如何提升零售银行网点渠道的竞争力

如何提升零售银行网点渠道的竞争力
零售银行营业网点是个人金融业务发展的最小物理单位，也是个人金融业务发展的重要利润中心。

随着经济的快速发展，营业网点纷纷由核算交易主导型向提供高附加值营销及咨询服务的金融中心转变，以理财和个人贷款为核心的一系列业务已逐渐成为银行主要的利润来源。

随着金融脱媒进程的加快，谁抢占了商业银行零售业务的先机，谁就拥有未来。

重新认识和定位银行网点渠道职能，重新规划布局，积极对现有网点渠道进行改造和转型，这些已经成为刻不容缓的任务。

本文从七个方面来研究如何提高零售银行网点渠道竞争力。

1．牢固确立“以客户为中心”的经营理念和管理模式坚持“以客户为中心”的指导思想，彻底改变营业网点的被动经营状态，积极借鉴业务流程再造（BPR）、客户关系管理（CRM）等国际先进经营管理经验，加紧对网点进行分类建设，调整和再造网点岗位设置、岗位职责、服务流程、工作制度、团队协作要求等，确立面向客户的经营模式，形成一支专业化的营销服务队伍，提升网点的整体营销能力。

开创以理财为标志的核心竞争力项目，树立品牌和市场形象，满足中高端客户的需要，促进网点业务经营稳健发展。

明确高端渠道销售目标和大众渠道销售目标，重点营销和维护真正盈利的客户，提高网点经营的精准度。

在为高端客户提供差异化服务的同时，解决好潜力客户的普通理财需求，兼顾社会效益和经济效益，形成一种良性发展模式。

要积极推进负债业务及个人理财业务发展，推广个人资产业务品种，发展个人贷款类服务，大力拓展中间业务，积极营销有效益的代收代付业务，加大交叉营销力度，构建以健康管理、贵客礼遇、综合保障、私人助理等服务为重点的高端客户增值服务平台，为增强网点财富管理竞争力作后盾。

2．加强网点布局和经营转型（1）强化网点布局建设集中财力，突出重点，迁址、改造和新建一批精品网点，重视新高档社区、新商业中心等优质业务区域的战略布局，处理好长远和当前的关系。

按照网点分类、功能分区、客户分层、业务分流的标准统一规划和设计，保彰改造质量和效果，力求改造一个亮一个，新建一个强一个。

（2）积极进行网点经营管理转型通过及时撤并、调整效益低下和布局重叠的网点，使普通交易型网点在整个销售渠道中的交易量占比不断减少，经营方式由基本业务的处理转向复杂、高附加值的业务经营管理。

加快贵宾理财中心和财富管理中心等多功能网点建设，促进网点的资源成本实现价值回报最大化。

以汇丰和恒生银行为例，近5年来其分行网络规模大幅收缩，网点撤并整合幅度高达24%。

虽然网点发挥的作用在整个分销渠道中的比重在逐步下降，但其创造的效益却
并未减少，原因在于香港的银行网点将主要服务对象转移至尊贵客户，使网点的资源成本价值最大化取向得到了充分体现。

国外多数银行对网点职能进行定位的重点是把传统的“出纳网点”再造为产品销售中心和利润创造中心，这一点也值得我们借鉴。

比如花旗银行将整个组织架构分为前中后台，又将前台具体业务再分为前后台。

前台主要和客户接触，后台集中处理各项具体业务操作，多数交易性业务则导向自助机具。

每项业务基本上像生产车间一样实现了标准化、程序化，分支网点可以专门交叉销售有利润的产品和附加服务。

3．提高员工综合素质（1）培养德才兼备、团结协作的员工队伍《墨子》中讲到：“德为才之帅，才为德之资。

德器深厚，所就必大；德器浅薄，虽成亦小。

”“德”包含思想品质、职业操守等，是一个人的立身之本。

对一个企业来说，有两点“德”非常重要：一是忠诚，二是责任心。

“才”主要是指工作能力、沟通能力和领导能力等。

只有忠诚没有才能，往往会陷入有心无力的境地；仅有才能而缺乏忠诚，企业只能为其“埋单”。

因此德和才缺一不可。

作为营业网点的管理者，要永远站在队伍的最前方，给团队以榜样和力量，事事以身作则，树立威信，赢得团队的尊重。

只有团队成员之间形成高度的信任感，每一位成员都愿意为共同的目标而努力，企业才能打造出一支真正充满凝聚力和战斗力的金融队伍。

（2）加强对网点员工的职业培训，为员工提供发挥才能的良好环境员工培训是一项重要的人力资源投资，它能够增强员工对企业的认同感，提高团队凝聚力，激发员工的积极性和创造性。

