如何做优秀的管理者PPT(共 57张)
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如何成为一名优秀的管理者ppt课件
如何成为一名卓越的管理者
主讲:团长老师
1
为民族企业之崛起而奋斗
自我介绍
姓名：陈红祥，绰号：团长
原桂林陆军学院军事文化教研室副主任； 上校团长自主择业方式军转干部； 四川艾达生物工程股份有限公司总经理； 百年国际教育集团军事总顾问； HKTCC国际注册高级培训讲师
2
为民族企业之崛起而奋斗
互动游戏
A ——猪 B ——牛 C ——羊
人渣: 就是牢骚抱怨、
无事生非、拉帮结派、 挑起事端，吃里扒外的 破坏分子。
人渣
人员
人员：就是只领工
资不爱做事，安排与 自己无关的工作不愿
干，属庸人之列。
人员斤斤计较，人手需要引导, 人才关注当下，人物放眼未来, 发展要靠人才，做大要靠人物。
39
为民族企业之崛起而奋斗
（四）卓越管理的“基本方法”
自我管理方法 1 事务管理方法 3 激励管理方法 5 绩效管理方法 7
为民族企业之崛起而奋斗
10
为民族企业之崛起而奋斗
2、以德树威，以能 立信，提升个人人格 魅力，夯实管理基础。
◆老子曰：“上善若水,水善 利万物而不争”。 意思是说，最高境界的善行 就像水的品性一样，泽被万 物而不争名利。
11
为民族企业之崛起而奋斗
天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。
两句意谓：天（即自然）的运动刚强劲健，相应于此， 君子处世，应像天一样，自我力求进步。刚毅坚卓，发 愤图强，永不停息；大地的气势厚实和顺，君子应增厚 美德，容载万物。
42
为民族企业之崛起而奋斗
情感管理
深入细致的思 想工作：强调
“四个知道”—— 知道他在哪里？ 知道他在想什么？ 知道他需要什么？ 知道他在干什么？
主讲:团长老师
1
为民族企业之崛起而奋斗
自我介绍
姓名：陈红祥，绰号：团长
原桂林陆军学院军事文化教研室副主任； 上校团长自主择业方式军转干部； 四川艾达生物工程股份有限公司总经理； 百年国际教育集团军事总顾问； HKTCC国际注册高级培训讲师
2
为民族企业之崛起而奋斗
互动游戏
A ——猪 B ——牛 C ——羊
人渣: 就是牢骚抱怨、
无事生非、拉帮结派、 挑起事端，吃里扒外的 破坏分子。
人渣
人员
人员：就是只领工
资不爱做事，安排与 自己无关的工作不愿
干，属庸人之列。
人员斤斤计较，人手需要引导, 人才关注当下，人物放眼未来, 发展要靠人才，做大要靠人物。
39
为民族企业之崛起而奋斗
（四）卓越管理的“基本方法”
自我管理方法 1 事务管理方法 3 激励管理方法 5 绩效管理方法 7
为民族企业之崛起而奋斗
10
为民族企业之崛起而奋斗
2、以德树威，以能 立信，提升个人人格 魅力，夯实管理基础。
◆老子曰：“上善若水,水善 利万物而不争”。 意思是说，最高境界的善行 就像水的品性一样，泽被万 物而不争名利。
11
为民族企业之崛起而奋斗
天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。
两句意谓：天（即自然）的运动刚强劲健，相应于此， 君子处世，应像天一样，自我力求进步。刚毅坚卓，发 愤图强，永不停息；大地的气势厚实和顺，君子应增厚 美德，容载万物。
42
为民族企业之崛起而奋斗
情感管理
深入细致的思 想工作：强调
“四个知道”—— 知道他在哪里？ 知道他在想什么？ 知道他需要什么？ 知道他在干什么？
如何做一名优秀的管理人员(PPT 43张)
如何带领部属
十、恰当的激励
3、激励员工的技巧。
· 深入实际。
· 重视员工，容忍异才。 · 巧用高帽子。 · 运作批评激励。 · 激发员工的主人翁精神。
· 物质奖励。
· 危机意识。
如何带领部属
十、恰当的激励
4、避免消极的激励。
如何带领部属
十一、赏罚分明
1、如何表扬员工。
如何带领部属
十一、赏罚分明
三、管理人员在企业的三大角色
1、信息沟通的角色。
2、人际关系的角色。
3、决策者的角色。
优秀管理人员的角色认知
四、成功转换角色
1、从专才到通才。
2、从依靠个人到依靠团队。
3、从技术到管理。
优秀管理人员的角色认知
【自检】
小张和小王针对领导的作用产生了不同的看法，你认同谁的观点？
1. 小张：部领导的作用是控ห้องสมุดไป่ตู้整个部门。 小王：领导的作用是帮助整个部门。 2. 小张：领导要把事情做得复杂化，方能显示出水平来。 小王：领导要把复杂的事情简单化，这才是最高的水平。 3. 小张：领导是部门的统治者。 小王：领导是部门的加速器，是动力的源泉。
如何带领部属
如何带领部属
一、了解部属的三个层次
1、了解部属的基本情况。
2、预测部属的行动并给予帮助。
3、真正做到知人善用。
如何带领部属
