管理学战略性计划与计划实施
战略计划与计划实施
德鲁克先后在奥地利和德国受教育;1929年后
在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家 于 1931年获法兰克福大学法学博士
1937年移民美国;曾在一些银行 保险和跨国任
经济师与管理顾问;1943年加入美国籍 德鲁克 曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授;并在 纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授 尽管被称为现代管理学之父;但德鲁克一直认为 自己首先是一名作家和老师
制造一种袖珍晶体管收音机
核心目标core purpose
享受有益于公众的技术革新和 技术应用所带来的真正乐趣
生动逼真的描述vivid description
我们将生产遍及全球的产品……我们要成 为进入美国市场并在那里直接销售的第一 个日本……我们要由创新获取成功;比如晶 体管收音机……从现在起的50年;我们的品 牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新 与质量能与最富创新精神的相媲美……日 本制造将意味着品质优良;而非质量低劣
4
第二节 战略环境分析
组织环境分析的必要性
为战略选择服务
组织环境分析的内容
孙子兵法：天 地 彼 己和顾客
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政治、法律 环境
公众、 压力集团
供应商
社会、文化 环境
政府 组织
顾客
经济、技术 环境
竞争者
自然环境
图71 战略环境分析 6
行业竞争结构分析
潜在 入侵者
新进入者的威胁
供应商
供方的 讨价还价能力
第七章 战略性计划和计划实施
反馈
愿景和 使命陈述
环境分析
战略选择
战术选择
配置资源
业绩度 量与评价
战略性计划
战术性计划
图7-1 从战略性计划到战术性计划
管理学教案——战略性计划与计划实施
第六章战略性计划与计划实施把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。
战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划的指导下制定的，是战略性计划的落实。
把战略性计划转化为战术性计划，要求计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证计划全面地且均衡地得以实施和完成。
全面地完成计划：指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废。
均衡地完成计划：指要根据时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
战略性计划所确定的目标须在时间和空间两个维度上展开。
计划组织实施的方法有目标管理、滚动计划法和网络计划技术等第一节战略愿景和使命陈述远景和使命也可以称之为“可见的未来”，指的是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。
是用文字描绘的企业未来图景。
它使人们产生对未来图景的向往，从而使人们团结在这个伟大的理想之下共同奋斗。
远景和使命只描述对未来的期望，而不包括实现这些愿望的具体途径和方法。
远景和使命不一定实现，只要有50%到70%的把握就可以。
远景和使命的陈述包括两个部分：核心意识形态和远景展望。
核心意识形态由核心价值观和核心目标构成。
远景展望由10至30年可见的目标（宏伟的、大胆的、有难度的目标，简称BHAG）和生动逼真的描述构成。
价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。
一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。
一项使命陈述：对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；将本企业与其他企业相区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。
管理学中的战略规划和战略执行
管理学中的战略规划和战略执行战略规划和战略执行是管理学中两个重要的概念。
战略规划指的是组织或企业在特定时期内，为实现其长期目标而确定的战略方向和行动计划。
而战略执行则是将战略规划转化为实际行动的过程。
在管理实践中，战略规划和战略执行紧密相连，相互依赖，共同推动组织或企业的发展。
一、战略规划战略规划是组织或企业在竞争环境中明确目标、确定资源配置和行动方案的过程。
战略规划的主要目的是为了使组织或企业在未来能够在复杂多变的市场环境中取得优势，并实现持续发展。
1. 环境分析与目标设定战略规划的第一步是进行环境分析，了解内外部环境的变化和趋势。
这些环境包括市场情况、竞争对手、法律法规、技术进步等。
在了解环境基础上，制定战略目标，明确组织或企业的长期愿景和核心使命。
2. 资源评估与行动方案在明确目标后，进行资源评估，包括人力资源、财务资源、技术资源等。
基于资源评估结果，制定可行的行动方案，并确定关键的战略举措和时间表。
二、战略执行战略执行是将战略规划转化为实际行动的过程，通过有效地组织、协调和控制资源，以实现制定的战略目标。
1. 组织和授权战略执行的第一步是建立有效的组织结构，明确各个部门的职责和权限。
同时，将战略目标与组织的激励和奖励体系相结合，激发员工的积极性和创新力。
2. 沟通和协调战略执行需要各个部门之间的紧密协作和良好的沟通。
通过定期开展会议、信息共享和沟通平台的建设，确保战略目标能够得到有效地落实。
3. 监督和评估战略执行的过程需要不断进行监督和评估，及时发现问题并采取相应的措施进行调整。
通过建立有效的绩效评估体系和监控机制，确保战略目标的实现。
三、战略规划与战略执行的关系战略规划和战略执行是相互依赖、相互促进的关系。
