企业人力资源管理师二级第六章知识点总结
人力资源管理师二级第六章劳动关系管理习题汇总
第一天1、用人单位自用工之日起一个月内未订立书面劳动合同的，自第二个月起向劳动者支付（）工资。
P504—P505 A(A)2倍(B)3倍(C)4倍(D)5倍2、（）有义务向被派遣劳动者支付工资、缴纳社会保险、提供福利待遇。
P508 D A．形式上的雇主B．接受单位C．劳动行政部门D．劳务派遣机构3、为适合劳务派遣的特殊需要，劳动合同还应增加的法定条款不包括（）P511 C A．接受单位B．派遣期限C．派遣单位D．接受单位的工作岗位4、（多选）劳动者健康检查制度包括（）。
P534 BEA．伤亡事故报告B．员工招聘健康检查C．职业病防护制度D．有关人员资格认证E．企业员工的定期体检5、（多选）劳动争议的解决机制包括( )。
P542 ABDE(A)自力救济(B)社会救济(C)自力救济与公力救济相结合(D)公力救济(E)社会救济与公力救济相结合第二天1、确定工资指导线水平应考虑的相关因素不包括（）。
P523 BA.社会劳动生产率B.企业经营状况C.劳动力市场价格D.人工成本水平2）取得的。
P531 DA.经济普查B.问卷调查C.人口普查D.抽样调查3、（）不属于劳动安全卫生保护费用。
P535 AA．医疗保险费B．劳动安全卫生教育培训经费C．工伤保险费D．健康检查和职业病防治费用4、（多选）劳动争议解决的基本途径包括（）。
P554 ABCDA.仲裁B.调解C.协商解决D.向人民法院起诉E.向政府申述5、（多选）按照劳动争议主体的不同，可以把劳动争议划分为( )。
P541 CDE(A)权利争议(B)利益争议(C)个别争议(D)集体争议(E)团体争议6、（多选）劳务派遣单位的职责包括（）。
P508 ABCA．向被派遣者支付工资B．为被派遣者提供福利待遇C．为被派遣者缴纳社会保险费D．监督管理被派遣者的具体工作E．为被派遣者提供实现劳动给付的工作岗位第三天1、作为劳动争议主体的职工一方当事人，人数为（）以上，有共同争议理由的，属于集体劳动争议。
企业人力资源管理师(2级)教程总结
文档归纳不易，仅供学习参考第六章劳动关系管理【知识要求】一、劳动者派遣的概念（一）劳动者派遣的含义：经济活动，派遣单位-接受单位-受派遣劳动者（二）劳动者派遣的性质：三种主体：派遣单位-接受单位-受派遣劳动者三重关系：三种主体的相互关系。
本质特征：雇佣和使用相分离。
派遣结构和劳动者是有关系没劳动的形式劳动关系。
接受单位和劳动者是没关系有劳动的实际劳动关系。
二、劳动者派遣的特点（一）形式劳动关系的运行（二）实际劳动关系的运行（三）劳动争议处理三、劳动者派遣的成因（一）降低劳动管理成本（二）促进就业-劳务与再就业-稀缺人才（三）为强化劳动法制提供条件（四）满足外国组织驻华代表机构-不具法人资格，等特殊单位的需求【能力要求】一、劳动者派遣机构的管理 1.资格条件-注册资本、健全的制度、专业人员众多2.设立程序-许可制度、登记注册3.合同体系-劳动合同、派遣协议二、派遣劳动者的管理：防范和制止对派遣雇员的歧视要注意：1.派遣雇员和正式雇员享有平等的法定劳动权利2.同一岗位应当同等待遇，同岗同酬3.用人单位的内部劳动规则的实施一律平等 4.派遣期限到期，提前告知，协同办理合同终止工作交接。
三、应用实例：时间、派遣公司地址、协议、培训、接受单位、正式上班时间、劳动争议、仲裁、法院、有无协定单位、第三人；被告所在地解决合同争议【知识要求】一、工资集体协商（一）工资集体协商的含义：雇员代表和雇主代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，在协商一致的基础上签订工资协议的行为。
（二）工资集体协商的内容1.期限2.分配制度、工资标准、工资分配形式3.职工年度平均工资水平及其调整幅度4.奖金、津贴、补贴等分配方法5.工资支付办法6.变更、解除工资协议的程序7.工资协议的终止条件8.工资协议的违约责任9双方认为应当协商约定的其他事项。
二、工资指导线制度（一）工资指导线制度的含义：在市场经济体制下，政府宏观调控工资总量和水平，调节工资分配关系，指导工资增长，指导企业工资分配的办法、规定的总称。
企业人力资源管理师之二级人力资源管理师考试知识点总结(超全)
企业人力资源管理师之二级人力资源管理师考试知识点总结(超全)1、员工素质测评标准体系中，常模参照性标准通常是()A.客观的、绝对的B.客观的、相对的C.主观的、绝对的D.主观的、相对的正确答案：D2、下列关于企业内部劳动规则的说法，错误的是( )。
A.以员工为制定主体B.只在本企业内适用C.由劳动者参与制定D.由单位行政决定和公布正确答案：A3、实施360度考评的程序是()。
A.①②③④B.③④②①C.③①②④D.②③①④正确答案：C4、薪酬满意度调查的主要对象是()A.企业的员工B.竞争对手的员工C.同行业从业人员D.企业的客户正确答案：A5、以下关于劳动争议的说法，正确的是（）。
A.只有存在劳动关系的情况下才会发生劳动争议B.是否遵循法律规范和合同规范是劳动争议的实质C.权利争议通常是因订立.变更劳动合同所引起的D.不存在劳动关系的劳动者可能成为劳动争议的当事人正确答案：A6、“你好像不太适合我们这里的工作，你看呢？”属于（ ）面试问题。
A.压力性B.知识性C.思维性D.经验性正确答案：A7、某工种生产产品的品种单一、变化较小而产量较大时，宜采用( )来计算定员人数。
A.产量定额B.单项定额C.综合定额D.产品定额正确答案：A8、中层管理人员培训一般是由（）规划并组织实施。
A.高校及培训机构B.企业内部培训中心C.企业技术主管部门D.企业的基层单位正确答案：B9、绩效考评指标体系设计的程序包括：①工作分析；②理论验证；③修改调整；④指标调查。
排序正确的是（ ）。
A.①③②④B.①②③④C.①②④③D.①④②③正确答案：C10、以下关于集体合同的说法不正确的是( )。
A.集体合同的法律效力等同于劳动合同B.集体合同不可以由劳动者个人与企业签订C.现实劳动关系的存在是集体合同存在的基础D.集体合同经政府劳动行政部门审核后才具有法律效力正确答案：A11、()是组织设计的最基本原则。
A.专业分工与协作原则B.任务与目标原则C.有效管理幅度原则D.集权与分权原则正确答案：B12、（ ）是绩效考评要素选择的前提和基础。
人力资源管理师二级要点摘要 第六章
第六章劳动关系管理1、什么是劳务派遣？答：劳务派遣是指劳务派遣单位与接收单位签订劳务派遣协议，有劳务派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接收单位工作，被派遣劳务者受接收单位只会监督，为接收单位提供劳动：派遣劳动者的接收单位是因为劳动力的使用，按照劳务派遣协议向劳务派遣单位支付费用，派遣劳动者获得就业岗位及工资、福利和社会保险待遇，劳务派遣单位从派遣业务中获得收入的经济活动。
2、简述劳务派遣的性质？答：是一种典型的非正规就业方式是一种劳动组合关系劳务派遣单位与被派遣劳动者依法订立劳动合同，建立劳务关系劳务派遣的本质特征是雇佣与使用相分离。
3、劳动力派遣的主要特点有哪些？答：1)劳务派遣单位是形式劳动关系的主体之一，是以劳务派遣形式用工的用人单位2)派遣劳务者的接收单位是世界劳动关系的主体之一，是获得劳动者实际劳动实际给付的用工单位。
3)劳务派遣中的劳动争议，既可能发生于派遣劳动者与派遣单位之间，也可能发生于派遣劳动者与接收单位之间；派遣单位与接收单位之间发生的争议虽然也会涉及派遣劳动者的利益，但不属于劳动争议，而是属于民事纠纷。
4、简述劳动争议异地处理的原则？答：1)被派遣劳动者与派遣单位的劳动争议由派遣单位所在地管辖；2)被派遣劳动者与接受单位的劳动争议由接受单位所在地管辖；3)被派遣劳动者与派遣单位和接受单位的劳动争议，可由劳动合同或劳务派遣协议约定，由当事人选择派遣单位所在地或接受单位所在地管辖。
5、请简要说明劳动者派遣的成因？答：1)降低劳动管理成本主要是招聘与培训成本2)促进就业和再就业劳务派遣可在一定程度上满足下述人员的就业：①人力资本存量比较低，本身就业能力较弱，短期难以找到稳定就业岗位的人员；②人力资本存量较高，就业能力较强，劳动力市场相对稀缺，但不满足于固定在某一个用人单位的人员；③有一定人力资本存量，但其内部结构不均衡，通过劳务派遣形式积累工作经验的人员。
3)为强化劳动法律提供条件有劳务派遣单位专门操作，可以为企业强化内部劳动法律提供条件。
2022年人力资源管理师二级重点内容整理-复习背诵资料
第一篇人力资源规划第一章人力资源规划组织管理第一节人力资源规划编制一、人力资源战略与规划人力资源战略与企业战略的匹配对企业目标的实现具有关键意义。
1.人力资源战略：企业根据内外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。
2.人力资源战略与人力资源规划的联系（1）人力资源战略与人力资源规划的关系：企业的人力资源战略与规划要适应企业的整体战略。
企业一般的战略过程包括战略计划、经营计划和预算方案等几个方面。