二、管理部属的四个原则
1、以身作则。
2、担当责任。
3、支持员工。 4、纠正错误。
如何带领部属
三、管理各种类型的员工
1、功高盖主的员工 7、爱找碴儿的员工
。
2、有个性的员工。 3、脾气暴躁的员工 。 4、缺勤的员工。
如何带领部属
如何做好管理者(PPT课件)
11
管理者的基本管理技能
(2)管理者的沟通协调能力 沟通：是将某一信息（或意识）传递给客体或对象， 以期取得客体或对象作出相应反映效果的过程。 □组织协调中的关键环节 ☆良好的组织结构 ☆明晰的决策机制 ☆关键责任人与合理的责任分工 ☆良好的冲突处理
12
管理者的基本管理技能
(2)管理者的沟通协调能力 协调原则 上司对下属 ☆提供资源（人、财、物、信息、经验、技术） ☆提供支持（授权、冒险、尝试、观念） ☆资源协调（跨部门、跨级别） ☆培养部属对资源进行应用和协调的意识和能力 部属对上司 ☆围绕目标自我调整计划和行动 ☆主动争取上司的支持和资源 ☆自主解决横向单位的资源共享 □横向协调 ☆全面顾客的观念 ☆互为服务意识 ☆下游考虑上游是否能接上 ☆下游不要只是等着上游的提交
顾客的含义： 外部顾客： ☆供应商 ☆经销商 内部顾客：在企业内部，依靠你所提供的 服务、产品、信息来完成工作的人。
2020/7/14
如何做好管理者
CONTENT 01 管理的意义与本质
Significance of management
02 对团队的认识 Understanding of the team
03 管理者的基本管理技能 Skills of managers
04 管理者的自我修炼 Self discipline of managers
01
管理的意义与本质
管理者角色的新观念：设计师、仆人、导师
管理者的价值就是贡献和承诺
管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这 些人的工作绩效负责。管理的主要工作是帮助同事(包括上 司与下属)发挥长处并避免用到他们的短处。这正是管理者 的价值所在，如果管理者能够贡献自己的作用，让下属和 上司发挥绩效，管理者自身的绩效也就表现出来了，如果 管理者自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司，那么这 个管理者就不能够称之为管理者。
管理者的基本管理技能
(2)管理者的沟通协调能力 沟通：是将某一信息（或意识）传递给客体或对象， 以期取得客体或对象作出相应反映效果的过程。 □组织协调中的关键环节 ☆良好的组织结构 ☆明晰的决策机制 ☆关键责任人与合理的责任分工 ☆良好的冲突处理
12
管理者的基本管理技能
(2)管理者的沟通协调能力 协调原则 上司对下属 ☆提供资源（人、财、物、信息、经验、技术） ☆提供支持（授权、冒险、尝试、观念） ☆资源协调（跨部门、跨级别） ☆培养部属对资源进行应用和协调的意识和能力 部属对上司 ☆围绕目标自我调整计划和行动 ☆主动争取上司的支持和资源 ☆自主解决横向单位的资源共享 □横向协调 ☆全面顾客的观念 ☆互为服务意识 ☆下游考虑上游是否能接上 ☆下游不要只是等着上游的提交
顾客的含义： 外部顾客： ☆供应商 ☆经销商 内部顾客：在企业内部，依靠你所提供的 服务、产品、信息来完成工作的人。
2020/7/14
如何做好管理者
CONTENT 01 管理的意义与本质
Significance of management
02 对团队的认识 Understanding of the team
03 管理者的基本管理技能 Skills of managers
04 管理者的自我修炼 Self discipline of managers
01
管理的意义与本质
管理者角色的新观念：设计师、仆人、导师
管理者的价值就是贡献和承诺
管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这 些人的工作绩效负责。管理的主要工作是帮助同事(包括上 司与下属)发挥长处并避免用到他们的短处。这正是管理者 的价值所在，如果管理者能够贡献自己的作用，让下属和 上司发挥绩效，管理者自身的绩效也就表现出来了，如果 管理者自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司，那么这 个管理者就不能够称之为管理者。
如何成为一个合格的管理者 ppt课件
导力对加强领导者的能力建设具有核心作用。
如何成为一个合格的管理者
37
激励下属能力
鸭子的腿
传说王府里有一个很有名的厨子叫李三，李三做的最拿手的菜 就是烤鸭，他的烤鸭很有名气，色香味搭配协调、味道鲜美、 外酥里嫩、肥而不腻。他工作很卖力、很认真，王府里每次招 待客人都要上这道菜。可是，工作出色的李三从没有得到王府 里王爷一句称赞的话，更没有在待遇上有所体现。