没有良好的战略规划，战略执行就缺乏方向和目标。
而战略规划只停留在纸面上，没有有效的战略执行，也无法实现组织或企业的发展。
良好的战略规划可以为战略执行提供明确的方向和目标，帮助组织或企业更好地配置资源，降低风险。
管理学 周三多 07 战略计划
case
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一、外部一般环境
（一）政治环境 （二）社会文化环境 （三）经济环境 （四）技术环境 （五）自然环境
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（一）政治环境（Political）
政治环境是指对企业经营活动具有现存的活潜 在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营 活动加以限制和要求的法律和法规等。
（二）经济环境（Economic）
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行业竞争结构分析
潜在 入侵者
新进入者的威胁
供应商
供方的 讨价还价能力
行业竞争对手
买方的 讨价还价能力
买方
现有企业间的竞争
替代品或替代服务的威胁
替代品 生产商
图7-1 驱动行业竞争的五种力量
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现有竞争者研究：
现有竞争者竞争激烈，当：
1) 2)
3)
4) 5)
6)
7) 8)
指消费者转换 大量且力量均等的竞争者； 卖主需付出的 低的产业增长速度； 成本。 高固定或库存成本； 产品缺乏特色或无转移购买成本； 生产能力仍在大幅度增加； 形形色色的竞争对手； 是指现有企业在市场前景不 好、企业业绩不佳时意欲退 高战略利益相关性； 出该产业（市场），但由于 高退出壁垒。 各种因素的阻挠，资源不能 顺利转移出去。
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供应商研究：
讨价还价能力影响因素主要有： ①要素供应方行业的集中化程度。 ②要素替代品行业的发展状况。
③本行业是否是供方集团的主要客户？
④要素是否是该企业的主要投入资源？ ⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？
⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？
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三、竞争对手
识别对手：
1、不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业 2、进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 3、由其战略实施而自然进入本行业的企业 4、那些通过前向或后向一体化进入本行业的供方或买方
周三多管理学讲义第七章
第7章战略性计划与计划实施第7章战略性计划与计划实施●战略愿景和使命陈述●战略环境分析●战略性计划选择●计划的组织实施战略性计划包含的内容●愿景和使命陈述●战略环境分析：分析外部环境和内部条件●战略选择，选择企业合适的发展途径●通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施战术性计划●是指规定如何实现总体目标的细化的计划，其需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
●把战略性计划转化为战术性计划，要求战术性计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证战略性计划全面且均衡地得以实施和完成。
愿景和使命陈述●回答“我们想成为什么和我们的使命是什么？”●包括两个部分（James C. Collins; Jerry I. Porras）●核心意识形态：核心价值观和核心目标；●远大的愿景：10-30年的宏伟目标和生动逼真的描述；战略环境分析●外部一般环境；●行业环境；●竞争对手；●企业自身；●顾客（目标市场）；外部环境分析●政治；●社会；●经济；●技术；●自然；行业环境潜在入侵者新进入者的威胁买方的讨价还价能力供方的讨价还价能力行业竞争对手现有企业间的竞争供应商买方替代产品或替代服务的威胁替代品生产商辩识竞争对手●不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力气者）进入本行业的企业；●进入本行业可以产生明显的协同效应的企业；●由其战略实施而自然进入本行业的企业；●那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方；竞争对手分析的目的●认识在行业竞争中可能成功的战略的性质；●竞争对手对各种不同战略可能做出的反应；●竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。
企业自身——价值链分析辅助活动公司基础设施利润人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务基本活动顾客（目标市场）总体市场分析1、市场容量分析；2、市场交易便利程度分析市场细分3、确定细分变量并细分市场；4、细分结果描述目标市场确定5、评价各细分市场6、选择目标市场产品定位7、为各细分市场确定可能的定位概念；8、产品定位选择基本战略姿态●特色优势战略、成本领先战略、目标集聚战略●一种基本战略姿态可以有多种实现形式：比如，多元化和一体化战略都可以是成本领先或特色优势战略姿态；●一种战略形式可以为多种基本战略姿态服务：比如，多元化战略既可以实现成本领先的战略姿态，又可以实现特色优势的战略姿态；企业核心能力的判断：●不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；●不是物理性资产；●用户价值。
