的投资立项、可行性研究、初步设计等前期组织准备工作，组织公司重大投资项目的技术论证和管理 6、分析宏观经济、政策法规对专用车市场的影响； 7、组织开展市场调研，行业信息情报收集、分析； 8、组织分析专用车市场的现状、发展趋势和竞争态势，对专用车细分市场中长期 需求进行预测和研究 9、组织对专用车价格体系的研究，制定并建立公司专用车中长期产品线对应的价格体系 10、制定公司品牌规划，负责监督管理公司产品营销推广过程中品牌的使用、管理、宣传及商品品牌营销的推进 11、制定公司形象方案企划（会展、巡展、会议及培训），监督并组织实施
注：涂红色部分为新增设岗位
岗位合计 5 岗位人员 5
2.2、财务部部门编码及岗位通道设置
部门 序号
部门名称
编号
部门 代码
科室名称
岗位分类 代码
1002-1 1002-2 2 财务部 DFST-CWB 1002 财务部 1002-3 1002-4 1002-5
岗位名称
财务部部长 主管会计 统合统计
出纳 成本核算
后期招聘
说明：暂不进行匹配的岗位：综合管理部部长
2.1、财务部
财务部部长 主管会计 成本核算 综合统计 出纳
某集团管控和组织架构优化报告
有利于发挥总部优势 ▪ 相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，
并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张 ▪ 这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略
• 以财务指标和战略指标双重考核
应用企业 举例
• 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 • 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化
• 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
• 核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权， 支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公 司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子 公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的 兼并、收购和出卖、转让
管理模式
组
发展
织
阶段
定
总部定位
位
权限划分
管
控
组织架构
体
系
支
关键管理流程
撑
点
薪酬、绩效考核方案
管理模式按照集分权程度的大小，分为财务、战略和操作三种 基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种 混合模式
集权
分权
财务管理型
财务-战略型 战略管理型
战略-操作型
操作管理型
管理类型
三种模式的核心功能如下
经营目标
• 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为 的统一，公司整体协调成长
管理模式与组织结构报告
管理模式与组织结构报告在当今竞争激烈的商业环境中，企业的管理模式和组织结构对于其生存和发展至关重要。
一个合理的管理模式和有效的组织结构能够提高企业的运营效率、增强竞争力，并促进创新和发展。
本文将对管理模式和组织结构进行详细的探讨，并分析它们之间的关系以及如何优化以适应不断变化的市场需求。
一、管理模式的类型与特点1、传统管理模式传统管理模式通常强调层级分明的组织结构和严格的指挥控制体系。
在这种模式下，决策主要由高层管理者做出，然后通过层层下达的方式执行。
这种模式的优点是能够实现高度的集中控制，确保决策的一致性和执行的效率。
然而，其缺点也很明显，如缺乏灵活性、员工的积极性和创造力受到抑制等。
2、现代管理模式（1）人本管理模式人本管理模式将员工视为企业最重要的资源，注重员工的个人发展和满意度。
通过提供良好的工作环境、培训机会和激励机制，激发员工的积极性和创造力。
这种模式能够提高员工的忠诚度和工作绩效，但需要企业投入更多的资源和精力来关注员工的需求。
（2）精益管理模式精益管理模式旨在消除浪费，提高生产效率和质量。
通过持续改进流程、减少库存和优化供应链，实现企业的高效运营。
精益管理模式对于制造业等流程性行业具有显著的效果，但需要企业具备强大的执行力和持续改进的文化。
