对波士顿矩阵的理解与应用

收获。此目标在于增加战略业务单位的短期现金收入， 而不考虑长期 影响。这一战略适用于处境不佳的现金牛业务， 这种业务前景黯淡而又需 要从它身上获得大量现金收入。收获战略也适用于问题业务和瘦狗业务。
放弃。此目标在于出售或清理业务， 以便把资源转移到更有利的领 域。它适用于瘦狗业务和问题业务， 这类业务常常拖公司盈利的后腿。对于
在 激 烈 变 化 的 市 场 环 境 中 ， “不 断 改 进 ”的 策 略 是 使 企 业 的 经 营 业 务 “明星”闪烁、“现金牛”牛气充天的保证。其途径有 ⑴ 改进产品。即企业提 高产品质量， 改进产品外观或式样， 改变或增加一些性能， 扩大用途， 降低 价格等， 以吸引新用户和使现有用户提高现有产品使用率。需要指出的是， 改 进 产 品 如 果 只 是 产 品 性 能 或 者 功 能 的 “累 加 ”而 不 是 以 “创 新 ”模 式 完 成 ， 其 效 果 是 不 可 持 续 的⑵ 改 进 市 场 。即 企 业 千 方 百 计 寻 找 新 的 用 户 和 使 现 有 顾 客 多 多 使 用 、多 多 购 买 本 企 业 的 产 品 。这 就 要 求 企 业 大 力 开 展 推 销 活 动 ， 如举办商品展销、削价出售等， 以尽量维持市场占有率及抢占新的市场。例 如， 广州某银行为了提高银行卡的开户数， 与广州某牛奶厂商合作推出牛 奶卡， 牛奶卡的充值必须通过该银行卡完成， 这就使得想要孩子喝奶的学 生家长必须持有该银行卡， 从而大大地提高了银行卡的开户数 ⑶ 改进服 务。即尽量加强产品服务， 提高服务质量。例如， 为购买本企业产品者提供 优于竞争对手的质量保证， 最近某国内汽 车 制 造 厂 提 出 的 “４ 年 １２ 万 公 里”保修就是一个明显的案例， 虽然“４ 年 １２ 万公里”是 一 个 国 外 流 行 的 保 修标准， 但在国内通常是“２ 年 ６ 万公里”的保修标准。
本文作者（左）与正略钧策（ 原新华信） 管理咨询公司创始人、董事长赵民先生在广州合影 （作者单位系广州纺织工贸企业集团有限公司）
－ １３ －
利用波士顿矩阵的分析方法， 公司可以进行经营战略的选择。面对矩 阵中不同类型的业务单位， 公司可有以下选择：
发展。目的是扩大战略业务单位的市场份额， 甚至不惜放弃近期收入 来达到这一目标。这一战略特别适用于问题业务， 如果它们要成为明星业 务， 其市场份额必须有较大增长。
维 持 。此 目 标 是 要 保 持 战 略 业 务 单 位 的 市 场 份 额 。这 一 目 标 适 用 于 强 大的现金牛业务， 如果它们要继续产生大量的现金流量。
需要指出的是， 波士顿矩阵的运用只是在特殊的情况条件下才是有效 的， 所以有其局限性。比如波士顿矩阵中， 所有企业业务单位的未来预期都 是用唯一的需求增长率指数来衡量的。要准确地测算这种预期， 须要严格 的条件： 一是要在同一个产品生命周期的发展阶段； 二是所处的营销环境 动荡性不大， 产品的需求变化不会因受到无法预料的事件冲击而变化。在 当今的知识经济以及资本经济时代， 产品寿命周期大大缩短， 新技术、新产 品不断涌现， 全球化的竞争更是使企业竞争的变数加大， 近来国际、国内资 本市场的巨幅波动以及美元的持续疲软 也使企业竞争的变数加大， 这就 是波士顿矩阵的运用大受限制。在波士顿矩阵中， 企业所有业务单位都是 用相对市场占有率来表示， 这在各业务处于加速成长阶段， 在技术稳定、需 求增长速度超过供应增长速度的情况下， 是适用的； 但在经营业务处于减 速期或成熟期时， 取得竞争优势的决定因素就不是相对市场占有率了， 这方面的问 题在波特（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｅ． Ｐｏｒｔｅｒ）教授的《竞争优势》一书中有进一步的研究。
文／ 宋弋翔
处于“明星”位置的， 应 珍 惜 机 会 ， 加 强 力 量 ； 处 于 “瘦 狗 ”位 置 的 ， 如 果 没 有 非常站得住脚的理由来维持， 就必须坚决放弃。