管理学-第七章-战略性计划与计划实施
（一）核心经营理念
核心经营理念定义了一个组织持久的 特征，这种特征超越产品或市场生命周 期、超越技术突破、超越管理理论变迁， 以及超越个体领导人。 核心意识形态给组织提供了一种持 久的粘合剂。
1、核心价值观（企业哲学）
核心价值观是指一个企业为其经营 活动方式所确立的价值观、态度、信念、 和行为准则。主要通过企业对利益相关 者的态度、企业提倡的价值观、政策和 目标以及管理风格等方面的内容体现出 来。 核心价值观是组织持久的和本质的 原则，不随趋势和时尚的变化而变化， 也不随市场状况的变化而变化。
“一个企业不是由它的名字、章程和 公司条例来定义，而是由它的任务来定义
的。企业只有具备了明确的任务和目标，
才可能制定明确和现实的企业目标”。
战略愿景和使命陈述
愿景和使命 • 愿景(vision)：企业未来将成为什么样子？ • 使命(mission)：企业的任务是什么？企业 的业务是什么？
企业远景（Vision）,又称为企业愿景,是企业未来希
社会文化环境：一个国家地区居民的教育程 度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观 点、价值观念等。 技术环境：与经营活动有关的技术手段的发 展变化，还有国家的科技相关政策；该领域的 技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移 和技术商品化速度；专利及其保护情况等。 自然环境：是指企业所处的生态环境和相关 自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生 物、矿产、能源以及环境保护、生态平衡等方 面的问题。自然资源与企业的厂址选择、原材 料供应、产品输出等方面有着密切的联系。
战略泛指企业重大的、带有全局性和决
定性的谋划。 企业经营战略具有全局性、长期性特征， 并且涉及到企业大量资源的配置问题， 需要考虑企业内外环境中的诸多因素。 制定企业战略的核心问题是经营方向的 选择。经营方向选择正确，会大大推动 企业的发展；否则会严重阻碍企业的发 展。
管理学重点知识归纳--第八章 战略性计划与计划实施
第八章战略性计划与计划实施1.战略性计划的定义与内容（选、填、简答★★）战略性计划是指用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上），设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，战略性计划的任务是看清企业将来会成为什么样子，战略计划内容包括：愿景和使命陈述（首要内容）、战略环境分析、战列选择、战略实施。
2.愿景和使命陈述包括的内容（了解）愿景和使命陈述包括核心意识形态和远大的愿景。
其中，核心意识形态包括核心价值观和核心目标。
远大的愿景包括10-30年的宏伟、大胆、冒险的目标和生动逼真的描述。
3.组织外部一般环境的构成（选、填、简答、论述★★★★★）组织的外部一般环境指总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，所以又称“大环境”。
大致可归纳为政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境等五个方面。
（1）政治环境：包括一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法律和法令等；（2）经济环境：主要包括宏观和微观两个方面，宏观环境包括国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反应的国民经济发展水平和发展速度；微观环境包括消费者收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业程度等；（3）社会文化环境：包括一个国家或地区居民的受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念、审美观点、人口变化趋势等；（4）技术环境：不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景；（5）自然环境：指企业经营所处的地理位置、气候条件、地形、资源禀赋等自然因素。
4.论述五种基本竞争力(五力模型) (选、填、简答、论述★★★)（1）供应商的讨价还价能力研究。
其影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；③本行业是否是供方集团的主要客户；④要素是否为该企业的主要投入资源；⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低；⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。
管理学战略计划性与计划实施
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二、行业环境
1、供应商 2、顾客 3、竞争对手
4、政府机构及特殊利益团体 （第三方）
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驱动行业竞争的五种力量
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驱动行业竞争的五种力量：
1、现有竞争对手 2、潜在竞争对手 3、替代品 4、顾客 5、供应商
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They require no external justification, they have intrinsic value and importance to those inside the organization.