（3）知识管理模式在知识经济时代，知识管理模式越来越受到重视。
这种模式强调对企业内部知识的收集、整理、共享和创新，以提高企业的创新能力和竞争力。
知识管理模式需要建立有效的知识管理系统和激励机制，促进知识的流动和应用。
二、组织结构的类型与特点1、直线职能制直线职能制是一种常见的组织结构，它将企业分为直线部门和职能部门。
直线部门负责直接实现企业的目标，如生产、销售等；职能部门则为直线部门提供支持和服务，如财务、人力资源等。
这种结构的优点是分工明确、职责清晰，但缺点是部门之间的沟通和协调可能存在困难，容易导致“部门墙”的出现。
2、事业部制事业部制是按照产品、地区或客户等划分的相对独立的业务单元。
XX集团2022年度中央企业内控体系工作报告
XXXX 集团有限公司2022 年度中央企业内控体系工作报告一、 2022 年度内控体系建设及执行情况根据《关于开展合规管理试点工作的通知》 (XXXX)文件要求， XXXX 集团有限公司作为合规管理试点单位，已明确将内控体系建设、全面风险管理、合规管理纳入大合规管理体系，探索建立大合规一体化管理模型，完善组织架构、明确履职要求。
XXXX 集团有限公司建立由董事会、经营层及法治建设领导小组、牵头部门、各企业及各业务部门构成的全方位大合规管理架构。
董事会为大合规管理的最高决策领导机构，经营层及法治建设领导小组承担大合规管理的组织领导和统筹协调工作。
风控部门是公司大合规管理工作的牵头部门，具体负责大合规工作的开展。
公司各职能部门和三级企业是公司大合规管理的具体实施和执行机构，负责及时辨识、分析和评价本部门、本单位运行过程中的风险、合规事项，提出相应的应对策略和解决方案，构筑内控体系。
XXXX 集团有限公司公司董事会高度重视公司大合规管理工作，对公司大合规管理工作赋予了充分的肯定和支持，将大合规管理体系的建立作为集团公司改革创新过程中的一项重要工作。
－1 －XXXX 集团有限公司现行有效制度共 880 项，基本覆盖全部管理流程，针对内控、风险、合规领域完善专项的《合规管理办法》、《全面风险与内部控制手册》、《管控权力清单》、《总部权限管理手册》。
各企业、各部门、各业务流程针对具体业务管控要求建立相应的内控制度。
2022 年，XXXX 集团有限公司公司为进一步完善公司制度管理体系，提高制度管理水平、发挥制度在优化工作流程和提升管理效率中的作用，助推公司高质量发展，规范制度全周期管理。
XXXX 集团有限公司制度全周期包含计划、立项、调研、起草、会签、审议(制度废改立小组)、审批、签发、执行、监督检查、评估修订、废止 12 个环节，详见下图。
－2 －XXXX 集团有限公司总部、北信公司均成立制度废改立领导小组、工作小组，企业董事长、执行董事亲自挂帅。
某公司管控模式与组织结构设计-XXXX0517
第8页
**管控模式与组织结构设计报告
作为战略操作型实体，**认为**总部必须确保拥有三大权力
管控模 式的设 计必须 确保总 部的三 大权利
重大决策权 合理监控权 高层人事权
确保总部对各下属子公司的 战略方向、重大战略性项目 等重大经营管理事件的决策 权
确保总部对各下属子公司的 合理监控权，包括财务监控 与业务监控
管控与组织保障
如何保障战略的落实
第1页
目录
2019年11月20日
**管控模式与组织结构设计报告
一．**管控模式设计
1. 总部定位及管控模式选择 2. 总部、子公司重要权限划分 3. 直营分公司管理模式及权限划分 4. 代理分公司管理模式与权限划分
二．**组织架构及治理结构
1. **总部及营销公司组织设计 2. **治理结构
价值创造
以资本市场为导向 通过识别被低估的
机遇来创造价值(战 略子公司的并购和 出售）
通过管理不同业务之 间的联系提供协同价 值，推动战略进程
利用公司母公司专业 知识和经验作重要决 策
价值来源于母公司的 专业知识和经验与母 公司的直接控制
母公司作用
不直接参与业务 识别收购对象
** 管控模式与组织结构设计报告
2019年11月20日
**管控模式与组织结构设计报告
**发展战略总体逻辑图
**竞争战略金字塔模型
公
公司战略
司
层
面
业务战略 职能平台
业务层面 平台层面
管控与组织 组织层面 核心竞争力 保障层面
2019年11月20日
外部影响因素
愿景 使命
内部影响因素
公司总体战略定位
双控体系建设汇报(模板)
•精选课件
二 、 “双控 ”体系建设工作开展情况
◆ 实施情况
➢基础工作 ➢风险分级管控 ➢隐患排查治理 ➢信息化管理 ➢持续改进