零售银行营业网点可以利用班前班后加强对客户经理、大堂经理、营业经理、操作柜员、保安人员等的专业直线培训和交叉培训，努力采取各项激励措施，激发员工刻苦钻研业务的内生动力。

构建和谐健康的发展环境是营业网点提高核心竞争力的重要基础和关键所在。

员工是企业财富创造者，谁拥有让员工愿意发挥其才能的氛围与环境，谁就能在同业竞争中立于不败之地。

另外，要加强人员配备，保证营销力量。

通过多种方式壮大客户经理队伍，按照客户维护数量逐步配足个人理财经理和个人营销经理。

4．优化操作流程，完善服务管理机制（1）优化客户服务流程和业务处理流程依照ISO9000以顾客为关注焦点的原则，在对银行服务质量、服务规范、服务提供、质量控制关键环节划分的基础上，以提高标准化服务、差异化服务、个性化服务、优质服务、文明服务的质量为总目标，制定实施相关服务规范。

通过对服务实行系统、透明的管理，不断识别、持续满足和超越顾客的需求，使银行从结果控制转向过程控制。

对于不合格的金融产品和金融服务，也要加强管理，不断提高服务水平。

改变以方便银行为特征的和以账户为基础的现状，在“以客户为中心”的基础上设计多样化的业务流程，整合简化客户填写凭条，减
少操作环节。

前台直接为客户提供一站式、全方位服务，提高市场反应速度；中台为前台提供宏观性、专业性的管理和指导；后台为全行提供后勤支援和中央化操作服务。

（2）建立服务质量的日常监督和长效管理机制一是进一步夯实规范化服务基础，加强日常管理。

从每一天、每笔业务、每个员工抓起，参照服务管理标准规范，在网点环境、物品摆放、员工言行、大堂履职等方面一一梳理完善。

二是进一步提升现场执行力，加强现场管理，明确各管理部门、网点各类人员在管理和现场服务中的职责。

三是落实领导考核责任制、投诉处理责任制和检查监督责任制，加强整体管理，争取在最短的时间内使银行的服务质量和客户满意度达到与效益发展和同业竞争环境相匹配的水平。

5．创新经营管理模式，加强人员直线考核
（1）加强业务督导，狠抓网点产能，提高营业网点经营利润根据市场竞争的需要，创新网点的经营管理模式，改变网点目前多头管理、分属经营的格局，促使银行网点由单一功能向多功能转变，变成本中心为利润中心、交易中心为高附加值服务中心，提高营业网点的综合竞争能力。

（2）强化绩效考评管理绩效考评具有重要的导向作用，是激励约束机制的核心和基础。

对网点个人金融业务和个人客户经理进行直线考核和业务督导，加强公司、机构、投行等业务对个人金融业
务的联动互动，推进全行整合营销、协同营销工作，扩大网点渠道效用。

提供主要产品奖励的单价，实行跟单计价，并在每个时期根据市场的变化适时调整激励指标的权重，由此体现银行的发展战略导向和经营重点。

6．抢抓零售业务产品创新，打造个人金融理财品牌随着大众理财意识的觉醒和增强，以及中国金融市场的快速发展，我国个人理财业务实现了三个转变：同质化转向品牌化、大众化转向个性化、无偿转为有偿。

个人理财品牌的形成基础是创新、积累、文化和服务。

在创新和积累上，金融企业通过不断更新观念、采取相应措施、推出全新业务，形成自己独特的品牌。

同时，个人理财品牌需要深厚的文化底蕴作为支撑。

客户对个人理财服务的要求不仅仅是消费一种使用价值，更是享受一种品牌、一种文化、一种格调和一种心理满足。

相同的资源投入、产品宣传和市场营销，一旦从品牌的角度出发，市场格局就清晰明了，整体观念也非常明确，品牌就可能成为竞争队伍中的领跑者。

在国际国内资本市场大幅调整之际，银行更要强化自身的创新能力，集合行内外各部门、各机构的专业优势，梳理、整合、研发金融产品，向客户特别是高端客户提供专属理财产品、保险产品和融资产品，形成流动性互补、收益水平分层、保障标的分类的金融产品线，最大限度地满足客户的个性化理财需求。

渠道为王，服务制胜。

渠道是零售银行网点市场营销的载体，只有大力提升渠道竞争力，才能真正实现业务的可持续发展。