如何成为一个合格的管理者
33
管理者的团队领导能力
一、领导能力 二、激励下属能力 三、教练下属能力 四、团队建设能力
如何成为一个合格的管理者
34
领导能力
美国著名管理大师迈克尔·波特曾说：“一个管理者 的能力表现并不在于指挥别人，而是在指挥自己跳 出最美的舞蹈。”
如何成为一个合格的管理者
35
领导能力
如何让重要的事情变得很紧急，是高效的开始。 做好的事情，要比把事情做好，更重要
做好的事情，是有效果；把事情做好仅仅是有效率。首先考 虑效果，然后才考虑效率。
如何成为一个合格的管理者
25
沟通能力
管理沟通，从其概念上来讲，是为了一个设定 的目标，把信息、思想和情感在特定个人或群体间 传递，并且达成共同协议的过程，是企业管理的有 效工具。
聪明的你应该很快就能明白什么是羊群效应。羊群是一种很散乱的组 织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其 他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾旁边可能有的狼和不远处 更好的草。羊群效应就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易 导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。
理性地利用和引导羊群行为，可以创建和谐团队，并形成规模效应， 从而获得利大于弊的较佳效果。寻找好领头羊是利用羊群效应的关键。
如何做一个好的管理者 ppt课件
理。
如何做一个好的管理者
二、管理者具备的基本素质：
1、品行端正、身心健康，如诚信、孝顺父母、忠于朋友、 为人正直、信心十足等。
2、心胸阔达、包容心强，自己周围的人做错事不会斤斤计 较，不会因为一两件事肯定或者否定一个人。
3、思维敏捷，能洞察事物的本质，具备一定的计划性和严 格的执行力。
4、责任心强，勇于担当，能为自己做的事负责，知错就改。 5、会聆听、懂授权、巧激励、会用人、勤沟通、做决策。
如何做一个好的管理者
4、果断决策，妥善处理。
• 以市场为主导、以客户为中心、以员 工为中心。
犹豫不决固然可以免去一些做错事的可 能，但也失去了成功的机会。---王安
如何做一个好的管理者
5、视员工为公司的客户
每一位员工都是公司的宝贵财富，让员工 满意、让客户满意是管理者的基本条件；
如何做一个好的管理者
一、管理的定义应包括以下几层含义：
• 1、管理是什么？管理是一系列活动的过程。 • 2、由谁来管？即管理的主体是管理者。 • 3、管理什么？即管理的客体是人、财、物、
信息、时间等。 • 4、为何而管？即管理的目的是为了实现一定
的目标。 • 5、怎么管？即管理的职责是计划、组织、领
导和控制。 • 6、在什么情况下管？即在特定环境下进行管
上司出现问题 下属出现问题 客户有问题
人的价值，并不是用时间而是用深度来衡量 的。———列夫.托尔斯泰。
如何做一个好的管理者
2、先处理外部矛盾再处理内部矛盾。
先解决客户矛盾； 改进内部流程；
如何做一个好的管理者
3、比自己下属懂得多。
懂得如何去带领下属一起做事，而不是自 己埋头苦干；
彼德.圣吉的一句话：未来唯一持久的优势就 是有能力比你的竞争对手学习的更快。
如何做一个好的管理者
二、管理者具备的基本素质：
1、品行端正、身心健康，如诚信、孝顺父母、忠于朋友、 为人正直、信心十足等。
2、心胸阔达、包容心强，自己周围的人做错事不会斤斤计 较，不会因为一两件事肯定或者否定一个人。
3、思维敏捷，能洞察事物的本质，具备一定的计划性和严 格的执行力。
4、责任心强，勇于担当，能为自己做的事负责，知错就改。 5、会聆听、懂授权、巧激励、会用人、勤沟通、做决策。
如何做一个好的管理者
4、果断决策，妥善处理。
• 以市场为主导、以客户为中心、以员 工为中心。
犹豫不决固然可以免去一些做错事的可 能，但也失去了成功的机会。---王安
如何做一个好的管理者
5、视员工为公司的客户
每一位员工都是公司的宝贵财富，让员工 满意、让客户满意是管理者的基本条件；
如何做一个好的管理者
一、管理的定义应包括以下几层含义：
• 1、管理是什么？管理是一系列活动的过程。 • 2、由谁来管？即管理的主体是管理者。 • 3、管理什么？即管理的客体是人、财、物、
信息、时间等。 • 4、为何而管？即管理的目的是为了实现一定
的目标。 • 5、怎么管？即管理的职责是计划、组织、领
导和控制。 • 6、在什么情况下管？即在特定环境下进行管
上司出现问题 下属出现问题 客户有问题
人的价值，并不是用时间而是用深度来衡量 的。———列夫.托尔斯泰。
如何做一个好的管理者
2、先处理外部矛盾再处理内部矛盾。
先解决客户矛盾； 改进内部流程；
如何做一个好的管理者
3、比自己下属懂得多。