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* 默克公司
• 公司的社会责任 • 在公司任何方面都真正优秀 • 基于科学的创新 • 诚实和正直
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对现有竞争对手的研究：
• (1)行业内竞争的基本情况 • (2)主要竞争对手的实力 • (3)竞争对手的发展方向
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判断企业竞争实力的指标 ：
• ①相对于行业平均水平的销售增长率 • ②市场占有率 • ③产品获利能力
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妨碍企业退出某种产品生产经营的因素：
动集中于自己优势方面，其非专长方面价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务， 并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的
生产加工。
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分类 战略
定义
收缩 战略
周三多《管理学》第七章 战略性计划与计划实施
第二节 战略环境分析
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知天知地 知利危
知彼知己 识长短
深谙顾客
扬长避短 趋利避害 满足顾客
一、 外部一般环境(PEST模型)
❖ Political Factors：政治因素 ❖ Economic Factors ：经济因素 ❖ Ecological Factors : 生态因素 ❖ Social-cultural Factors：社会文化因素 ❖ Technological factors：技术因素
1907年，43岁的亨利•福特宣布：“要为老百姓生产 一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人 都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广 阔天地里驰骋的快乐。”
四、 生动逼真的描述
远景和使命描述了组织未来期望达到的图 景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生 极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼 真的语言表达出来
工在理想岗位间的流动 ◇与工会的关系 ◇管理人员和技术人员的积极性 ◇一般员工积极性和工作满意度
技术开发 采购
◇在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性 ◇研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量 ◇技术开发的及时性(能否按时完成) ◇实验室和其他设施的质量 ◇实验室工程师和科学家的资格和经验 ◇激励创造性和创新性的工作环境 ◇以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的
能力 ◇原材料采购：
△以最恰当的时间 △以尽可能低的成本 △以可接受的质量水平 ◇有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度 ◇租赁与购买标准合理性 ◇与可信赖供应商间的良好而长期的关系
五、顾客（目标市场）
1.总体市场分析
市场容量分析、市场交易便利程度分析
管理学周三多战略性计划与计划实施
• 技术环境 • 自然环境
– 地理、气候、资源禀赋
行业环境分析
• 波特的五力分析：
– 现有企业间的竞争 – 潜在竞争者 – 替代品生产商
• 雨伞与雨衣
– 买方的议价能力 – 供应商的议价能力
如何识别竞争对手
• 业务不相关的外来者
– 不在本行业 – 但可以克服进入壁垒（准入障碍）
• 通用电气与GE Capital
• 业务相关的外来者
– 与本行业有正相关的业务 – 可以产生协同效应
• 康师傅饼干、雀巢奶粉、苹果
• 战略延伸
– 平安保险、金融、地产
• 产业链延伸
– 前向或后向一体化
• 中国铝业收购澳洲铝矿 • IBM收购普华永道的咨询业务部门
பைடு நூலகம்业价值活动分析
• 企业价值链分析 • 基本活动
• 网络性
– 注意协调
• 多样性
– 注意重点目标
• 可考核性
– 明确、量化
• 可接受性
– 可完成，有激励作用
• 挑战性 • 反馈性
目标管理的过程
• 制定目标
– 总目标、分目标 – 设置期限 – 建立衡量标准
• 明确组织责任 • 执行目标
– 责任、资源、权利/力
• 评价成果
– 纵向、横向、自我