3、建立隐患排查治理的信息管理系统 。实现安全隐患 “排查-登记-评估-治理-复查-销号 ”整个治理过程的闭
1、单柱压机、真空注油设备、 电焊机风险辨识分析不全面。 措施： 从人的不安全行为、物的危险状态、环境和管理缺陷四个方面全面分析。
2、部分班组的员工未按要求参加风险管控措施的制定。 措施：在班前、班后会上补充 ，班组成员到齐后 ，根据本班组基本单元辨识结果制
定本班组设备与作业危险的风险的管控措施。
3、 四处危险源管控责任部门与责任人确定不准确。 措施： 根据计算出的风险等级确定管控责任部门和责任人。
（1）初步辨识 。由班组长组织，员工参加，针对每个基 本单元 ，从人的不安全行为、物的危险状态、管理缺陷 和环境缺陷四个方面入手 ，采取自由发言、专人记录的 形式进行辨识 ，辨识结果上报所属部门。
•精选课件
二 、 “双控 ”体系建设工作开展情况
◆ 实施情况
各班组员工开展危险有害因素辨识
➢基础工作 ➢风险分级管控 ➢隐患排查治理 ➢信息化管理
公司厂区平面布置图
•精选课件
二 、 “双控 ”体系建设工作开展情况
◆ 活动背景
为切实提高企业防范事故风险的能力， 根据《区安监局关于印发江宁区开展双重 预防机制建设试点工作方案的通知》（江 宁安监字［2018］81号） 的通知 ，XXXX 积极响应 ，立即组织开展策划 ，聘请专家 进行授课和现场指导 ，全面辨识了企业存 在的安全风险 ，落实安全风险分级管控措 施 ，扎实开展“双控”体系建设工作，全 面深入构建安全风险分级管控和隐患排查 治理双重预防机制。
xxxx组织结构及管理流程设计报告共43页文档
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
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规模经济效益：通过投 资的集中化效应、单体 经济的规模化效应和业 务发展的的协同效应， 从而降低经营成本、管 理成本、内部交易成本 ，提高市场竞争力，创 造更大的收益
财务协同收益：通过集 中化财务管理形式， 规 避整体财务风险，在财 务政策、财务管理以及 资金的募集和调剂、税 收等进行统一的战略规 划，从而获得集团的整 体财务协同收益
益的最大化
优化资本结构：通过母公 司对集团内有形资产的 监 控管理和合理调剂， 加速 资本存量资产的利 用和周 转，提高资本的 流动性和 增值性
政府主导性：充分代表地 方政府的意图，在国民经 济中发挥影响力和引导力 ，更好的按照政府意图去 实现推动经济发展目标
对市场经济秩序的平稳、 合理、公平起到引导作用 对重庆市的经济安全、能
燃气集 团并 入，原 建投更 名为能 投集团
煤炭集 团并入 能投集
团
1989 2004.9 2006.6 2006.12
• 能投集团注册资本金44.5亿元， 资产总额160亿元，净资产90亿 元，资产负债率44%。集团公司 拥有6个全资子公司，4个绝对控 股子公司，1个相对控股子公司， 17个参股公司。有员工近6万人。 2006年经营收入87.6亿元，主营 业务收入63.6亿元，产煤1066万 吨，天燃气供应11.85亿立方米。
–符合能投战略发展需要与业务现状的管控模式 –明晰集团创造价值的方式，实现协同发展 –针对不同业务的管理重点与管理深度应有所不同 –集团各层级的功能定位明晰 –确保各类资源能够有效的整合
对管控系统的基本要求
相互配合
–符合管控模式的要求，能够有效支撑集团管控 –组织结构扁平化，尽可能缩短决策链 –不同业务板块划分清晰 –机构精简，职责分明，兼顾管理流程的简捷性 –应发挥资源的规模效益，便于集团统一调配
• 重庆市能源投资集团公司的成立，宣告了重庆市能源产业主力舰队的诞生，其核心竞争 力、资源控制力、市场影响力、产业带动力大大提升。
• 集团的主要任务是：根据国家经济发展战略、产业政策和重庆市经济社会发展战略要 求，以市场化运作方式对能源产业项目进行控股、参股投资，精心经营和管理能源企 业，向社会提供优质、清洁、经济、安全的能源产品，通过资本经营提高投资效益，确 保国有资产保值增值。能投集团以电力、煤炭、燃气等核心产业为主营业务，向新能源 领域拓展延伸。
2、组织结 构方案
3、管控系 统设计
4、制度与 流程体系
设计
管控模式 的基本类
型
组织设计 的原则
横向集团 总部组织
设计
管理线管 控体系设
计
ห้องสมุดไป่ตู้
8
整个体系的设计必须以支持公司愿景和发展战略为目标，满足以下要求
能投集团的愿景
成为国内区域性一流的 能源投资与产业混合型控股集团!