懂得如何去带领下属一起做事，而不是自 己埋头苦干；
彼德.圣吉的一句话：未来唯一持久的优势就 是有能力比你的竞争对手学习的更快。
怎样做一个合格的管理者(PPT36张)
当你成为主管和部门经理后，你必 10 、锻炼自己的协调能力 须具备一定的协调能力，那你需要进行 哪些方面的协调工作呢？首先你要协调 你自己，要把你自己自身的精力、体力、 脑力进行合理分配，要清楚哪些事情是 自己亲为哪些事情是不需要自己亲为的。 再就是要协调自己部门和其他部门的关 系，协调自己下属之间的关系，如果这 些关系协调不畅，你的工作阻力会很大， 也会大大影响你工作的成效。
6、合格的管理者要让上级领
的尊敬和配合外，管理者应该以身 作则，积极主动地为领导分忧。多 动手（做 ）、多动脚（ 跑）、多动 眼（看 ）、多动脑（思 ）、多用心 （学 ）。有了这五“多”，相信我 们的工作就能实现困难少一点，成 绩多一点。
5、合格的管理者必须严于律己，有自律精神 “正人必先正己”，身为管理者，要在团 队中起到先锋模范作用，处处以高标准严格 要求自己，工作中要注意“以理服人、以德 服人”，客观、公正地对待每一位同事，先 调查了解，在发言决断，时刻提防自己以老 眼光看人，以老经验办事。同时，我们还必 须在工作中不断反省，坚持批评与自我批评， 不断总结经验教训，以提高自己的业务能力 和管理水平。
1、专业人才； 2、沟通和协作； 3、做员工的良师益友； 4、甘当伯乐； 5、自律； 6、甘做绿叶； 7、顾大局； 8、利益观； 9、正确判断； 10、协调 ； 11、指挥； 12、应急能力； 13、政治头脑；
第一章
您应具备的基础条件
1、合格的管理者应该力争做一个出色的专业人才。 打铁得靠自身硬，管理者并不是单
何摆正自己的利益地位，如何摆正 自己部门的利益位置，这些是很 重 要的。如果一个主管和部门经理把 自己个人的利益考虑过重，你在工 作进行的过程中就容易失去心里平 衡，从而导致你的下属和你的上级 对你的不满。
如何做优秀的管理者PPT(共 57张)
•
17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。
•
18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
•
19、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会中看到了某种忧患。莫找借口失败，只找理由成功。
15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。
•
16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。
•
17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。
特点
– 直接问 – 尊重 – 邮件交流 – 多训练开口
办法
36
6、有“靠山”的员工
– 优越感强 – 服从性较弱 – 自我约束不够 – 任性
特点
– 以公司利益为第一 – 适当宽容 – 刚柔相济 – 借山约束
办法
37
7、女性员工
– 感性 – 工作有耐心 – 感情丰富 – 生理特点
特点
– 制定发展计划 – 多关心 – 工作第一 – 当众表扬
•
15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!
•
16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣，但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。
如何成为一名出色的管理人员PPT课件
22
• 二、激励员工的基本技巧 • 1、规则之一：尽量不要批评、指责和抱怨
• 如果你要采蜜，不可弄翻蜂巢： • 如果你我明天要造成一种几十年、直到死亡才消失的反
感，只要轻轻吐出一句恶毒的主语就够了。 • 你怎样对他，他会反过来怎样对你 • 我们极希望获得别人的赞扬，同样的，我们也极为害怕
别人的指责。 • 上帝自己在不到世界的末日都不审判世人。不批评，在
和有机性 （7）作为指导和控制的基础 （8）发挥群体效力
9
2、基本原则
1）职责与权利原理 • 阶层制原则 维护管
理的权威性，确保组 织运行的有效性 • 指令一元化原则 • 责——权对等原则 • 限定原则
2）分工原理 • 目标原则 • 任务专门化原则 • 集中分散原则 • 控制跨度原则 • 授权原则 • 例外原则 • 直线——参谋原则
1、个人利益与组织利益的结合 • 因为个人利益与组织利益存在着矛盾性
• 没有万全的解决方法，只有明智的选择而使二者平衡
2、既要主动又要控制 3、既要维护规章制度的严肃性，又要照顾个人需求 • 原则性与灵活性问题