• 奖惩
– 输入物流 – 生产作业 – 输出物流 – 市场营销 – 服务
• 辅助活动
– 企业基础设施 – 人力资源管理 – 技术开发 – 采购
总体市场分析
• 容量分析
– 界定地域 – 需求性质 – 支付能力
• 交易便利程度
– 市场基础建设 – 法规建设 – 产权制度 – 市场制度
《管理学》战略性计划与计划实施
2 竞争对手 ➢一般来说;竞争对手可以从以下的群体中辨识出 来： ①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 ②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 ③由其战略实施而自然进入本行业的企业 ④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供 方
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3 企业自身
企业基础设施
辅
人力资源管理
助
利润
活 动
技术开发
采购
内部 后勤
生产 作业
外部 后勤
市场营 服
销和销 售
务 利润
基本活动
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4 顾客目标市场
➢企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析 市场细 分 目标市场定位和产品定位 可以用下图表示：
市场总量分析
市场细分
1.市场容量 分析 2.市场交易 便利程度分 析
3.确定细分 变量、细分 市场 4.细分结果 描述
同样;在企业的经营管理中;制定一项计划 或者某个草案的时候;如果你找准了目标; 那就不要犹豫;坚定目标;一气呵成;去做就 好了 不要朝三暮四;觉得这个好;那个也不 错;犹豫不决;更不要受到别人的尤其是竞 争对手的干扰
5 组织的主管机构和公众
➢公众通常是指所有实际上或潜在的关注 影 响一个组织达到其目标的政府部门 社会组 织及个人 组织与公众的关系直接或间接地 影响组织行为;组织必须努力和公众建立良 好的关系
一 组织与环境
1 一般环境 是指对某一特定社会中所有组织 都发生影响的环境因素;也称为宏观环境因素 如经济因素 政治因素 社会因素 技术因素 自 然因素等
2 具体环境 指的是与实现组织目标相关的那 部分环境
3 环境的不确定性 根据环境不确定性的程度; 我们可以把环境分为动态环境和稳态环境
二 组织环境分析
战略性计划与计划实施
• 目标管理
目标管理MBO含义 由美国著名管理学家彼得·F·德鲁克于
一 体 成长 化 战略I： 战 核心 略 能力 企业 内扩 多 张元 化 战 略
前向一体化 Forward integration
后向一体化 Backward integration
横向一体化 Horizontal integration
同心多元化
concentric diversification
4
本章教学重点
• 战略环境分析 • 滚动计划 • 目标管理
5
本章教学难点
• 网络计划技术 • 目标管理
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第一节 战略环境分析
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知利危 识长短
环境研究的内容与目的
•扬长避短 •趋利避害 •满足顾客
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• 一、外部一般环境
– 政治环境 – 社会环境 – 经济环境 – 技术环境 – 自然环境
市场竞争地形图
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二、行业环境
行业竞争结构分析
1. 行业内现有竞争对手研究 竞争对手基本情况研究 主要竞争对手研究 主要竞争对手的发展动向研究
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二、行业环境
行业竞争结构分析
2. 入侵者研究 行业进入障碍 行业产品价格水平 行业对入侵者的报复能力 入侵者对报复的估计
规模经济 产品差别化 转移成本 资本需求 在位优势 政府政策
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企业可选择的各种战略类型（2）
分类
战略
定义
加
市场渗透
企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有
强 (market penetration) 市场上的市场份额
成长 型 战略I 战
周三多管理学习题战略性计划及计划实施
第七章战性计划与计划实施习题-、填无题1 .战性计划是指应用于 的。
2 •战性计划主要由 、和 三阶段构成。