（2）人力资源战略与人力资源规划融合起来：人力资源规划的目标存在于企业战略目标的体系中，企业人力资源服务于企业发展战略和目标。
企业人力资源规划的质量取决于企业的决策者对企业战略目标的明确程度、企业结构、财务预算和生产规划。
二、人力资源规划的原则与功能1.人力资源规划的原则（1）充分考虑企业内外部环境的变化内部变化：指销售、开发的变化或者企业发展战略的变化及公司员工的流动变化。
外部变化：指社会消费市场、政府有政策和人才市场的变化等。
（2）确保企业人力资源保障：是人力资源计划中应解决的核心问题，包括人员的流入流出预测、人员内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动损益分析。
（3）使企业与员工都得到长期利益2.人力资源规划的功能（五大功能）（1）是企业战略规划的重要组成部分（2）是实现人力资源管理职能的保证（3）是企业管理的重要依据（4）节省人工成本（5）调动员工积极性三、人力资源规划编制的实施程序1.编制企业人员配置计划：目的是描述企业未来的人员数量和素质构成2.编制职务计划：陈述企业组织结构、职务设置、描述和资格要求3.合理预测各部门人员需求：是规划中最困难和最重要的部分4.确定人员供给计划：企业内部提升、外部招聘5.编制培训计划6.制定人力资源管理政策调整计划：是编制人力资源规划的先决条件7.编制人力资源费用预算8.风险分析9.上下沟通，取得认同四、人力资源规划制定的影响因素1.企业发展战略：企业战略目标和经营策略决定了人力资源需求2.企业管理状况：生产规模、研究水平和管理水平、财务情况第二节人力资源规划实施一、人力资源规划的实施原则（默写）1. 系统性原则：考虑每个环节相互联系和影响2. 适应性原则：考虑内外部环境变化3. 目的性原则：考虑人力资源保障这个目的4. 发展性原则：考虑公司战略发展及员工职业规划和发展5. 协作性原则：考虑多部门协同完成二、人力资源规划的实施步骤（默写）1.人力资源战略环境分析：包括内外部环境分析是明确人力资源规划的依据，外部环境分析采取pest分析法，包括政治、经济、社会、技术四个方面2.企业人力资源现状评价：通过人力资源调查与工作分析来完成，分析现有人力资源配备状况、了解是否存在人员缺编、超编以及在岗员工是否符合职位资格要求3.企业人力资源的供需预测：用科学手段预测，需求和供给差额就是组织对人力资源的需要4.企业人力资源供需平衡：人力资源规划的目标是达到供需平衡，规划主要包括晋升规划、补充规划、培训开发和配备规划5.人力资源规划实施的监控：确保人力资源规划的有效落实第三节人力资源规划评价与控制一、评价与控制的内容1.组织进行人力资源规划的评价与控制的内容包括三个层面：基础层面、实施层面、技术层面二、评价与控制的过程1.制定人力资源规划效益标准2.衡量分析实际人力资源规划效益3.定量定性评价实际人力资源规划效益状况4.采取修正措施和应变手段：实际是一种补救措施，帮助组织的管理人员处理棘手或不熟悉的情况第二章组织设计与工作再设计第一节组织设计一、组织设计的影响因素1. 环境的影响：外部环境和特定环境2. 战略的影响：（1）组织战略发展的四个阶段：数量扩大（扩大组织规模）、地区开拓（建立新组织结构）、纵向联合发展、产品多元化（2）组织战略类型：防御者（集权化）、探险者（分权化）、分析者（并举）及反映者（被动反应）3. 技术影响：小批量、大批量、流程化生产模式4. 组织规模及生命周期影响：创业、集合、规范化和精细+++++++组织机构设置应变化：直线制、二、组织设计的实施1.准备阶段：面对现实，确定基准；创造组织愿景（核心意识，可见未来）2.实施阶段：获得资源支持，辨析、影响利益相关者3.评估阶段：（1）对组织设计实现的结果进行评价：1）效果的权变评价法：目标评价法、资源评价法、内部过程评价法2）效果的平衡评价法：利益相关者评价法、冲突价值观评价法（2）对组织设计实现的过程评价1）组织设计实现过程的评估包括三个方面：是否按原定的规划进行、组织设计实现过程的效率和效果、是否偏离与实际脱节2）组织设计实现过程的效率和效果的评估的三个方面：组织设计实现的成本、速度、未预料的行动和事件第二节组织诊断组织诊断：是调查和分析企业经营的实际状况，发现问题，进行定量定性分析，查明原因，提出方案，指导实施，以提高企业经济效益、谋求合理经营的过程一、组织调查1.组织调查的步骤：制定分析计划、收集资料、分析资料、建议解决方案2.组织调查的方法：系统收集现成资料、问卷调查、个别面谈座谈会二、组织分析1.职能分析：了解职能增减、确定关键职能、划分类别2.决策分析：是确定各管理层次、各管理部门的职责与权利的重要依据3.关系分析：对管理层次间、各管理职能间的相互关系的分析4.运行分析三、组织诊断原则1.健康标准原则：行业健康标准2.调查原则：客观公正3.系统原则：环境、元素、层次、结构4.非系统原则：非系统思想方法对企业经营的各个要素进行解剖和诊断5.动态跟踪原则：随组织发展而动态进行第三节工作再设计工作再设计：对原有的工作内容、流程、职责、关系、合作方式再设计，为组织提高效能，依靠成员本身的主动性重新定位工作任务与职责一、工作再设计的思想1.以人为导向：把员工需求与工作相结合，主张多样化、丰富化，提高满意度2.以团队、价值为导向：建立自我管理型工作团队代替传统的工作岗位二、工作再设计的方法（默写）1.工作轮换（以人为导向）：交叉培训2.工作扩大化（以人为导向）：横向工作扩展：增加工作数量3.工作丰富化（以人为导向）：纵向工作扩展：改变工作内容和责任层次4.工作专业化（以任务为导向）：改变工作内容和责任层次三、从工作再设计到业务流程再造1.组织层次的工作再设计：企业重组2.经营单位层次的工作再设计：企业流程再造、发达信息技术、高素质人才、畅通信息沟通3.实施层次的工作再设计：缓解工作压力第三章人力资源预算管理第一节人力资源费用预算一、人力资源费用1.人工成本：企业在一个生产经营周期内支付给员工的工资、保险福利、其他2.人力资源管理费用：企业在一个生产经营周期内支出的招聘、培训、劳动争议等费用三、人工成本预算方法1. 工资项目预算：考虑最低工资标准、物价指数、高层调整意向、对比上年度预算结算情况、对比本年度预算已发生费用结算情况、公司生产经营状况2. 社会保险费与其他项目预算第四章人力资源信息化管理第一节人力资源信息化管理概述一、人力资源信息化管理与企业管理模式1.E-HR系统主要解决企业管理三个层次的问题：提高HR工作效率、优化业务流程、提供决策支持2.E-HR导致企业管理模式发生的新变化：（1）员工自由完成培训（2）简化公文流程（3）有效沟通方式（4）员工工作空间增大（5）改善绩效管理二、人力资源管理信息化的优势1. 降低管理成本2. 畅通信息传递3. 技术促进改革第二篇招聘与配置第五章招聘管理第一节胜任素质模型一、胜任素质的概念1.胜任素质的定义：个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征合特点。
人力资源管理师二级知识点整理
1第一篇 人力资源规划第一章 战略、组织变革与企业制度（所有的名词解释一定要搞清楚）人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础 人力资源是赢得竞争优势的一个关键,是发展的第一资源人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节,同时人力资源规划的制定与实施又必须服务和依托于人力资源战略、组织结构和公司制度。
第一节 人力资源战略 （9)(重点章节）1．企业战略企业战略包含三方面的基本内容：目标、计划和部署2—组织结构服从于战略 〈—组织设计的原则组织结构是保证战略实施的必要手段。
组织结构的基本单位是岗位或职位。
表1-1 企业发展阶段与组织结构的关系 （背出来!）企业经采取的主要战略有:（1）数量扩张战略——在行业处于发展阶段，只需采用简单的结果或形式。
（2）地区扩张战略--要求建立职能制结构或事业部制结构.(3）纵向整合战略—-在行业增长阶段后期，应运用事业部制结构或矩阵结构. （4)多种经营战略——在行业的成熟期，采用矩阵结构或战略经营网络型结构。
—企业战略的变化快于组织结构的变化-企业组织结构的变化常常滞后于战略的变化。
（认清2者的关系）3．企业战略分类和战略管理模式 企业总体战略分为三种（1）发展型战略——又称进攻型战略，在企业变化阶段的上升期和高峰期. （2）稳定型战略-—又称防御型战略，在企业变化阶段的平稳期。
(3)紧缩型战略——又称退缩型战略，在企业变化阶段的低潮期。
从战略长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略。