• 规章制度符合大多数人的需求，但不能考虑个人需求
4、平衡个人需求与集体准则之间的矛盾 • 组织需求与个人愿望的矛盾产生于：
局）—程序和规划—方案和支持计划（技术、人员、设 备）—预算（数值化计划）
7
• （6）程序化原则－－按一定的程序进行 • （7）承诺原则－－－承诺任务、时间期限 • （8）灵活性原则－－在制定计划时要考虑弹
性，以减小未预料事件引起的损失 • （9）变换航道原则－－定期复核计划，进行必
要修订；承诺时间越长，承诺任务越多，管理者 分段核查越必要。如同航海家不断进行方位调整 以期达到目标。
• 二、激励员工的基本技巧 • 1、规则之一：尽量不要批评、指责和抱怨
• 如果你要采蜜，不可弄翻蜂巢： • 如果你我明天要造成一种几十年、直到死亡才消失的反
感，只要轻轻吐出一句恶毒的主语就够了。 • 你怎样对他，他会反过来怎样对你 • 我们极希望获得别人的赞扬，同样的，我们也极为害怕
别人的指责。 • 上帝自己在不到世界的末日都不审判世人。不批评，在
和有机性 （7）作为指导和控制的基础 （8）发挥群体效力
9
2、基本原则
1）职责与权利原理 • 阶层制原则 维护管
理的权威性，确保组 织运行的有效性 • 指令一元化原则 • 责——权对等原则 • 限定原则
2）分工原理 • 目标原则 • 任务专门化原则 • 集中分散原则 • 控制跨度原则 • 授权原则 • 例外原则 • 直线——参谋原则
1、个人利益与组织利益的结合 • 因为个人利益与组织利益存在着矛盾性
• 没有万全的解决方法，只有明智的选择而使二者平衡
2、既要主动又要控制 3、既要维护规章制度的严肃性，又要照顾个人需求 • 原则性与灵活性问题
• 规章制度符合大多数人的需求，但不能考虑个人需求
4、平衡个人需求与集体准则之间的矛盾 • 组织需求与个人愿望的矛盾产生于：
局）—程序和规划—方案和支持计划（技术、人员、设 备）—预算（数值化计划）
7
• （6）程序化原则－－按一定的程序进行 • （7）承诺原则－－－承诺任务、时间期限 • （8）灵活性原则－－在制定计划时要考虑弹
性，以减小未预料事件引起的损失 • （9）变换航道原则－－定期复核计划，进行必
要修订；承诺时间越长，承诺任务越多，管理者 分段核查越必要。如同航海家不断进行方位调整 以期达到目标。
如何做一个优秀的管理者80页PPT
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
如何做一个优秀的管理者
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
如何做一个优秀的管理者
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
如何成为一个优秀的管理者(PPT 82张)
“是这样，Orange，我们一起来制作这个示 意图，把他做得更形象一些，好吗？”
“教练”要激励自己的队员 “教练”要为队员成功创造条件 “教练”要及时提供反馈意见
在指导的过程中，“教练”与队员之间的交流 和信息反馈是很关键的。队员们必须明白自己在这 个团队中所处的位置，什么该做，什么不该做。双 方都需要在一个不断前进的基础上，用一种适合的 方式进行谈话——而不仅是作为每年一度的绩效评 估。解雇书不是有效的反馈办法。事先如果没有给 予适当的提醒和告戒，损失的不仅仅是一个队员， 还有对整个团队的影响。
在这种情况下，主管的角色有了改变。他 们不再是进行高水平的指导，而是把主要精力 放在支持雇员的工作上。员工们在遇到挑战时 已不再寻求指导，而是需要另外一种帮助，那 就是有人能聆听他们的想法并为他们树立信心。 因此，主管们若随时随地提供支持，直到他们 不再怀疑自己的技术和能力为止。
小结
繁忙的管理者们倾向于“指令”和“全权委 托”的管理方式，因为“引导”和“支持”需要 时间和作出努力，因此容易被人忽视。 面对强烈竞争的市场环境，各种管理形式必 须运用得当，方能稳中求胜，而“引导”和“支 持”的领导方式如同企业“教练”，在“教 练”的帮助下员工能获得极其显著的成就，整个 公司的运行状况也会因此更好。
五、委派任务
既然你是一个主管，你就应该开发你各方 面的潜能。你不仅需要专业知识，分析能力和 组织技能，而且，更重要的是，你必须掌握出 色的人事安排艺术。 而在所有的人事安排技能中，你的才智和 能力起着至关重要的作用。人事安排是管理者 的重要工具，没有这个工具，你的事业就难以 成功。
但是，许多管理者对如何委派任务感到困惑， 究其原因，有以下几种： ● 繁忙的工作使你没有充足的时间来考虑如何委 派任务。 ● 你不相信你的职员能够准确、及时地完成任务。
“教练”要激励自己的队员 “教练”要为队员成功创造条件 “教练”要及时提供反馈意见