3 -是组织持久的和本质的原则。
4 •公司环境的最关键部分是。
5 •某一业被入侵的威胁大小主要取决于业 。
6 •根据价值链分析法，企业的各种价值活动分为两类：和7 ・企业成长的基础是 ______________ 。
8 •常采用的防御性战有 、 _____________________________ 和 等方式。
9 ♦一项能能否成为企业的核心能必须通过三项检验： 、10 .加强型战包括 、和。
11 •实践中计划组织实施有效的方法主要有、和 等方法。
12 .根据美国管心学家维克多•弗鲁姆的期望论，人们在工作中的积极性或努程 （激发 ）是_______和 的乘积。
13 .滚动计划法是一种 的方法。
14 .是网络计划技术的基础。
15 •网络图由、和 构成。
16 .有一些工序既占用时间，也消耗资源，它们叫做 。
17 .比较各线的长，可以找出一条或几条最长的线，这种线被称为 。
18 •韦尔奇提出，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定19 .波特认为，- 一个业内部的竞刍状态取决于五种基本竞刍作用， 它们是 、20 .战性计划的 21 .远景和使命 22 ． _______ 23 .外部一般环五个部分。
24 . 一体化战包 25 •多元化战包 26 .加强型战包 27 .基本战包括闩首要内容是 _____________ 。
与陈述包括 ___________ 、 __________ 。
是企业存在的由和目的。
不境大致可以分为 ___________ 、 _________ 、 _________ 、 _________ 、 _________ '括 ___________ 、 ___________ 、 __________ 。
'括 ___________ 、 ___________ 、 __________ 。
管理学第七章战略性计划与计划实施
管理学第七章战略性计划与计划实施战略性计划与计划实施是管理学中非常重要的话题。
在这一章节中，将会探讨战略性计划的概念和意义，以及计划实施的关键要素和挑战。
战略性计划是组织制订的长期规划，用于指导组织的发展方向和目标。
战略性计划具有长远性、综合性和持续性的特点。
它包括了识别和评估外部环境的机会和威胁，分析内部资源和能力，确定组织的竞争优势，制定战略目标和战略行动计划等内容。
战略性计划的制订对于组织的长期发展和实现竞争优势具有重要意义。
战略性计划的制订需要考虑多个因素，包括对外部环境的研究和分析、对内部资源和能力的评估、确定组织的核心竞争力和差异化战略、以及制定战略目标和行动计划等。
在外部环境研究和分析方面，组织需要了解市场需求和竞争态势，以及政治、经济、社会和技术等因素的影响。
在内部资源和能力评估方面，组织需要评估自身的核心能力和竞争力，了解自身的优势和劣势。
在确定核心竞争力和差异化战略方面，组织需要确定自身在市场上的竞争优势和差异化点，以制定相应的战略目标和行动计划。
计划实施是战略性计划的关键环节，它是将战略转化为实际行动的过程。
计划实施的成功与否直接影响组织能否实现其战略目标。
计划实施需要解决许多挑战，其中包括组织文化的问题、组织结构和流程的调整、资源分配和协调等。
组织文化是组织中的价值观、信仰、行为规范和共同理念的总和。
在计划实施过程中，组织文化的一致性和支持是至关重要的。
如果组织文化与战略目标不一致，就会阻碍计划的实施和推广。
因此，组织在制定战略性计划时需要考虑组织文化的因素，并根据需要进行调整。
组织结构和流程的调整也是计划实施的一项重要任务。
战略性计划的实施通常需要对组织结构和流程进行调整，以适应新的目标和行动计划。
这可能涉及到组织分工和职责的重新定义、流程和决策机制的优化等。
调整组织结构和流程需要细心分析和决策，避免可能出现的问题并确保实施的顺利进行。
资源的分配和协调也是计划实施的挑战之一、战略性计划通常需要调整资源的分配方式，以确保各项行动计划的资源支持和协调。
战略性计划与计划实施重点
产品差异性
同质产品
异质产品
信息
完全信息流动
信息不完全流动 不完全可获得
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五力模型 Five Forces Model
替代威胁 Threat of Substitutes
供应商谈价能力
Bargaining Power of Suppliers
产业内现有竞争对手 Industry
Competition and Rivalry
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• 2007年9月12日：油价突破每桶80美元 • 2007年10月18日：油价突破90美元 • 2007年11月21日：油价99 29美元的新高
油价在11月底回落到90美元以下 • 2007年12月28日：油价97 79 • 2008年1月2日：石油 100美元 • 2008年3月13日：油价达到111美元 • 2008年4月22日：油价119美元 • 2008年5月5日：油价达到120美元; • 2008年7月10日：147美元新高
