中国建筑工程施工项目管理考核办法及表格

企业没有建立项目实施计划管理制度，或者有
50% 以上项目没
有制订实施计划，扣 15 分；
项目部没有按规定要求制订实施计划并报企业审定批准，每缺
0.05 10 15 15 10
投标总结
分类合计
项目管理体系建设
项目管理模式
项目管理培训及职业化发展
三、项目组织 项目经理月度报告的管理
职能
项目人员定编及岗位说明书
项目管理能力考核
项目人员收入分配制度
分类合计
合同谈判控制
合同评审及风险识别
合同交底
四、项目合同 管理
合同履约资料管理 项目商务月报的管理 合同变更及索赔管理
在考核工作完成后 15 个工作日以内，考核组要形成考核报告，报告 经企业领导签署后发给被考核企业或项目部。 4.9 考核后控制
5
被考核企业或项目部按照考核报告中整改意见改正项目管理中存在 的问题，并在问题整改完成后向实施考核的单位反馈整改情况。
各级企业项目管理能力考核的结果可以直接作为该企业年度经营管 理目标责任考核中有关项目管理的考核结果， 也可作为主要的参考数据， 。
或安全事故。
4.2.3.2 优秀管理绩效：考核得分在 80 ～94 分之间；项目部建立了实
施计划并实施全过程管理； 项目经理月报、 项目商务月报、 项目每日情况
2
报告及时、准确、有效；项目部的毛利在 8%以上；无劳务工资纠纷及质 量或安全事故。 4.2.3.3 合格管理绩效：考核得分在 65 ～79 分之间；项目部建立了实 施计划并实施全过程管理； 项目经理月报、 项目商务月报、 项目每日情况 报告及时、准确、有效；项目部的毛利在 6%以上；无劳务工资纠纷及质 量或安全事故。 4.2.3.4 有待提高的项目管理绩效：考核得分在 65 分及以下；项目部 没有建立实施计划、 也没能实施全过程管理； 三个报告不能正常实施； 项 目存在管理亏损。 4.3 考核工作组织 4.3.1 日常情况下，集团内各级企业分管项目管理的领导及负责项目管理 的部门，按本办法对管辖范围内企业的项目管理能力进行例行检查考核， 或者对管辖范围内项目部的管理绩效进行例行考核。 4.3.2 特殊情况下，集团内各级企业的最高经营决策人或其授权人制订决 策，组织合适的人员， 对管辖范围内企业的项目管理能力进行考核， 或对 管辖范围内项目部的管理绩效进行检查考核。 4.3.3 必要时，集团内的各级企业根据需要， 可向上级申请或委托第三方 机构，按本办法对指定企业的项目管理能力进行评价考核， 或对指定的项 目部的管理绩效进行考核评价。 4.4 考核频次 4.4.1 集团组织对二、 三级企业的项目管理能力考核每年度一次， 二、三 级企业组织的项目管理能力考核每年度至少一次， 二、三级企业的派出机 构的项目管理能力考核每年度为一～三次。 亏损或新组建企业或项目管理
3
体系存在问题较多的单位可以适当增加考核的频次。 4.4.2 项目部管理绩效的考核通常情况下按季度组织， 或按以下阶段安排 考核，即：
① 准备工作完成阶段（开工 1 个月左右）或基础施工阶段； ② 现场施工正常阶段 （开工 3 个月～ 6 个月）或工程主体施工阶段； ③ 现场施工收尾阶段（交付前 1～2 个月）； ④ 项目最终考核（工程竣工交付结算完成阶段） ： ⑤特殊考核（当建设方投诉、政府部门训诫、媒体曝光、项目发生 质量、安全、环保事故或亏损时或劳务工资纠纷，企业应对项目部 的管理绩效进行专项考核） 。 4.4.3 承担群体工程或专业工程（如安装、钢构、装饰等）的项目部，其 绩效考核由企业根据工程现场实际管理的特点， 参照 4.4.2 中的原则确定 考核的内容、频次与间隔。 4.4.4 非直接管理项目部的企业层级， 为了满足对下属企业项目管理能力 考核的需要， 可以对该企业所属项目部管理绩效进行抽查， 但这种抽查不 应增加项目部实际接受考核的频次。 4.4.5 对项目管理能力连续三年保持优秀的企业， 或连续二个项目的绩效 保持杰出且人员相对稳定的项目部，其日常考核的频次可以适当减少。 4.5 考核计划 4.5.1 在进行项目管理能力考核或项目部管理绩效考核前， 负责考核工作 的部门或人员应制定考核计划。 4.5.2 考核计划应明确考核组成人员及职责， 考核工作目的， 考核的主要 内容及依据，考核时间，以及其它相关要求。
行政工作
后勤服务
分类合计
六、项目 控制职能
进度控制及预警 成本控制及预警 安全管理及控制
共页 第页
批准 编制
时间
续前表
时间
分数
实得 权数
15 15
15
10
10
5 10