在指导的过程中，“教练”与队员之间的交流 和信息反馈是很关键的。队员们必须明白自己在这 个团队中所处的位置，什么该做，什么不该做。双 方都需要在一个不断前进的基础上，用一种适合的 方式进行谈话——而不仅是作为每年一度的绩效评 估。解雇书不是有效的反馈办法。事先如果没有给 予适当的提醒和告戒，损失的不仅仅是一个队员， 还有对整个团队的影响。
在这种情况下，主管的角色有了改变。他 们不再是进行高水平的指导，而是把主要精力 放在支持雇员的工作上。员工们在遇到挑战时 已不再寻求指导，而是需要另外一种帮助，那 就是有人能聆听他们的想法并为他们树立信心。 因此，主管们若随时随地提供支持，直到他们 不再怀疑自己的技术和能力为止。
小结
繁忙的管理者们倾向于“指令”和“全权委 托”的管理方式，因为“引导”和“支持”需要 时间和作出努力，因此容易被人忽视。 面对强烈竞争的市场环境，各种管理形式必 须运用得当，方能稳中求胜，而“引导”和“支 持”的领导方式如同企业“教练”，在“教 练”的帮助下员工能获得极其显著的成就，整个 公司的运行状况也会因此更好。
五、委派任务
既然你是一个主管，你就应该开发你各方 面的潜能。你不仅需要专业知识，分析能力和 组织技能，而且，更重要的是，你必须掌握出 色的人事安排艺术。 而在所有的人事安排技能中，你的才智和 能力起着至关重要的作用。人事安排是管理者 的重要工具，没有这个工具，你的事业就难以 成功。
但是，许多管理者对如何委派任务感到困惑， 究其原因，有以下几种： ● 繁忙的工作使你没有充足的时间来考虑如何委 派任务。 ● 你不相信你的职员能够准确、及时地完成任务。
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3 管理外部
部门管理者
1. 团队组织能力
2
2. 专业能力
3. 判断能力
4. 指导和培养员工的能力
5. 分析能力
6. 倾听能力
7. 思维总结能力
8. 激励员工的能力
9. 领导能力
管理下属
1、人际交往能力 2、协调沟通能力 3、资源整合能力 4、换位思考能力 5、风险评估能力 6、市场分析能力 7、善于知彼能力 8、谈判能力
9
管理者每天应该做的事情
每天必须做的： • 总结一天的任务完成情况； • 考虑每天应该要做的主要工作； • 了解至少一个部门的销售拓展情况或进行相应指导； • 考虑一个公司的不足之处，并想出准备改善的方法和步骤； • 每天必须看的报表； • 考虑自己一天工作失误的地方； • 应该批复的文件；
10
每周必须做的工作
• 与一个你认为现在或将来是公司业务骨干的人交流沟通一次； • 向你的老板汇报一次工作； • 对各部门的销售进展总结一次； • 召开一次与质量有关的办公会议； • 纠正公司一个细节上的不正确做法； • 检查上周纠正措施的落实情况； • 整理集中的文件和书柜； • 了解相应财务指标的变化； • 与一个重要客户联系； • 每周必须看的报表； • 表扬一个你的骨干；
17
能力 问题分析能力
训练
1、十字分析法 2、点面,表象根源关系 3、旁观者 4、换位及多角度 5、倾听调查
18
能力 决策能力
训练
1、抓问题要害 2、利弊权衡 3、方案备选 4、风险承受 5、符合公司利益
19
能力 创新能力
训练
1、善于深层思考 2、学习借鉴组合 3、敢想敢做 4、风险评估 5、权衡
特点
– 直接问 – 尊重 – 邮件交流 – 多训练开口
办法
36
6、有“靠山”的员工
– 优越感强 – 服从性较弱 – 自我约束不够 – 任性
办法
33
3、汇报型的员工
– 缺乏主见 – 喜欢请示 – 怕担责任
特点
– 耐心 – 事前指导 – 目标管理 – 事后培训
办法
34
4、越位型的员工
– 爱表现 – 内心不服 – 个性强
特点
– 坦诚沟通 – 设立原则 – 明确职责 – 给予授权
办法
35
5、闷葫芦型的员工
– 难交流 – 话语少 – 顽固
23
能力
岗位变化承 受能力
训练
1、深刻了解岗位 2、调整心态 3、挑战自我 4、考验自己 5、既来之则干好之
24
第三部分
如何搭班子建团队 选人
25
选什么样的人？
• 选合适的人和适合的人 • 选符合岗位要求的人 • 选有经验的人 • 选想做事情的人 • 选有培养潜力的人 • 选品德好的人 • 选志同道合的人
如何做优秀的管理者
课程目标：
1. 理解管理者的角色及定位 2. 理解管理者应该具备的能力 3. 掌握选人和培养下属的方法 4. 掌握带领下属和团队的方法
2
第一部分 管理者的演进及角色要求
3
单干的阶段
新兵阶段
2
不会做
会做
老兵阶段
会做
做的好
3
业务骨干 技术能手 销售精英
提 拔 自己 管自己
文化知识 假专业
对内（平行部门）
自 管 管理者 理
公关整合
协调协作
我
启下——信息纽带 传达指令，资源整合， 组织团队，达成目标
对外（外协单位）