知天知地 知利危
知彼知己 识长短
深谙顾客
扬长避短 趋利避害 满足顾客
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一 宏观环境研究PEST模型
• Political Factors：政治因素 • Economic Factors ：经济因素 • Ecological Factors : 生态因素 • Socialcultural Factors：社会文化因素 • Technological factors：技术因素
– 对企业进行定义并表明企业的追求；
– 内容要窄到足以排除某些风险;宽到足以使 企业有创造性的增长；
– 将本企业与其他企业相区别；
– 可作为评价现在及将来活动的标准；
– 叙述清楚;能被大多数员工理解
管理学课件战略性计划与
杀;一刻也不停息;旨在追求蝇头小利的红海战 略 2 钱金的蓝海战略 蓝海战略宗旨—超越产业竞争;开创全新市场
太阳马戏团蓝海战略 两个马戏团的对话
名称 项目 对象 戏剧元素 战略
玲玲马戏团传统
太阳马戏团创新
儿童 驯兽 小丑 多台同演
是市场营销学中的目标市场战略 1 总体市场分析 市场容量 市场交易便利程度 2 市场细分 3 目标市场选择 4 市场定位
第三节 战略性计划选择
一 基本战略姿态 二 企业核心能力与成长战略 三 防御性战略
一 基本战略姿态
波特认为：竞争优势归根结底产生于企业为顾 客所能创造的价值:或者提供同等效益时采取 相对低价；或者用其他不同寻常的效益补充溢 价而有余
公司 中国移动 惠普 麦肯锡
使命陈述 创移动通讯世界;做信息社会栋梁 为人类的幸福和发展做出技术贡献 帮助杰出的公司和政府更为成功
耐克
体验竞争 获取和击败对手的感觉
迪士尼 索尼 沃尔玛
让人们快乐 体验发展技术造福大众的快乐 给普通老百姓提供机会;使他们能与富人一样买到同样的东西
三 愿景及其表述
1 愿景的含义 愿景：是组织的远大目标或追求;要花上5年以上时间才能实
第二节 战略环境分析
按 孙子兵法语言;做到五知：天 地 彼 己 顾客 一 知天 — 外部一般环境 二 知地 — 行业环境 三 知彼 — 竞争对手 四 知己 — 企业本身 五 知顾客 — 目标市场
一 知天 — 外部一般环境
1 政治环境 2 社会文化环境 3 经济环境 4 技术环境 5 自然环境
二 知地 — 行业环境
1同心多元化 2混合多元化
3 加强型战略 1市场渗透 2市场开发 3产品开发 二核心能力企业外扩张成长战略
战略性计划与计划实施
战略性计划与计划实施
在当今竞争激烈的商业环境中，制定和实施战略性计划是企业
成功的关键因素之一。
战略性计划是指企业长期发展的规划和目标，而计划实施则是确保这些目标得以实现的行动方案。
本文将探讨战
略性计划的重要性以及如何有效地实施这些计划。
首先，战略性计划对企业的成功至关重要。
它能够帮助企业明
确自己的长期目标，指导企业在不同市场环境下做出正确的决策。
一个好的战略性计划应该包括对市场趋势、竞争对手和内部资源的
深入分析，以及明确的发展目标和战略重点。
只有通过深入的规划
和分析，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
其次，制定战略性计划只是第一步，更重要的是如何有效地实
施这些计划。
计划实施需要全员参与，确保每个员工都明白自己的
角色和责任。
同时，企业需要建立有效的绩效评估机制，监控计划
的执行情况，并及时调整和优化计划。
此外，领导层的坚定支持和
有效的沟通也是成功实施战略性计划的关键因素。
在实施战略性计划的过程中，企业需要不断进行风险评估和应对。
市场环境的变化可能会对计划产生影响，企业需要灵活应对，
及时调整战略方向。
同时，企业还需要关注内部资源的充分利用，确保计划的实施不会对企业的正常运营造成负面影响。
总之，战略性计划的制定和实施对企业的成功至关重要。
只有通过深入的规划和分析，以及有效的实施和监控，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
因此，企业需要重视战略性计划的制定和实施，建立起科学的管理体系，确保企业长期稳健发展。
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环境因素类型
宏观环境因素
经济
微观环境因素
行业环境因素
行业环境
竞争环境因素
技术
企业
政治、法律
竞争环境
社会文化
企业与环境因素间关系（一种模式）
法律和政治
客户
新进入者
经济
竞争 环境 企业 代替品
宏观环境
供应商
竞争 对手
技术
社会价值观
企业的宏观环境
经济环境 政治法律环境 社会文化环境 技术环境 自然环境
例2.1 中国彩电大战
最近，在中国进行的彩电大战，就涉及