支持
对管控模式的基本要求
对组织结构的基本要求
•能投集团纵向与横向的组织框架应该怎样搭 建？ •管理层次应该是几层？各层次的应该以法人还 是非法人形式存在？ •集团总部的部门应该如何设置？职能是什么？ •集团对下属业务从法律线和管理线上因该如何实现 有效管理？ •各层次、各部门在管理体系中的职能和权限分别是 什么？ •如何通过有效的制度和流程体系来固化管控体系？
燃燃气气集集团团本本部部：：高高层层88人人 次次，，中中层层88人人次次；；
7
在此基础上，我们按照能投集团的具体情况设计了任务模块和执行步骤， 以确保各任务模块相互匹配和管控及组织体系的完善高效
纵向集团 治理模式
设计
法律线管 控体系设
计
能投集团 战略梳理
战略对管 控与组织 体系设计 的要求
1、管控模 式确定
•能投集团的愿景与使命是什么？盈利模式是什 么？ •能投集团的战略目标该如何实现？目前面临着 什么样的差距？ •各业务板块该如何发展？如何实现协同效应？
•能投集团应该采用什么样的管控模式以支持战 略的实现？ •针对不同业务管理的重点与深度是什么？ •集团总部的明确定位是什么？集团各层次的主 要功能是什么？
品牌效应：集团的规模化 、经济实力、诚信度、品 牌认知度要远远高于单个 成员公司，因而，通过整 合集团的品牌价值，来提
高子公司的市场竞争力
4
但如何能够落实政府的意图，实现有效的整合与迅速地发展，能投集团还 面临着很大的挑战
企业 愿景
公司战略
集团管 控模式
组织结构
权责体系
流程制度 体系
人员 资产 业务 文化
对流程制度的基本要求
–从法律线与管理线上共同实现有效管控
–针对区分不同业务单元，采取不同管理控制系统、 明晰的管理控制目标、管理控制手段和内容
XXXX投资集团
管控与组织设计报告
管理咨询公司 重庆
1
导读
前言 集团管控模式确定 集团组织架构设计 集团管控体系设计
2
能投集团的成立是重庆市整合能源产业资源，打造重庆市能源产业旗舰的 重要标志
能能投投集集团团的的发发展展历历程程
能能投投集集团团的的现现状状
建投公 司成立
技改投 资公司 并入
•最终实现人员、业务、资产、文化的有效整合
5
在项目进程中，我们通过多种途径获得了大量的内外部资料，并进行了详 细的分析
资料收集
北大纵横数据库 北大纵横案例库 中国资讯网 ISI信息网 中国期刊网 中国煤炭网 国家统计局网 中国宏观经济信息网 ……
企业基本资料
企业战略信息 财务信息 组织结构与人力资源管理信息 企业管理制度及流程 ……
内部资料
外部资料
6
同时进行了多人次的深入访谈
能能投投本本部部：：高高层层88人人次次，，中中层层1122人人次次
合计访谈：59人次
煤次煤次炭，炭，集中集中团层团层本5本5人人部部次次：：；；高高层层88人人 矿供销矿供销务 应 售务应售公公公公公公司司司司司司： ： ：：：：高高高高高高层层层层层层622622人人人人人人次次次次次次；；
3
集团成立的目的与意义在于通过重庆市能源产业的整合来优化资源配置， 充分发挥产业之间的协同作用，形成联合作战态势，实现重庆市能源产业 的可持续性发展，为重庆市的经济发展提供安全的能源支撑
战略协同性：集团对下属 业务进行专业化分工和优 化组合，通过设计合理、 有效的管理体制和监控管 理模式进行资源配置，保 证集团战略发展的协同性 ，达到经济效益与社会效