下属 7
管理能力模型
1
管理自己
4 管理上司
1、察言观色能力 2、迂回引导能力 3、服从谦让能力 4、坚持观点能力
1. 总结能力 2. 表达沟通能力 3. 问题分析与解决能力 4. 计划能力 5. 决策能力 6. 目标分解与计划执行能力
26
第四部分 如何培养下属
育人
27
为何要培养下属
1
2
职业 责任
部门及 公司发 展
3
目标 实现
4
梯队 建设
5
部门 文化
28
培养下属什么
1
2
3
自我 认识
思维 模式
工作 技能
4
管理 方法
5
学习 能力
29
员工技能辅导的五步法
讲 给 他 听
做
让 他
让 他
给
操
边
他
作
做
看
一
边
遍
说
给 他 反 馈 和 意 见
11
每旬需要做的事情
• 请一个不同员工吃饭或喝茶； • 与财务部门沟通一次； • 对一个部门的销售进行重点帮助； • 拜访一个经销商；
12
每月必须做的事情
• 对各个部门的销售考核一次； • 拜会一个重要客户； • 自我考核一次； • 月财务报表； • 月总结销售情况； • 下月销售计划； • 下月销售政策；
30
第五部分
如何带教团队和下属 带团队
31
1、实力型的员工
– 出类拔萃 – 我行我素 – 难以驾驭 – 人缘好
特点
– 惜才爱才 – 尊重多听意见 – 对工作之外多帮助 – 抓不足 – 做备份
办法
32
2、元老型的员工
– 优越感强 – 自信 – 适岗性弱 – 以老卖老
特点
– 公平、公正 – 单独批评 – 思想疏导 – 发挥所长 – 培养骨干
8
管理者的工作内容
事
• 设定目标 • 拟订计划 • 工作分派 • 分工协调 • 资源整合调配 • 监督跟进 • 问题发现及改善 • 提出建议
人
• 选才用才 • 培育员工 • 工作指导 • 上下左右的沟通 • 团队建设 • 引导员工正确心态 • 了解员工需要 • 给予关心激励 • 辅导员工 • 激励员工
20
能力 总结能力
训练
1、做事要有计划性 2、每日给自己半小时 3、周月季年工作总结 4、反思习惯 5、日常笔记记录
21
能力 换位思考能力
训练
1、立场变化 2、旁观者 3、事物的多面性 4、将心比心 5、关爱心态
22
能力 文化适应能力
训练
1、理解文化 2、多看利的一面 3、文化与工作结合 4、文化延伸 5、强行接受并消化
13
第二部分
管理者的自我能力建设
14
能力 计划能力
训练
1、想好再动 2、每日下午或早上列 出需要做的事情 3、周月季年计划 4、时间统筹 5、当日清
15
能力 目标管理能力
训练
1、会分解 2、会分配 3、资源整合 4、不达目的不罢休 5、过程管理
16
能力 表达沟通能力
训练
1、读报纸 2、TTT演讲 3、三思而后说 4、条理逻辑 5、抬头挺胸敢说自信
学徒拜师傅
1
熟手 老员工
提 拔
师者
4
管理的阶段 将领阶段
帅将阶段
管的好 管的优
5
发
带领几个将
展
专才到通才 把一个事业
做好
4
做的好 管的好
带领一帮子 提 个人到团队 人把一摊子 拔
事情做好
3
三流的将
3
5
思想的阶段
升华阶段
。
优秀的设计师
前瞻 设计规划
学
习
培养接班人
总 结
5
6
管理角色模型
上级
承上——沟通桥梁 承担责任，情况汇报， 执行指示，达成目标
部门管理者
1. 团队组织能力
2
2. 专业能力
3. 判断能力
4. 指导和培养员工的能力
5. 分析能力
6. 倾听能力
7. 思维总结能力
8. 激励员工的能力
9. 领导能力
管理下属
1、人际交往能力 2、协调沟通能力 3、资源整合能力 4、换位思考能力 5、风险评估能力 6、市场分析能力 7、善于知彼能力 8、谈判能力
9
管理者每天应该做的事情
每天必须做的： • 总结一天的任务完成情况； • 考虑每天应该要做的主要工作； • 了解至少一个部门的销售拓展情况或进行相应指导； • 考虑一个公司的不足之处，并想出准备改善的方法和步骤； • 每天必须看的报表； • 考虑自己一天工作失误的地方； • 应该批复的文件；
10
每周必须做的工作
• 与一个你认为现在或将来是公司业务骨干的人交流沟通一次； • 向你的老板汇报一次工作； • 对各部门的销售进展总结一次； • 召开一次与质量有关的办公会议； • 纠正公司一个细节上的不正确做法； • 检查上周纠正措施的落实情况； • 整理集中的文件和书柜； • 了解相应财务指标的变化； • 与一个重要客户联系； • 每周必须看的报表； • 表扬一个你的骨干；
17
能力 问题分析能力
训练
1、十字分析法 2、点面,表象根源关系 3、旁观者 4、换位及多角度 5、倾听调查
18
能力 决策能力
训练
1、抓问题要害 2、利弊权衡 3、方案备选 4、风险承受 5、符合公司利益
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能力 创新能力