需要指出的是， 由于经营环境的变化， 业务单位在矩阵中的位置随时 间（ 经济周期或者产品生命周期） 、空间（ 市场） 的变化而变化。即使非常成 功的业务单位也有一个生命周期， 它们从问题业务开始， 继而成为明星业 务， 然后成为现金牛业务， 最后变成瘦狗业务而至生命周期的终点。正因为 如此， 企业经营者不仅要考察其各项业务在矩阵中的现有位置， 还要以运 动的观点看问题， 不断检查其动态位置。不但要立足每项业务过去的情况， 还 要 观 察 其 未 来 可 能 的 发 展 趋 向 。如 果 发 现 某 项 业 务 的 发 展 趋 势 不 尽 如 人 意， 公司应要求管理人员提出新的战略选择。在各种战略选择中经营者常 犯的错误是要求所有的战略业务单位都达到同样的增长率或利润回报水 平， 忽视了各项业务不同的发展潜力和不同的市场目标的把握。其他错误 还有： 一是留给现金牛业务的资金太少， 其结果业务的发展乏力； 或者留给 它们的资金过多， 结果公司无法向新增长的业务投入足够的资金。二是在 瘦狗业务上投入大量资金， 寄希望于扭转乾坤， 但每次都失败。三是问题业 务保留得太多， 并且对每项业务都投资不足。正确的作法是对于问题业务要么给予 充足的支持使之在市场竞争中变劣势为优势， 要么坚决予以放弃。
市场增长率— ——相对市场份额矩阵分为四个方格， 每个方格代表不 同类型的业务： （ １） 问题业务， 如图中①、②、③。问题业务是指高市场增长 率、低市场份额的公司业务。大多数业务都是从问题业务开始的， 即公司力 图 进 入 一 个 已 有 市 场 领 先 者 占 据 的 高 速 增 长 的 市 场 。由 于 公 司 必 须 增 加 工 厂、设备和人员， 以跟上 迅 速 发 展 的 市 场 ， 另 外 还 想 要 超 过 对 手 ， 因 此 问 题 业务需要大量资金。（ ２） 明星业务， 如图中④、⑤。如果问题业务成功了， 它 就变成了一项明星业务。明星业务是高速增长市场中的市场领导者， 这并 不必然意味着明星业务一定会给公司带来滚滚财源， 公司必须花费大量资 金以跟上高速增长的市场， 并击退竞争者。明星业务常常是有利可图的， 并 且 是 公 司 未 来 的 现 金 牛 业 务 ， 注 意 这 种 业 务 往 往 是 “未 来 的 ”现 金 牛 业 务 （ “现 时 ”则 未 必 ） ， 培 育 明 星 业 务 对 于 我 们 目 前 经 常 讲 的 “科 学 发 展 观 ”以 及“可持续发展”至关重要。（ ３） 现金牛业务， 如图中⑥。当市场的年增长率 下降到 １０％以下， 而如果它继续 保 持 较 大 的 市 场 份 额 ， 前 面 的 明 星 业 务 就 成 了 现 金 牛 业 务 。现 金 牛 业 务 为 公 司 带 来 了 大 量 财 源 。由 于 市 场 增 长 率 下 降， 公司不必大量投资扩展市场规模， 同时也因为该业务是市场领先者， 它 还 享 有 规 模 经 济 的 优 势 。 公 司 用 现 金 牛 业 务 支 持 明 星 类 、问 题 类 和 瘦 狗 类 业务， 因为这些业务常常需要大量的现金支持。（ ４） 瘦狗业务， 如图中⑦、 ⑧ 。瘦 狗 业 务 是 指 市 场 增 长 率 低 缓 、市 场 份 额 也 低 的 公 司 业 务 。一 般 来 说 ， 它们的利润很低， 虽然也可能损失一些钱， 但损失不会很大。造成“瘦狗”类 产品的原因有： 消费者口味、爱好及习俗的变化； 竞争商品大量涌入同一市 场， 使得本企业的产品市场占有率迅速下降； 更好的替代品的出现， 如在 ＤＶＤ 出现后的 ＶＣＤ 市场就是这种情形。瘦狗业务通常要占用管理部门较 多的时间， 得不偿失， 需要进一步收缩或者淘汰。
管理创新
中国高新技术企业
对波Байду номын сангаас顿矩阵的理解与应用
波 士 顿 咨 询 集 团 （ ＢＣＧ） 是 第 一 流 的 管 理 咨 询 公 司 ， 它 制 定 并 推 广 了 “市场增长率— ——相对市场份额矩阵”分析方法， 所以又称为波士顿矩阵 （ 如图） 。
矩阵中的八个圆圈代表某个公司假定的八项业务的目前规模和市场 地位。各项业务按金额计算的规模与圆圈的面积成正比。因此， ⑤和⑥是两 项 最 大 的 业 务 。每 项 业 务 的 位 置 代 表 其 市 场 增 长 率 和 相 对 市 场 份 额 。纵 坐 标 上 的 市 场 增 长 率 表 示 该 项 业 务 市 场 的 年 增 长 率 ， 用 数 字 表 示 从 ０％— ２０％， 市 场 增 长 率 超 过 １０％就 是 高 速 增 长 ； 横 坐 标 的 相 对 市 场 份 额 是 指 某 业务单位相对于最大竞争者的市场份额， 它用以衡量公司在相关市场上的 实力。如果相对市场份额是 ０．１Ｘ ， 那就意味着公司的销售量只是最大竞争 者销售量的 ０．１ 倍即 １０％； １０ 意味着公司的业务单位是市场领导者， 且其 销售额是市场上位居第二的公司的 １０ 倍。相对市场份 额 的 高 低 以 １．０ 为 分界线。相对市场份额用对数尺度画出， 所以等距离代表相同的增长百分 比， 这一点非常重要。