短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业长期战略偏向于人力资源战略的支持. 战略管理过程分为：战略制定、战略实施、战略评价三个阶段-—是非题二、人力资源战略管理 （9） 重点章节! 1．人力资源战略管理发展过程（1）人事管理阶段—-又称人事部门（2）人力资源管理阶段—-工资职责得到扩展（3)人力资源战略管理阶段如图1-2 人力资源战略管理发展的三个阶段（看一下）人事部门的职责从过去的“人事出纳"，扩展为整体规划到员工激励开发，从组织文化评价、建设到员工职业生涯规划,从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。
人力资源管理师二级-第六章-背书要点
二、劳动者差遣的性质三、劳动者差遣的特色四、劳动者差遣的成因五、劳务差遣单位的管理六、被差遣劳动者的管理七、薪资集体磋商的含义八、薪资集体磋商的内容九、薪资指导线制度十、拟订薪资指导线应依照的原则十一、薪资指导线的主要内容十二、劳动力市场薪资指导价位制度的内容十三、劳动力市场薪资指导价位制度的意义十四、薪资集体磋商的程序十五、劳动力市场薪资指导价位的拟订程序十六、劳动安全卫生管理制度的种类十七、劳动安全卫生保护花费的类型主假如以下各种：十八、职业安全卫生估算编制审察程序十九、踊跃创建劳动安全卫生环境二十、劳动争议的观点二十一、劳动争议的分类二十二、劳动争议产生的原由二十三、劳动争议办理的原则二十四、调停的特色二十五、调停委员会与劳动争议仲裁委员会、人民法院办理劳动争议时的调停的差异。
二十六、调停委员会的构成和职责二十七、调停委员会调停劳动争议的原则二十八、劳动争议仲裁的含义二十九、劳动争议仲裁组织机构三十、劳动争议仲裁的原则三十一、劳动争议当事人的权益义务三十二、体劳动争议的特色三十三、劳动争议办理的程序三十四、调停委员会调停的程序三十五、劳动仲裁程序三十六、集体劳动争议办理的程序三十七、集体劳动争议的办理方法三十八、劳动争议事例剖析的方法（睁开内容了即可）劳动者差遣：是指劳动者差遣单位与接受单位签署劳务差遣协议，由劳务差遣单位招用雇员并差遣该劳动者到接受单位工作，差遣劳动者受接受单位指挥监察，为接受单位供给劳动；差遣劳动者的接受单位由于劳动力的使用，依照劳务差遣协议向劳务差遣单位支付花费，差遣劳动者获取就业岗位及薪资、福利和社会保险待遇，劳务差遣单位从差遣业务中获取收入的经济活动。
●相对于正规就业而言，劳动者差遣是一种典型的非正规就业方式。
●三种主体：劳务差遣单位、接受单位和被差遣劳动者。
三重关系：劳务差遣单位与被差遣劳动者的关系，劳务差遣单位与接受单位的关系，接受单位与被差遣劳动者的关系。
●在劳动者差遣机构与受差遣劳动者依法订立劳动合同，成立劳动关系，即雇主是差遣机构，雇员是将被差遣的劳动者。
企业人力资源管理师二级-详细总结75页word文档
企业人力资源管理师（二级）目录第一章人力资源规划 (3)第一节企业组织结构设计与变革 (3)第一单元企业组织结构设计 (3)第二单元企业组织结构变革 (6)第二节企业人力资源规划的基本程序 (8)第三节企业人力资源的需求预测 (10)第一单元人力资源需求预测的基本程序 (10)第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法 (12)第三单元企业人力资源的总量预测 (14)第四单元企业人力资源的结构预测 (15)第四节企业人力资源供给预测与供求平衡 (15)第一单元企业人力资源供给分析 (15)第二单元企业人力资源供给与需求平衡 (16)第二章招聘与配置 (18)第一节员工素质测评标准体系的构建 (18)第二节面试的组织与实施 (23)第一单元面试的基本程序 (23)第二单元结构化面试的组织与实施 (25)第三单元群体决策法的组织与实施 (26)第三节无领导小组讨论的组织与实施 (27)第一单元无领导小组讨论的操作流程 (27)第二单元无领导小组讨论的题目设计 (28)第三章培训与开发 (31)第一节企业员工培训规划与课程设计 (31)第一单元员工培训规划的制定 (31)第二单元教学计划的制定 (32)第三单元培训课程的设计 (33)第四单元企业培训资源的开发 (35)第五单元企业管理人员的培训设计 (36)第二节企业员工培训效果的评估 (38)第一单元培训评估系统的设计 (38)第二单元培训评估标准的确立 (40)第三单元培训效果评估的方法 (43)第四单元撰写培训效果评估报告 (44)第四章绩效管理 (46)第一节绩效考评的方法与应用 (46)第一单元绩效考评的方法 (46)第二单元绩效考评方法的应用 (48)第二节绩效考评指标和标准体系设计 (49)第一单元绩效考评指标体系设计 (49)第二单元绩效考评标准的设计 (50)第三节关键绩效指标的设定与应用 (51)第四节360度考评方法 (53)第五章薪酬管理 (56)第一节薪酬调查 (56)第一单元薪酬市场调查 (56)第二单元员工薪酬满意度调查 (57)第二节工作岗位分类 (58)第三节企业工资制度设计与调整 (60)第一单元企业工资制度的设计 (60)第二单元宽带式工资结构设计 (63)第三单元企业工资制度的调整 (64)第四节企业员工薪酬计划的制定 (65)第五节企业补充保险 (65)第六章劳动关系管理 (68)第一节劳动者派遣管理 (68)第二节工资集体协商 (69)第三节劳动安全卫生管理 (71)第四节企业劳动争议处理 (72)符合说明：★★★核心◆◆◆一般▲▲▲辅助第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论★★★P1组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架。
企业人力资源管理师二级三级职业道德重点汇总
第一章职业道德概述第一节道德与职业道德一、道德（一）道德的含义在西方,道德一词来源于拉丁语Morales，指风俗和习惯，后引伸,含有规则、规范、行为品质和善恶评价等含义。
道德的产生和发展，是和人类的生存发展密切相关的。
道德是人类区别于其他动物的一个很重要的标志。
马克思主义伦理学认为,道德是人类社会特有的，由社会经济关系决定的,依靠内心信念和社会舆论、风俗习惯等方式来调整人与人之间、个人与社会之间以及人与自然之间的关系的特殊行为规范的总和.包含三层含义：1、一个社会的道德的性质、内容,是由社会生产方式、经济关系（即物质利益关系）决定的。
2、道德是以善与恶、好与坏、偏私与公正等作为标准来调整人们之间的行为的.3、道德不是由专门的机构来制定和强制实施的，而是依靠社会舆论和人们的信念、传统、习惯和教育的力量来调节的.道德的三大领域：家庭美德、社会公德、职业道德。
（二）道德与法律的关系1、道德规范与法律规范的联系(1）自从国家产生以来，道德与法律都是国家社会健康发展的重要保障。
道德调节和法律调节是管理国家社会生活的两种重要手段。
(2）道德与法律相辅相成、相互促进、共同发展。
(3）道德和法律在内容上存在部分重叠现象。
2、道德能够弥补法律调节的不足。
（1）在调节范围上,道德适用范围广，而法律的适用范围相对窄。
（2）在调节主体上，法律代表着国家意志,通过国家司法部门强制执行，而道德主要靠社会舆论、风俗和人们的良心来指导和约束人们的行为。
（3）在调节方式上，法律调节具有强制性、滞后性特点，而道德调节主要通过改变人们的内心信念和思想觉悟，来促使人们自觉改变自己的态度与言行，具有明显的自觉性、事前性特点。
（三）道德评价道德评价是人们依据一定的道德原则和规范，对自己或他人的行为进行是非、善恶判断，表明自己态度和价值倾向的活动。
具有扩散性和持久性的特点。
二、职业道德（一）职业职业的三个含义:(1)职业是人们谋生的手段和方式。
企业人力资源管理师二级知识点总结
企业人力资源管理师二级知识点总结一、人力资源战略规划与组织发展1.人力资源战略的定义和作用-人力资源战略的概念、分类和制定过程-人力资源战略与企业战略的关系-人力资源规划与组织发展的基本概念和意义2.人力资源战略制定与执行-人力资源规划与组织发展的步骤和程序-人力资源规划的目标、方法、技术和工具-人力资源规划与组织发展的实施与控制3.组织变革与员工适应能力-组织变革的概念、类型和原因-组织变革与员工适应能力的关系-组织变革的实施步骤和管理策略二、薪酬与福利管理1.薪酬管理-薪酬管理的基本概念、目标和主要内容-薪酬管理的原则和方法-薪酬体系的设计与管理2.福利管理-福利管理的基本概念、目标和分类-福利管理的原则和方法-福利计划的设计与实施3.绩效考核与激励管理-绩效考核的概念、目的和方法-绩效考核指标的设计与管理-激励管理的基本原则和方法三、人力资源培训与开发1.培训需求分析与培训计划制定-培训需求分析的方法和程序-培训目标和培训计划的制定-培训资源的管理与开发2.培训实施与评估-培训方法和讲解技巧-培训实施的组织与管理-培训效果的评估与改进3.组织学习与团队建设-组织学习的概念、类型和过程-组织学习的组织与支持-团队建设的原则和方法四、员工关系与劳动法律法规1.劳动法律法规-劳动法律法规的基本概念和分类-劳动法律法规对企业的影响与应用-劳动法律法规的遵守与执行2.员工关系管理-员工关系管理的目标和重要性-员工关系管理的方法和技巧-员工关系管理的常见问题与处理以上是企业人力资源管理师二级考试的主要知识点概述，考生可以根据这些知识点进行有针对性的复习和准备，以提高通过考试的几率。