训练
1、善于深层思考 2、学习借鉴组合 3、敢想敢做 4、风险评估 5、权衡
特点
– 直接问 – 尊重 – 邮件交流 – 多训练开口
办法
36
6、有“靠山”的员工
– 优越感强 – 服从性较弱 – 自我约束不够 – 任性
办法
33
3、汇报型的员工
– 缺乏主见 – 喜欢请示 – 怕担责任
特点
– 耐心 – 事前指导 – 目标管理 – 事后培训
办法
34
4、越位型的员工
– 爱表现 – 内心不服 – 个性强
特点
– 坦诚沟通 – 设立原则 – 明确职责 – 给予授权
办法
35
5、闷葫芦型的员工
– 难交流 – 话语少 – 顽固
23
能力
岗位变化承 受能力
训练
1、深刻了解岗位 2、调整心态 3、挑战自我 4、考验自己 5、既来之则干好之
24
第三部分
如何搭班子建团队 选人
25
选什么样的人？
• 选合适的人和适合的人 • 选符合岗位要求的人 • 选有经验的人 • 选想做事情的人 • 选有培养潜力的人 • 选品德好的人 • 选志同道合的人
如何做优秀的管理者
课程目标：
1. 理解管理者的角色及定位 2. 理解管理者应该具备的能力 3. 掌握选人和培养下属的方法 4. 掌握带领下属和团队的方法
2
第一部分 管理者的演进及角色要求
3
单干的阶段
新兵阶段
2
不会做
会做
老兵阶段
会做
做的好
3
业务骨干 技术能手 销售精英
提 拔 自己 管自己
文化知识 假专业
对内（平行部门）
自 管 管理者 理
公关整合
协调协作
我
启下——信息纽带 传达指令，资源整合， 组织团队，达成目标
对外（外协单位）
下属 7
管理能力模型
1
管理自己
4 管理上司
1、察言观色能力 2、迂回引导能力 3、服从谦让能力 4、坚持观点能力
1. 总结能力 2. 表达沟通能力 3. 问题分析与解决能力 4. 计划能力 5. 决策能力 6. 目标分解与计划执行能力
26
第四部分 如何培养下属
育人
27
为何要培养下属
1
2
职业 责任
部门及 公司发 展
3
目标 实现
4
梯队 建设
5
部门 文化
28
培养下属什么
1
2
3
自我 认识
思维 模式
工作 技能
4
管理 方法
5
学习 能力
29
员工技能辅导的五步法
讲 给 他 听
做
让 他
让 他
给
操
边
他
作
做
看
一
边
遍
说
给 他 反 馈 和 意 见
11
每旬需要做的事情
• 请一个不同员工吃饭或喝茶； • 与财务部门沟通一次； • 对一个部门的销售进行重点帮助； • 拜访一个经销商；
12
每月必须做的事情
• 对各个部门的销售考核一次； • 拜会一个重要客户； • 自我考核一次； • 月财务报表； • 月总结销售情况； • 下月销售计划； • 下月销售政策；
30
第五部分
如何带教团队和下属 带团队
31
1、实力型的员工
– 出类拔萃 – 我行我素 – 难以驾驭 – 人缘好
特点
– 惜才爱才 – 尊重多听意见 – 对工作之外多帮助 – 抓不足 – 做备份
办法
32
2、元老型的员工
– 优越感强 – 自信 – 适岗性弱 – 以老卖老
特点
– 公平、公正 – 单独批评 – 思想疏导 – 发挥所长 – 培养骨干
8
管理者的工作内容
事
• 设定目标 • 拟订计划 • 工作分派 • 分工协调 • 资源整合调配 • 监督跟进 • 问题发现及改善 • 提出建议
人
• 选才用才 • 培育员工 • 工作指导 • 上下左右的沟通 • 团队建设 • 引导员工正确心态 • 了解员工需要 • 给予关心激励 • 辅导员工 • 激励员工
20
能力 总结能力
训练
1、做事要有计划性 2、每日给自己半小时 3、周月季年工作总结 4、反思习惯 5、日常笔记记录
21
能力 换位思考能力
训练
1、立场变化 2、旁观者 3、事物的多面性 4、将心比心 5、关爱心态
22
能力 文化适应能力
训练
1、理解文化 2、多看利的一面 3、文化与工作结合 4、文化延伸 5、强行接受并消化
13
第二部分
管理者的自我能力建设
14
能力 计划能力
训练
1、想好再动 2、每日下午或早上列 出需要做的事情 3、周月季年计划 4、时间统筹 5、当日清
15
能力 目标管理能力
训练
1、会分解 2、会分配 3、资源整合 4、不达目的不罢休 5、过程管理
16
能力 表达沟通能力
训练
1、读报纸 2、TTT演讲 3、三思而后说 4、条理逻辑 5、抬头挺胸敢说自信
学徒拜师傅
1
熟手 老员工
提 拔
师者
4
管理的阶段 将领阶段
帅将阶段
管的好 管的优
5
发
带领几个将
展
专才到通才 把一个事业
做好
4
做的好 管的好
带领一帮子 提 个人到团队 人把一摊子 拔
事情做好
3
三流的将
3
5
思想的阶段
升华阶段
。
优秀的设计师
前瞻 设计规划
学
习
培养接班人
总 结
5
6
管理角色模型
上级
承上——沟通桥梁 承担责任，情况汇报， 执行指示，达成目标