10
0.20
10
10 10
10
10
10
150
20
20
0.1
20
9
质量管理及控制
20
环保管理及控制
20
分类合计
100
日常检查与考核
25
中国建筑工程施工项目管理考核办法
1 目的
(试行 )
为落实股份公司（以下简称集团）关于“区域化、专业化、标准化、 信息化、国际化”的发展策略，强化工程项目施工管理，防范风险，提高
效率与效益。 2 适用范围
集团内各级工程施工企业项目管理能力的考核， 以及承担工程施工的
项目部管理绩效的考核。 3 相关文件
4.2.2 考核依据：《项目管理手册》及股份公司有关制度。
4.2.3 考核结论：被考核项目部的管理绩效的整体或部分可以按以下四个
方面给予评价。
4.2.3.1 杰出管理绩效：考核得分在 95 分以上；项目部建立了实施计
划并实施全过程管理； 项目经理月报、 项目商务月报、 项目每日情况报告
及时、准确、有效；项目部的毛利在 10% 以上；无劳务工资纠纷及质量
损项目、项目平均毛利在 8%以上；无重大安全及质量事故。
4.1.3.2 优良项目管理能力：考核得分在 80 ～94 分之间；企业建立了
项目管理体系；无管理亏损项目、项目平均毛利率在 7%以上；无重大安
全及质量事故。
4.1.3.3 合格项目管理能力：考核得分在 65 ～79 分之间；企业项目管
理体系基本健全；有管理亏损的项目部不超过企业整体的 10% 、企业平
各项目部绩效考核的结果应与项目部奖金及兑现奖挂钩， 也将与集团 内相关奖项的评选挂钩。 5 附录 5.1 企业项目管理能力考核表 5.2 项目部管理绩效考核表
6
共页
批准
项目管理能力考核报告表
第页
编制
考核组
组长：
；组员：
被考核单位
分类
分项
项目启动管理
项目全过程动态管理
项目管理方针及目标
一、项目启动 项目策划
3 分；
项目策划时没有组织分工，由个人包干，每发现一项扣
3 分。
11
策划的信息及资料不齐全，照抄照搬，每发现一项扣
3 分。
没有建立项目策划评审及批准程序，扣 10 分。
项目策划 10
书实施
每发现一个策划没有按程序评审及批准，扣
3 分；
没有在项目开工前制订并颁发到项目部及相关部门，每发现一
项扣 5 分。
回访与保 工程保修 修管理职 工程技术服务
20 0.1
10
能
分类合计
50
合计
100 ×0.1 ＋ 100 ×0.1 ＋ 100 ×0.1 ＋ 100 ×0.1 ＋150 ×0.20 ＋ 100 ×0.1 ＋100 ×0.1 ＋ 1
50×0.1 ＋ 50 ×0.1=100
说明
注：考核时，考核组可以对考核内容进行必要的调整，没有考核的项目可取已检项目的平均分，以便最后统计。
七、项目 监督职能
项目监察 项目审计 项目绩效考核管理
25
25
0.1
25
分类合计
100
项目管理制度培训及宣传情况
10
企业配套项目管理制度建设情况
10
八、项目
项目管理数据库建设（成本、技术、分包、材料）
10
管理制度
0.1
项目管理总结资料
10
建设职能
项目管理创新成果
10
分类合计
50
九、项目 工程回访
20
及策划管理
项目策划书实施
项目管理责任书
项目实施计划书
分类合计
市场调查与分析
建设方 调查与分析
现场调查与分析
二、项目投标 合作伙伴调查与分析
管理
项目风险评估
项目投标前盈亏测算
项目投标评审
客户关系管理
7
时间 时间
分数 得分 权数 20 20 15 15
0.1 10 10 10 100 10 10 10 10
10
Cscec-pm-kh-01
共页
批准
时间
项目管理能力考核表
第页
编制
时间
分类
项目启动及策划管理
分项
分数
评分办法
检查 实 际 记录 得分
没有投标项目台账，扣 20 分；
没有就新投标项目建立启动令管理制度，扣
20 分；
项目启动 20 每缺一个项目的“项目启动令”， 扣 2 分；
启动令发布程序不对或内容不完整，每一项目不合格扣
没有建立项目责任书的管理制度，扣 10 分；
责任书在现场开工后才签署，每发现一例扣
3 分；
项目管理 10
责任书
每发现一项目没有签署责任书，扣 3 分； 责任书格式不规范、内容不完整、照抄格式文本，每发现一项 扣 2 分；
责任书没有发放到相关单位并根据项目实际情况进行修订完
善，每发现一个项目不合格扣 1 分。
4.1.2 考核依据：《项目管理手册》及股份公司有关制度。 4.1.3 考核结论：被考核企业项目管理能力的整体或其某一方面可以按以 下四个等级进行考核评价。