人力资源管理师(二级)知识点总结
人力资源管理师(二级)知识点总结人力资源管理师（二级）的知识点涵盖了人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等多个方面。
以下是这些领域的重点内容总结：1. 人力资源规划：- 组织结构设计与优化- 人力资源需求预测与供给分析- 人力资源规划的制定与实施2. 招聘与配置：- 招聘流程设计与管理- 面试技巧与评估方法- 员工选拔与配置策略- 多元化招聘渠道的利用3. 培训与开发：- 培训需求分析与计划制定- 培训方法与技术的应用- 员工职业发展规划- 培训效果评估与反馈4. 绩效管理：- 绩效考核体系的建立与实施- 绩效指标的设定与评价- 绩效反馈与沟通技巧- 绩效改进计划的制定5. 薪酬福利管理：- 薪酬体系设计与管理- 薪资调查与市场定位- 奖金与激励机制的建立- 福利政策与员工满意度6. 劳动关系管理：- 劳动合同管理与执行- 劳动争议处理与预防- 员工关系与沟通技巧- 企业文化建设与维护7. 法律法规与伦理：- 劳动法律法规的了解与遵守- 人力资源管理中的伦理问题- 企业社会责任与合规性8. 人力资源信息系统：- 人力资源信息系统的选型与实施- 数据管理与分析- 信息技术在人力资源管理中的应用9. 人力资源战略与创新：- 人力资源战略的制定与对齐- 创新思维在人力资源管理中的应用- 组织变革管理与人力资源的角色这些知识点是人力资源管理师（二级）考试的重点内容，考生需要对这些领域有深入的理解和掌握，以便在实际工作中有效地运用人力资源管理的理论和方法。
2023年新版二级人力资源管理师整体复习提纲——第六章：劳动关系管理
第六章劳动关系管理一、劳动关系与劳务关系的区别？1、产生的原因不同。
2、适用的法律不同（前者是劳动法、后者是民法和合同法）。
3、主体资格不同。
4、主体性质不同（隶属关系、平等关系）最基本、最明显的区别。
5、当事人之间权利义务方面有着系统性的区别（前者享受劳动法的全部权利、后者没有属于等价有偿交换）。
6、劳动条件提供方式不同（后者自己解决）。
7、违反合同产生的法律责任不同。
8、纠纷的处理方式不同（劳动争议适用劳动争调解仲裁法，仲裁是必经程序，劳务不是权利救济方式自行选择）。
9、履行合同中的伤亡事故处理不同（无过错原则、过错原则）二、劳务派遣的含义？1．劳动者派遣机构与接受单位：民事关系，签订劳动派遣协议，取得派遣收入。
2．劳动者派遣机构与劳动者：劳动关系，签订劳动合同，派遣机构支付工资等。
3．劳动者与接受单位：提供劳动,接受监督管理三、劳动者派遣的特点？1．形式劳动关系的运行（劳务公司是主体）2．实际劳动关系的运行（用工单位是主体）3．劳动争议的处理：按一般劳动争议处理原则与程序进行处理（两种劳动争议、一种民事纠纷，发生劳动争议管辖地的选择。
）。
四、劳动者派遣机构的管理：1．资格条件：注册资本不少于200万，有开展业务固定的场所设施，有合法的劳务派遣管理制度，法律、行政法规规定的其他条件。
2．设立程序：实行设立许可制度，由劳动保障部门特许，并办理工商登记。
3．合同体系：劳务派遣单位与被派遣劳动者签订2年以上合同，约定相关条款；劳务派遣协议也要约定相关条款；五、派遣劳动者的管理：1．派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权利。
2．在同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同等待遇，同岗同酬。
3．用人单位的内部劳动规则的实施，包括劳动定额标准,劳动纪律，绩效评价等对派遣雇员与正式雇员一律平等。
4．派遣雇员派遣期限到期,应提前告知，并协同派遣单位办理劳动合同终止手续和工作交接。
六、工资集体协商的程序1．协商代表的确定2．协商的实施步骤：（1)一方以书面形式提出协商意见书，另一方于20天内予以书面答复，并协商（2)双方在协商开始前5日内，提供资料（3）形成草案，提交职工代表大会讨论(4）制作协议文本,签字、盖章生效3．工资协议的审查（1）协议签订后10天内，将协议一式三份及说明，送交县级以上劳动保障行政部门审查(2）劳动保障部门在收到协议15天内审查（3)报送15天后未收到意见书，视为同意(4)收到生效协议后5天内公布4．明确协议期限：一般一年一次，期满前60天内提出意见书七、劳动力工资市场指导价位制定原则：1．坚持市场取向2．坚持实事求是3．公开发布（每年6—7月发布一次）八、劳动安全卫生管理制度种类：1．安全生产责任制度：法人代表—-全面责任;分管负责人——直接责任;总工--技术领导责任2．安全技术措施计划管理制度：安全技术措施、劳动卫生措施、辅助性设施建设、改善措施、宣传教育措施3．安全生产教育制度4．安全生产检查制度5．重大事故隐患制度6．安全卫生认证制度7．伤亡事故报告和处理制度8．个人劳动安全卫生防护用品管理制度9．劳动者健康检查制度九、如何积极营造劳动安全卫生环境?1、观念环境（树立安全第一、预防为主的观念，预防为主、防重于治、是处理职业危害的原则）2、营造制度环境（应健全制度，严格执行、奖罚分明）3、营造技术环境（本质安全，直接使用无害装置、工艺，完善工作场所设计，劳动组织优化）十、劳动争议的特点：1．争议当事人特定2．争议内容特定3．争议表现形式特定十一、劳动争议的分类1．按主体分：(1）个别争议（10人以下）（2）集体争议(10人以上）（3)集体合同争议2．按性质分：（1)权利争议（2）利益争议3．按标的分:（1）劳动合同争议（2）关于劳动安全卫生、工作时间、休息休假、保险福利发生的争议（3)关于劳动报酬、培训、奖惩等因适用条件的不同理解与实施而发生的争议十二、劳动争议处理制度：1、自力救济2、社会救济3、公力救济4、社会与公力想结合。
人力资源管理师二级教材各章节重点知识
2017.5企业人力二级总复习第一章人力资源规划1.简述组织的职能设计（含步骤和方法）P14-152.常见的部门组合方式有哪3个？（含：具体形式、优缺点、适用）；进行具体职能或业务部门设计时应解决哪4个问题？P21-223.现有企业的结构整合（含：不协调现象、措施）及其过程P28-294.改进岗位设计的基本内容P34-365.制定企业人力资源规划的的基本程序P50-526.影响人力资源需求预测的一般因素P577.人力资源需求预测的准备阶段应做好哪些工作？P58-608.简述进行人员预测时常见的环境分析方法（SWOT分析法、竞争五要素分析法）P58-599.简述人力资源需求预测的方法（含：定性3个和定量11个）P63-7110.企业人力资源供求不平衡（含：供>求、供<求）的解决方法P95-96第二章招聘与配置1.测评标准体系构建的步骤（也称构建过程）P124-1272.企业员工素质测评的准备阶段应做好哪些工作？（P127-128）；员工素质测评结果处理的常用分析方法是哪些？（P132）3.员工素质测评时，如何设计测评标准？P135-139（表2-12、2-14、2-16、2-22）4.笔试存在的问题与主要对策P144-1455.结构完整的面试准备阶段应做好哪些工作？P152-1546.面试中的常见问题P158-1597.面试实施技巧P159-1618.员工招聘时应注意的问题P162-1639.结构化面试试题的类型P16410.无领导小组讨论优缺点P178-17911.无领导小组操作流程中的准备阶段应做好哪些工作？P180-182（提示：会设计评分表2-38）12.无领导小组的评价与总结阶段，考官应着重评估被测评者哪些方面的表现？P18313.无领导小组讨论题目设计的一般流程P190-192第三章培训与开发1.企业培训成本具体包括哪些内容？P2142.基本竞争战略对培训需求的影响力分析P216-218表3-13.实施培训计划管理的配套措施P234-2374.员工培训课程计划的内容和编制的关键点分别是什么？P248 P2505.培训教师的来源及选聘标准P257-2606.管理技能培训开发的方法有哪些？P274-2787.设计员工培训评估方案及应达到的基本要求P287-289；P291-2928.培训成果的四级评估体系P294表3-159.培训成果评估的五种重要指标P295-29810.培训主管业绩评估P312-313（表3-25）11.培训师能力评估P314-315（表3-26）12.撰写评估报告的步骤P316-317第四章绩效管理1.绩效考评指标体系的设计方法和设计程序（注意“（一）和表4-2”）P325-3292.审核关键绩效指标的要点P344-3463.设定KPI常见问题与解决方法P3464.绩效监控的关键点是什么？P3485.绩效辅导的时机与方式P349-3506.不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点P357-3587.绩效沟通的技巧P3588.绩效考评方法比较（表4-10）P3609.