企业战略管理问答题

企业战略管理问答题

当一个企业要仿照其他企业价值链时，需要在自己的价值链中取消或增加其他活动，这意味着过去对自己系统的投资将失去意义。一样来讲，如果仿照意味着必须舍弃一项或多项自身战略所依靠的活动，企业就不愿仿照，即回避权衡取舍

2.战略实施与企业文化有何关系？

企业文化既能够成为战略成功的动力，也可能成为战略实施的阻力。因为企业文化能够以其深层性、统一性、普遍性和权威性成为激发人们热情、统一群体意志的重要手段，同时企业文化的特点也会阻碍企业战略实施的成效。

3.组织结构习惯战略的标准是什么？

1. 产生共同的愿景：是指其在战略上充分有效的使企业全体职员的认知和努力方向一体化

2. 反映企业组织的前进趋势：是指使全体职员能够自觉的同意这一体化的方向

3. 具备催人奋进的精神张力：是指设计好的组织结构能否在全体职员中产生一种主动进取并保持一种紧张感的精神张力

一、把握明茨伯格的战略5P模型？把握战略治理的构成要素？

打算（凡事谋划在前，行事在后）

模式（强调战略重在行动，战略可自发地生产）

计策（强调为击败竞争对手而采取的一种手段）

定位（强调企业习惯外部环境，以便更好的竞争）

观念（强调战略过程的集体意识，企业成员共享才能形成一致的行动）产品与市场范畴，增长向量，竞争优势，协同作用

二、把握战略操纵的四种类型，了解战略操纵与作业操纵的区别。

1.幸免形：使不适当的行为没有机会产生

开关型：在实施的过程中按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行

事后型：对行动的结果与期望的标准比照，然后按照偏差的大小及发生的缘故进行校正

事前型：对行动的结果进行推测，按照推测值与期望值进行比对，发觉可能的偏差，进行校正

2.

1）执行主体不同。战略操纵要紧由高层治理者执行，业务操纵要紧由中层治理者执行。

（2）战略操纵具有开放性，业务操纵具有封闭性。战略操纵既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务操纵要紧考虑企业内部因素。

（3）操纵目标不同，战略操纵的目标比较定性，不确定、不具体；业务操纵的目标比较定量、确定、具体。

（4）操纵目的不同。战略操纵要紧解决企业的效能咨询题，业务操纵要紧解决企业的效率咨询题。

三、按照波特的理论，企业竞争优势有哪些类型？

.成本领先集中一点独树一帜

四、了解战略治理层次

公司层战略（指明方向）

业务层战略（指明采取何种措施）

职能层战略（指明如何实施）

五、把握价值链分析原理？价值链的差不多活动与辅助活动是如何构成的？

1.差不多原理：企业每项生产经营活动差不多上其制造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了制造价值的一个动态过程，即价值链。

2.价值活动分为两大类：差不多活动和辅助活动

差不多活动是涉及产品的物质制造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。能够分为内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务五种差不多类别。

辅助活动是辅助差不多活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范畴的职能以相互支持。

七、把握PEST模型及波特的五力分析法

Pest是指政治经济社会文化技术外部环境总体环境分析

五力是指供应者，购买者，潜在进入者，行业内竞争者，替代品外部环境行业环境分析

八、把握核心能力及特点。把握营销能力的构成。

1.核心能力：组织中的积存性学识，专门是关于如何和谐不同的生产技能和有机结合多种技术的知识

营销能力的构成：产品竞争能力，销售活动能力，新产品开发能力，市场决策能力

九、了解企业有形资源与无形资源构成

有形：人力资源，财务资源，物质资源，组织资源

无形：技术资源，商誉

十，把握SWOT分析法。

S：优势w 劣势O 机会t 威逼

要紧用来分析企业的内外部环境，从而达到制定相应的战略的目的

十二、把握三种紧缩型战略。了解舍弃战略与清算战略的区别。

三种紧缩战略：习惯型紧缩战略（度过外部环境所带来的危机），失败型紧缩战略（最大限的的减少企业因经营失败而造成的竞争地位虚弱，储存实力），调整型紧缩战略（使有限的资源分配到更有效的使用场合）

十三。把握波士顿矩阵法.

明星：增长率高和市场份额高

奶牛：低增长率和高市场份额

狗类：低市场份额和低增长率

咨询号：低市场份额和高业务增长率

十四、把握三种竞争优势理论.

1..成本领先：

含义：成本领先是企业提供一种产品或一项服务的总成本低于竞争对手提供相同的产品或服务时的总成本的战略定位。

驱动因素规模经济体会曲线范畴经济生产技术产品设计不同的资源外取措施会导致不同的成本结构

威逼：新技术的应用低劣的质量资源外取的社会、政治和经济风险

2.差异化战略

含义：如果与竞争对手相比，企业在市场上销售的产品具有明显的高质量、高性能或高声誉，同时顾客情愿为这种专门性付费的话，那么该企业就具有基于差异化的竞争优势。

驱动因素：优质的品牌形象、定制化、专门的款式、交货速度、购买的便利性以及不同平常的高质量

威逼：（1）未能增强购买者支付高价的意愿（因顾客不关怀某项差异化）。

（2）低估差异化的成本。

（3）超越购买者的需求（过度差异化，提供顾客不需要的特点）。

（4）低成本的仿照。

3.重点集中战略

含义：重点集中战略是指企业把经营战略放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供专门的产品服务。采纳该策略的企业，差不多上确实是专门的差别化企业或专门的成本领先企业。

驱动因素：

威逼：集中化定位战略是成本领先战略和广泛差异化战略的特例，因而会面临前面提到的所有威逼。

（1）企业可能面临竞争对手的“反集中”的威逼（对手可能集中在更为狭窄的细分市场中）。

（2）集中市场中的顾客需求可能会与一样顾客需求趋同。

十五.把握并购战略（含义、动因及类型）、

含义：收购指一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心能力的目的。

动因：购并能够缩短企业的扩张时刻；购并能够降低市场进入壁垒；购并能够促进企业跨国进展。

类型

从行业角度：横向购并，混合购并

从是否通过中介机构：直截了当收购，间接收购

从支付方式：现金收购，股票收购，综合证券收购

把握战略与组织结构的相互关系.

（1）治理者的战略选择规范着组织结构的形式。

（2）只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。