到彩电制造商与彩管制造商之间买卖双 方的关系。彩管制造商联合停产一个月， 对付彩电制造商降价大战带来的要求彩 管降价的压力。
例2.2 市话接入
在美国，随着长途电话业务的竞争，话费
降低很快。但是，市话的地区垄断一直很 难大破，市话费用是上升的。为了鼓励市 话竞争，在技术上提出了“随身号 码”(portable number)的概念。但是市 话用户转移到另一市话公司的转移成本是 非常高的。第一，是否要铺另一条用户线？ 第二，“随身号码”数据库的成本；第三， 不同市话公司之间的互联互通和结算成本。 但是长途电话的转移成本几乎没有，在技 术上有多种方法实现，用户可以拨不同的 字头选择自己喜欢的公司。
人口年龄分布
生活质量的态度
结婚率 保护消费者运动等
技术环境
国家研究开发支出流向
行业R&D支出流向 科研研究重点 产品创新 专利保护 新技术的商品化等
自然环境
地理位置
气候条件
资源条件
行业结构的战略分析
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五种力量分析
五种力量分析
1、新进入者的威胁 进入者的威胁取决于进入壁垒的大小， 最典型的壁垒：
规模经济 进入所需的资金 获得分销渠道 与规模无关的成本优势，称为经验曲线 预期的报复 法律或政府行为：管制 差异化
企业经营哲学定位
IBM：与世界上所有的其他公司相比， 希望能向顾客提供最好的服务，尊重个 人并坚信所有的工作人员都能以其卓越 的方式去完成任务。 松下公司：作为工业组织的一个成员， 努力改善和提高人们的社会生活水平， 要使家用电器像“自来水”那样廉价和 充足。
企业使命定位的内容
企业形象定位
企业使命定位的内容
企业存在的目的定位 企业经营哲学定位 企业形象定位
企业存在的目的定位
AT&T：提供信息沟通工具和服务 露华浓：出售希望 哥伦比亚电影公司：提供娱乐活动
以满足顾客需要作为企业生存的基 础，还会促使企业不断开发新技术和 新产品，使企业在创新中不断得到发 展。
经济环境
通胀率
利率 贸易赤字或顺差 财政赤字或盈余
个人储蓄率
商业储蓄率
国内生产总值
工资
政治法律环境
政治制度、法规
政府的稳定性 政府行政干预和控制的趋势 反垄断法规 税法
环保、外贸和就业立法
对外国企业态度等
社会文化环境
妇女就业
人口增长率
战略分析
目的——为企业战略定位与战略选择提供信息 外部环境因素变化，变化大小，以 及变化趋势的信息
行业吸引力及其变化的信息
机会/威胁 常规性环境研究，以应对不确定性 （随机）因素的出现
企业战略环境分析
外部一般环境 内部条件 行业结构的战略分析 企业战略环境分析技术
五种力量分析 2、买方和卖方的实力
下列因素可使买方实力增强：
买方的集中 卖方产业的分散 有可选择的供应源 ( 甚至培养
新的供货源) 产品中元件和材料成本为主 更换供应商的转移成本低 存在买方的向后整合的威胁
五种力量分析
2、买方和卖方的实力
下述因素可使卖方实力增强：
卖方的集中 更换供应商的转移成本高 卖方的品牌知名度高 卖方的客户高度分散
五种力量分析 4、竞争对手的对抗 竞争对手的平衡(最稳定的市场倾向于若干
个更美好的世界” 诺基亚 “以人为本”
企业使命的定位 •企业使命的含义
是指企业区别于其他类型组织而 存在的原因或目的。
•抽象的；为企业提供了一种原则 竞争环境 、方向和哲学
行业环境
企业使命的含义
•狭义的企业使命：以产品为导向。如 ：生产计算机
•广义的企业使命：从本企业的实际条 件出发，以市场为导向，着眼于满足市 场的某种需要。如：“向顾客提供最先 进的办公设备，满足顾客提高办公效率 的需要”
第7章 战略性计划与计划实施
战略环境分 析方是不要！
企业使命的定位
企业的终极目的——使命是什么？
组织主要有两类目标：一类是正式发布的 组织目标，即使命；另一类是组织实际追 求的经营性目标。
企业使命的定位
TCL “为顾客创造价值” 现代集团 “创新技术，建设一
《孙子兵法》攻谋篇
战略分析就是要认清企业的战略地位。环 境正在发生什么样的变化，对企业和它的活动 有何影响？什么是该企业的资源的能力，它能 提供特别的优势或产生新的机遇？谁是组织的 利害相关者，经理、股东或所有者、客户、供 应商、工会及其他有影响力的人，他们追求什 么，如何影响组织未来的发展期望？
五种力量分析
3、替代品的威胁 产品对产品的替代
自己产品的替代：是有意的换代还是自 相竞蚀(e-mail替代信件和传真) 需求的替代 精密铸造对车削产品的替代(收录机替代 收音机，IP替代ATM) 总量替代 要研究居民可支配消费结构 不使用也可以看做一种替代 绿色产品
企业形象：社会公众和企业职工对企 业整体的印象和评价。 IBM：电脑业的蓝色巨人
松下：生产高品质电子产品的企业
百事可乐：年轻一代的选择
企业使命定位的步骤
见书本 核心价值观 核心目标 宏伟的、大胆的、冒险的目标 生动逼真的描述
战略分析
知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一
负；不知彼，不知己，每战必殆。