绩效考评误差的识别P362-36510.避免考评者误差的方法P365-36611 实施360度考评方法时注意问题P37512.绩效考评后台系统的主要功能P377-37813.绩效考评结果反馈体系设计（含：反馈面谈程序和技巧）P384-38514.绩效管理系统的评估指标与方法P387-389第五章薪酬管理1.日常薪酬管理工作P3982.薪酬市场调查的程序P405-418（图5-2需补充）3.薪酬调查数据的统计分析P412-4164.薪酬满意度调查内容P421（表5-8）5.薪酬满意度调查的程序P422-4236.薪酬满意度调查结果的分析实例P424-4267.岗位分类的主要步骤P4328.薪酬结构大致分为哪4个类型？（含：特点、具体形式、优缺点、适用）P456-4579.薪酬制度设计的原则P459-46110.企业薪酬策略与企业发展战略的关系P461表5-2011.宽带薪酬体系设计流程P469-47012.设计宽带薪酬的关键决策和实施要点P470-47313.薪酬制度常见问题P476-47914.简述制订薪酬计划的工作程序P490-491第六章劳动关系管理1.事实劳动关系形成原因及其法律规定P503-5052.被派遣劳动者的管理P511-5123.案例分析（二）：用工单位应当如何管理被派遣员工P516-5174.案例分析（三）：劳务派遣女工“三期”的法定保护P517-5185.工资集体协商的内容P520-5216.工资集体协商的代表是如何确定的？P5267.劳动安全卫生管理制度的种类P533-5348.如何积极营造劳动安全卫生环境？P536-5379.劳动争议仲裁基本制度【注意：终局裁决、管辖制度、区分举证责任制度】P547-55010.劳动报酬争议仲裁的特别时效P552-55311.劳动争议应用案例分析（四）和（五）P570-572。
企业人力资源管理师二级 第六章劳动关系管理 知识点整理
第六章劳动关系管理第一节劳务派遣用工管理一、劳动关系含义含义：指用人单位与劳动者之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所发生的关系。
二、劳动法律关系和事实劳动关系的含义劳动法律关系的含义：指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系，即雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。
事实劳动关系的含义：指用人单位除了非全日制用工形式外无书面劳动合同或无有效书面劳动合同形成的劳动法律关系。
三、劳务关系的含义含义：指劳动服务供给者与劳动服务的需求者根据口头或书面约定，由劳动服务供给者向劳动服务的需求者提供一次性的或者是特定的劳动服务，劳动服务的需求者依照约定向劳动服务供给者支付劳务报酬的民事法律关系。
四、劳动关系与劳务关系的区别1、产生的原因不同；2、适应的法律不同；3、主体资格不同；4、主体性质及其关系不同；5、当事人之间权利义务方面有着系统性的区别；6、劳动条件的提供方式不同；7、违反合同产生的法律责任不同；8、纠纷的处理方式不同；9、履行合同中的伤亡事故处理不同。
五、劳动派遣的含义、性质和特点含义：指劳动派遣单位与接受单位签订劳务派遣协议，由劳务派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作，劳动者和劳务派遣机构从中获得收入的经济活动。
性质：劳务派遣=组合劳动关系=形式劳动关系+实际劳动关系本质特征是雇用和使用相分离特点：签订派遣协议能力要求：一、劳务派遣机构的管理1、资格条件：注册资本不得少于人民币200万元。
2、设立程序：向劳动行政部门依法申请行政许可。
3、合同体系：（1）劳动合同：签订两年以上的固定期限劳动合同；（2）劳务派遣协议：不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议二、被派遣劳动者的管理1、被派遣劳动者与正式雇员享有平等的法定劳动权利，同工同酬。
2、劳务派遣用工是企业用工的补充形式。
（三性岗位：临时性、辅助性、替代性，用工比例：不超过10%）3、用工单位应当履行的义务1-54、派遣期限到期，劳动合同的解除终止如何处理。
企业人力资源管理师(二级)技能部分--讲义重点
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变更第一单元企业组织结构设计A、知识理解一、组织结构:是组织内部分工协作的基本形式或框架.1、组织理论发展的三个阶段：古典组织理论；近代组织理论；现代组织理论。
2、近代组织理论是以行为科学为理论依据；现代组织理论是以权变管理理论为依据。
3、组织设计理论的静态主要研究包括体制、机构、规章；动态主要研究包括协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备、培训。
4、组织设计的（5点）基本原则：任务与目标原则；专业分工和协作原则;有效管理幅度原则；集权与分权相结合原则;稳定性和适应性相结合原则；二、新型组织结构模式1、多维立体组织结构：以矩阵制为基础与事业部制组织相结合的模式。
2、模拟分权组织结构3、分公司与总公司:（分公司是由横向合并而形成的企业）。
4、子公司与母公司:（子公司是在法律上有独立的法人的企业）。
5、企业集团：是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式,与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
①、职能机构框图：依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构。
B、能力要求一、部门结构模式1、以工作和任务为中心来设计部门结构：直线制、直线职能制、矩阵制结构。
(适用范围小）2、以成果为中心来设计部门结构：事业部制、模拟分权制结构。
（适用规模大区域广品种繁多）3、以关系为中心来设计部门结构：跨国公司结构。
第二单元企业组织结构变革A、知识理解一、企业战略主要有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。
B、能力要求一、组织结构诊断1、结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图.（调查的资料是否符合现状运作)2、结构分析。
3、决策分析:（因素)时间、各职能的影响面、具备的能力、决策性质。
4、组织关系分析。
二、结构变革P12—13 ★★1、变革前的征兆:经营业绩下降；结构本身病症显露;员工士气低落,不满情绪增加，合理化建议减少，旷工率病假率离职率增高。
二级人力资源管理师考试1-6章总结
第一章 人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计组织结构设计基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架. 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论组织理论的发展组织理论的分类组织设计基本原则1.古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性2.近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素3.现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据.1.静态的,研究组织体制\规章\机构2.动态:加进了人的因素,仍以理论为核心1.任务与目标原则,是最基本的2.专业分工和协作原则,重视横向协调措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议 3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系.4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)新型的组织结构模式多维立体组织结构1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制2.综合考虑了产品地区职能参谋机构3.形成三业机构系统(产品利润中心\专业参谋机构专业成本中心\地区利润中心)4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司模拟分权组织结构 用于大型联合企业,每一单位负有模拟性盈亏责任分公司与总公司 出现在横向合形成的企业 分公司是分支机构\附属机构,无独立性无名称和章程子公司是独立的法人企业需承担有限责任母公司与子公司 以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织的经济联合体企业集团依托型:由实力雄厚的企业为主体,承担本部职能机构 独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提供参考参与制定规划计划,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策. 业务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取报酬.主要信息中心\计量检测中心\科研开发中心等4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构.组织结构设计程序1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式 A.企业环境 /企业规模环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权 B 战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系 C 信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构5.根据环境的变化不断调整组织结构.部门结构不同模式选择企业战略与组织结构关系1.以工作和任务为中心 直线制直线职能制矩阵结构优点明确性高度稳定性 规模较小环境变化不大采用适用范围较小2.以成果为中心 事业部制模拟分析制 优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性. 规模大产品复杂或分布区域很广时采用缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心3.以关系为中心 用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.(1)增大数量用直线制结构 (2)扩大地区战略用直线职能制 (3)纵向整合战略用事业部制)(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构 企业组织结构变革程序企业结构整合一组织结构诊断二实施结构变革三企业组织结构评价 依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求. 1.组织结构调查(现状分析)资料:工作岗位说明书\组织体系图\管理业务流程图(业务程序\业务岗位\信息传递\岗位责任制) 反映的只是正式组织关系,还深入个别访问,印发组织问卷搜集各种情况意见建议2.组织结构分析(职能)分析职能变化\关键性职能\分析职能性质及类别)使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上3.组织决策分析时间\影响面\能力\性质 4.组织关系分析征兆1.经营业绩下降2.结构本身病症的显露3.员工士气低落,不情绪增,建议少 方式1.改良式2.爆破式3.计划式 阻力表现1.经营情况恶化,效率下降2.调职离职人员增加3.争吵敌对行为多 变革根本原因1.习惯业务知识技能,失去安全感2.因循守旧思想不了解发展的必然性 措施:1.让员工参加 2.推行培训计划3.大胆起用年富力强有创新的人才结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备新建企业通过结构分析图表进行整合现有企业结构整合征兆:1.各部门经常出现冲突 2.存在过多委员会 3.部门充当下部部门冲突时的裁判和调解者4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段) 2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标) 3.互动阶段(执行规划阶段) 4.控制阶段 注意问题:1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查2.采取有效措施进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合.3.方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现必血来潮,朝令夕改4.先进行试点再逐步推广5.可前在做好各种准备工作,需要建立健全和完善各种规章制度.第二节企业人力资源规划的基本程序规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为1-5年,短期1年制定HR 规划的基本程序1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料.3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测.4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整\供大于求或求大于供的政策措施.5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性.狭义HR 规划 广义HR 规划 HR 规划作用企业HR 规划的环境 HR 规划的基本原则 1.人员配备计划 2.人员补充计划 3.人同晋升计划晋升内容含条件\比率\时间1.人员培训开发2.员工薪酬激励3.员工绩效管理4.其他计划(组织\员工援助\劳动卫生\安全生产\职业生涯)1.满足总体战略发展要求2.促进HR 管理的开展3.协调HR 管理的各项计划4.提HR 资源的利用效率5.使组织和个人发展目标相一致外部环境1.经济2.人口3.科技4.文化等 内部环境1.行业特征2.发展战略 3企业文化 4资源管理系统1.确保HR 需求的原则(供给保障问题是解决的核心问题)2.与内外环境相适应3.与战略目标相适应4.保持适度流动性企业各类人员计划的编制人力资源预测内涵1.人员配置（人员数量\职务变动\职务空缺填补办法等)2.需求(是困难最重要的,参考配置)3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升\内部调动)4.人(职前培训,弥补不足)5.HR 费用计划(控制成本)6.HR 政策调整(确保HR 适应发展需要)7.进行评估并提出对策 1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性. 2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR 的核心和前提.直接发展规划和年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法.3.供给预测:对内外部未来的HR 补充来源情况预测.4.HR 预测与人员规划的关系 (1)从目标与任务出发,要求HR 质量数量和结构符合企业要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 (3)保证HR 与未来发展动态度适应预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势.(3+2) 对组织方面的优势1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.提HR 预测的局限性 1.环境的不确定性 2.企业内部的抵制 3.预测的代价高昂 4.知识水平的限制影响HR 需求预测的一般因素 1.顾客需求的变化(市场需求) 2.生产需求3.劳动成本趋势 4.劳动生产率的变化趋势 5.追加培训的需求人力资源需求预测内容1.企业人力资源需求预测(总量需求预测)2.企业HR 存量与增量的预测存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对HR 新的需求 3.企业HR 结构预测 4.企业特种HR 预测高组织的竞争力3.预测是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础对HR的贡献：1.HR预测是实施人力资源管理的重要依据 2.有助于调动员工的积极性6.员工的移动情况 7.旷工趋向8.方针政策 9.工作小时变化 10.退休年龄变化 11.社会安全福利保障一准备阶段1.构建HR需求预测系统企业总体经济发展\HR总量与结构预测\HR预测模型与评估系统2.预测环境与影响因素SWOT分析(优劣/机会威胁)二预测阶段三编制人员需求计划HR需求预测技术原理HR需求对象指标与依据指标1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2.进行HR盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求;3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的HR需求量4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量6.将以上进行汇总,得出整体HR需求预测计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分.生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准确定人员管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定.分成两类,变量间的确定性关系,称函数关系,另一类为不确定关系,称相关关系.1.惯性原理,由A+至A-2.相关性,由ABC相关,掌握A-B-C-,已知B+C+,得A+3.相似性原理:AB类似,已知A得B技术准备(体系设计,影响变量分析与筛选)-预测方法选择(定性定量)对象指标指HR需求预测的对象,包括总和结构依据指标指影响需求预测的变量因素.HR需求预测的定性方法HR需求预测的定量方法1.经验预测法2.描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不确定的情况)3.德尔菲法(专家评估法)(1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家)(2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽可能简单,不要求精确,要说明所做预测的肯定程度)(3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见(4)进行最后预测,在第三轮基础上请专家提出最后意见及根据可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发展状况,适合于对需求的长期趋势预测1.转换比率法(1)先估一线生产人员-辅助人员经营活动=HR数量×人均生产率(2)将业务量转换对人员的需求适合于短期需求,假定生产率是不变的需要人数=(目前业务量+计划期业务增长量)目前人均业务量×(1+生产率增长率)缺点:1.进行估计时需对业务增长量人均业务生产率增长率进行精确估计2.只考虑了员员工需求总量,没有说明其中不同类别员工的需求差异2.人员比率法计算出关键业务指标,这种配置是完全合理的,而且生产率不变,其应用范围有较大局限性.3.趋势外推法称时间序列法,运用惯性原理,是预测HR未来发展趋向和可能达到某种水平的方法.仅涉及HR中能够数量化的方向或那部分内容.其可靠性与历史和现在资料时间长短,以及外推时间的长短密切相关.4.回归分析法是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋势,是研究变量间相互关系的方法.又称回归模型预测法或因果法.依据相关性原理5.经济计量模型法先将员需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学形式表示,依此模型预测,这种方法一般只在管理基础比较好的大公司用.趋势外推和回归分析都是经济计量模型法,只是趋执最简单,其自量只有时间变量,回归分析不考虑不同自变量之间的相互影响,而经济计量综合考虑多种因素.6.灰色预测模型法本质也是经济计量模型法,既含有已知信息,又含有未知或不确定信息系统8.马尔可夫分析法是通过观察企业内部人数找出过去人事变动的规律,由此推未来,既可以预测企业HR需求,也可预测企业内部人员供给情况,实际是一种转移概率矩阵.7.生产模型法 9.定员定额分析法(5种) 10.计算机模型法(4)劳动效率定员法劳动定额=(班平均工作任务总量×岗位作业时间标准)/班平均体力劳动时间总和人数=计划平均工作任务总量/劳动定额(1)工作定额分析法N=W/(q (1+R))W任务总量,q定额标准,R生产率变动系数(2)岗位定员法人数=作业体力劳动时间总和/岗位作业时间标准3.设备看管定额定员法看管定额=岗位作业时间标准/看管单台平均耗费的体力劳动时间定员人数=计划需时开动设备台数/设备看管定额(5)比例定员法影响HR需求预测方法的因素2.定量方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进行修正.(1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的能力等特征需要,只有数量分析不够(2)生产技术水平提高和管理方式的改进会减少人员的需求,这是数量分析中难以反映的. (3)企业在未来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量,因为财务资源制约着员工的薪资水平.企业人力资源总量预测人员总量需求预测方法:趋势外推法\回归分析法\灰色预测理论\利用模型进行预测专门技能人员总量预测方法企业劳动定员定额分析:1.定性分析2.按劳动效率定员定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数需求人数=计划定额工时总数×(1+废品)率再除以2008×出勤率×作业率×定额完成率 3.回归分析企业人力资源结构预测:专门技能人员,在企业技术水平相对稳定情况下,不同工种的员工人数存在稳定比例关系. 经营管理人员:若没有发生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.若生产技术销售技巧没有发生重大变革,其人员分类结构稳定;文化水平提度速度较平衡其人员学历结构稳定,若社会生产水平生活节奏稳定则人员年龄结构较为稳定.企业人力资源供给预测与供求平衡:供给包括内部供给和外部供给两种内部供给预测考虑内部人员自然流失和内部流动跳槽三方面因素．内部供给预测方法 2.管理人员接替模型对提升受阻人员进行一对一的面就,深入交换意见,鼓励继续努力工作全面提高自身素质;为他们提供更加宽松的发展空间,提供更多培训或深造机会,给他压重担,适当扩大工作范围让其承担更多更重的责任.1.人力资源信息库(1)技能清单(针对于一般员工)主要说明员工的工作岗位经验年龄等介绍员工技术能力责任学历对员工工作表现提升准备条件等评价对员工最近一次客观评价,尤其对工作表现的评价(2)管理才能清单管理幅度范围\管理总预算\下属的职责\管理对象类型\受到管理培训\当前管理业绩等)外部供给预测因素企业人员供给预测的步骤１．影响企业外部劳动力供给的因素(1)地域性 (2)人口政策及人口现状(3)社会就业意识和择业爱好2.企业外部HR供给主要渠道1.大中专院校应届毕业生2.复员转业军人3.失业人员4.其他组织人员1.对企业现有人员HR进行盘点了解现状2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整比例.3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4.将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部HR供给量的预测5.分析影响外部HR供给的各种因素(主要是地域因素和全面性因素),并依据分析结果得出企业个部HR供给预测.6.将企业内外部HR供给预测进行汇总,得出企业HR供给预测.3.马尔可夫模型是典型矩阵模型,通过发现组织人事变动规律,推测组织在未来人员供给情况.关键是确定转移概率,如果是固定的确定性,则运用较为简单短缺现象采取措施:1.查明离职率高原因,采取必要措措降低离职率;2.加大公司业务员培训力度,使他们尽快地晋升为业务主管.3.采用多种方式广开补充渠道,吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺.企业人力资源供需平衡企业人力资源供求达到平等是HR的目的,有三种情况:HR供求平衡,HR供大于求结果是导致内部人浮于事,内耗严供不应求的方法1.将富余状态的人调往空缺职位.2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部招聘计划.3.则根据法规适当延长时间4.高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局5.制定聘用临时工最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求.供大于求:1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工2.合并和关闭某些臃肿的机构3.鼓励提前退休或内退4.加强培训工作提高整体素质5.加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力,鼓励自谋职业 6.减少员工工作时间,随之降低工资水平.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资.第二章 招聘与配置测评的基本原理员工素质测评类型个体差异原理 1.客观存在的 2.既有先天的也有后天3.不同的人做相同工作有着不同效果和效率工作差异原理 1.工作任务与工作内容差异2.工作权责差异3.不同工作对完成任务有着不同要求4.不同工作拥有相应素的人来承担人岗匹配原理 1.工作要求与员工素质 2.工作报酬与员工贡献 3.员工与员工之间 4.岗位与岗位之间1.选拔性测评 （招聘角度） 强调区分功能 刚性强 强调客观性 具有灵活性 体现为分数或等级 （分刚客灵级）2.开发性测评 （培训角度）以开发员工素质为目的 哪些方面有优势与不足 指出努力方向为组织提供开发依据在测评过程中提出开发建议3.诊断性测评（规划角度）（细泛不系） 了解现状和查找根源为目的； 内容或十分精细或全面广泛；结果不公开；有较强的系统性（表面观察入手－深入分析－查找原因－做出诊断－提出对策方案）；用于需求层次的调查4.考核性测评 （薪酬角度） 又称鉴定性测评 范围广泛,总结性 各项内容具体,概况性 结果要求有较高的信度和效度员工素质测评主要原则（观定态、素质－绩效、分项、综合一起用）1.客观和主观结合 目标体系制定 手段方法选择 评判与解释结果 是有机结合过程2.定性与定量相结合 定性不深入 定量不完全3.静态与动态结合 静在相对统一,特定时空下进行,横向比较；缺点是忽视原有基础和今后发展。
第六章劳动关系管理07HR(二级)指南题目及答案
2007年企业人力资源管理师（二级)考试指南电子版下载－第六章劳动关系管理一、选择题（一）单选题 1．在劳动者派遣中，劳动者派遣机构与受派遣劳动者之间依法订寸：（）. A劳动合同B集体合同 c．派遣合同 D．人才租赁合同 2．劳动者实际劳动给付的对象是（）。
A．形式上的雇主 B．接受单位 c．劳动者派遣机构 D．劳动行政部门 3．受派遣劳动者的工资和社会保险足由（）支付。
A．形式上的雇主 B．接受单位 c．劳动者派遣机构 D．劳动行政部门 4．劳动者被派遣到接受单位工作满法定期限，接受单位继续使用该劳动者的，派遣单位与劳动者的劳动合同终止．由（ )。
A．接受单位与劳动者汀立劳动合同 B．派遣单位与劳动者重新汀立劳动合同 c．派遣单位与接受单位都必须与劳动者订立劳动合同 D．派遣单位与接受单位都不得与劳动者订立劳动合同 5．T资指导线上线也称预警线，是对( )提出的警示和提示。
A．亏损企业 B．经济效益较差企业 c生产经营正常、有经济效益企业 D工资增长较快、工资水平较高企业 6．劳动力市场工资指导价位分为（）。
A．月工资收入和日工资收入两种B．年:［资收入和月工资收入两种 C．年工资收入、月工资收入和日工资收入三种 D．年工资收入、月工资收入、日工资收入和小刚工资收入四种 7．总工程师对本单位的安全生产负（）。
A．全面责任 B．直接责任 c．安全卫生技术领导责任D．在自己岗位上承担严格遵守劳动安全技术规程的义务8．按照( ）划分，可以把劳动争议划分为个别争议、集体争议和团体争议。
A．劳动争泌的主体 B．劳动争议的性质 c劳动争议的客体 D劳动争议的标的 9．群众性是（）的特点。
A．和解 B．调解 c．仲裁 D．诉讼 10．在企调整解委员会中．用人单位代表人数不得超过委员总数的( ）. A．1／2 B．1／3 C．1／4 D．2／5 11。
“谁主张、谁举证"是属于劳动争议仲裁原则中的（）的内容。
企业人力资源管理师(二级)能力要求知识点(重点)
企业人力资源管理师（二级）能力要求知识点第一章人力资源规划1、组织结构设计的程序：①分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门;③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置;④将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；⑤根据环境的变化不断调整组织结构。
3、企业组织结构变革的程序:①组织结构诊断；（组织结构调、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析。
)②实施结构变革；（企业组织结构变革的征兆、企业组织结构变革的方式、排除组织结构变革的阻力.)③组织结构评价；7、制定企业人力资源规划的基本程序：①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
②根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。
③在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
④制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整措施。
⑤人员规划的评价与修正。
8、人力资源需求预测的程序:①准备阶段（构建人力资源需求预测系统、预测环境和影响因素分析、岗位分类、资料采集与初步处理）②预测阶段;③编制人员需求计划。
9、企业人员供给预测的步骤：①对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。
②分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例.③向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。
④将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。
⑤分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测.⑥将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
12、企业人力资源供不应求的措施；①将符合条件,而又处于相对富裕状态的人调往空缺职位.②如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
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企业人力资源管理师二级第六章知识点总结第六章主要介绍了企业中的薪酬管理和绩效管理两个方面。
下面将对这两个方面的知识点进行总结。
一、薪酬管理
1.薪酬管理的基本原则
薪酬管理的基本原则包括公平性、合理性、激励性、竞争性和可操作性。
企业在进行薪酬管理时应遵循这些原则，以保证薪酬制度的公正和合理性。
2.薪酬体系的构建和设计
薪酬体系的构建和设计包括确定薪酬策略、划分薪酬层次、设定薪酬标准和制定薪酬计划等。
企业根据自身情况和目标制定适合的薪酬体系，以实现人力资源管理的目标。
3.薪酬计算和支付
薪酬计算和支付是指企业根据薪酬标准和计划，按时将员工的薪酬支付给他们。
企业在进行薪酬计算和支付时应注意准确性和及时性，同时也需要考虑员工的个人所得税等因素。
4.薪酬调整和调整机制
薪酬调整是指企业根据员工绩效和市场情况等因素，对员工的薪酬进行调整。
企业在进行薪酬调整时需要设定明确的调整机制，以保证调整的公正和合理性。
5.薪酬福利待遇
薪酬福利待遇是指除了基本薪酬之外，企业为员工提供的其他福利待遇，如社会保险、住房公积金、年终奖金等。
企业需要根据员工的需求和公司的实际情况，合理配置薪酬福利待遇。
二、绩效管理
1.绩效管理的基本概念和作用
绩效管理是指企业根据既定目标和标准，对员工的工作表现进行评估和管理的过程。
绩效管理可以帮助企业激励员工，提高工作效率，同时也可以帮助企业评价员工的表现和发现问题。
2.绩效管理的过程和方法
绩效管理的过程主要包括制定绩效目标、考核绩效和反馈绩效结果。
企业可以采用不同的方法来进行绩效管理，如360度反馈评估、绩效排名法、绩效奖金制度等。
3.绩效考核的标准和方法
绩效考核的标准可以分为数量标准、质量标准、时间标准和成本标准等。
企业需要根据员工的工作内容和目标制定合理的绩效考核标准，并采用适当的方法来评估员工的绩效。
4.绩效反馈和沟通
绩效反馈和沟通是指将员工的绩效评估结果及时告知员工，并与员工进行沟通和交流的过程。
企业需要及时给予员工绩效反馈，帮助他们改进工作表现，同时也需要倾听员工的意见和建议。
5.绩效改进和发展
绩效改进和发展是指企业根据绩效评估结果，对员工进行培训和发展的过程。
企业需要根据员工的发展需求和公司的需求，制定适合的培训和发展计划，促进员工的进步和成长。
以上是关于企业人力资源管理师二级第六章薪酬管理和绩效管理的知识点总结，薪酬管理包括薪酬体系的构建和设计、薪酬计算和支付、薪酬调整和调整机制以及薪酬福利待遇等内容；绩效管理包括绩效管理的基本概念和作用、绩效管理的过程和方法、绩效考核的标准和方法以及绩效反馈和沟通等内容。
企业在进行薪酬和绩效管理时需要遵循科学、公平、合理的原则，以提高企业的竞争力和员工的工作满意度。