绩效考核推进及实施

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通过学习本课程,你将能够:

●了解什么是传统绩效考核;

●分清人事经理与直线经理的职责区别;

●了解实施绩效考核的目的;

●掌握绩效考核公正性的法和工具。

绩效考核推进与实施

一、传统绩效考核与现代绩效考核的区别

传统绩效考核与现代绩效考核由于差别的存在,才体现出在观念和思想上的进步和提升。

表1是传统绩效考核与现代绩效考核的区别。

表1 传统绩效考核与现代绩效考核的区别

传统绩效考核现代绩效考核

单向的双向的

注重行为注重结果

注重惩罚注重改善

主管像法官主管像教练

二、考核中人事经理与直线经理职责区别

对绩效考核的推动就是对考核过程的控制,考核需要人员进行驱动,在这过程中,企业部的人事经理和直线经理都扮演着重要的角色,但在考核面的职责却有区别。

1.人事经理

在绩效考核过程中,企业的人事经理应该担负的职责包括三个面:

设计案

企业中不同类型人员的具体考核案都是有差别的,人事经理的职责之一就是结合不同人员的特性,为其量身订做不同的考核案。

培训主管

对各级主管进行绩效考核的专业知识培训,也是人事经理的职责。培训主管时,需要注意两点容:

把握培训时机。对主管的培训应该在绩效考核案已出台,尚未运行的时候进行,太早或太晚都不合适。

适时强化和巩固。有关绩效考核面的培训并不是进行一次就结束,在考核实施过程中,对培训的容要做到适时的强化和巩固,才能在有助于解决实际问题的同时,真正提升被培训的主管在绩效考核面的能力。

监督实施

在实施考核过程中,很容易引起上下级之间的冲突以及同级之间的抱怨。在出现矛盾冲突的时候,人力资源应该对其原因进行调查研究,在化解冲突的基础上,实现考核案的不断优化。

2.直线经理

在绩效考核中,直线经理的职责主要包括三个面:实施评估、绩效反馈和绩效改善。

要点提示

直线经理的职责是:

①实施评估;

②绩效反馈;

③绩效改善。

三、考核者训练

1.考核者训练的必要性

企业进行绩效考核工作,考核对象希望得到客观公正的考核结果;考核者作为考核的主体,其担负的责任、能力及态度对结果都会产生影响。这也是对其训练的重大意义所在。

一般而言,对训练者的考核受两个面因素的影响:

项目设计、目标设定

项目设计和目标设定作为基础工作和基本前提,如果出现问题,将对绩效考核的后续操作以及最终结果有重大影响。

考核者的能力及态度

考核者在考核过程中,能否客观地把握问题并保持公正心态,对考核结果的影响也非常大。

2.考核者训练的目的

在绩效考核中,对考核者进行训练的目的在于:

认识考核作用

人士考核作用,可以杜绝考核者对绩效考核敷衍了事。绩效考核是展示个人能力和魅力的舞台,也能充分地体现出管理能力的高低。关于上下级对于工作中的不配合、误会,都可以通过交流达到共识,这也是考核训练的目的。

了解考核规则

了解考核规则,可以让考核者清楚在绩效考核过程中需要受到的制约,如需要按照固定的维度测评员工等。

掌握考核要素

掌握考核要素,是让考核者明白在绩效考核中,应该把握考核员工绩效的基本原则,以及如按照规的步骤汇总考核数据等容。

把握实施式

让考核者了解如根据员工的实际情况采取不同的考核式,包括面谈、纸面交流等。

统一考核标准

不同部门的考核者在考核标准面存在的差异,通常会导致对同一员工的考核结果不同。虽然对考核目标和指标的设定环节进行技术处理,可以最大限度地缓解这个问题,但是依靠考核者的能力进行调控也是必不可少的。

消除失误偏见

消除失误偏见,主要是让考核者明白,上下级在工作中的误会是可以交流的,并能最终化解矛盾和偏见,达成共识。

四、制定绩效改善计划

在实施考核并进行绩效面谈之后,考核者应该得出所谓的“绩效改善计划表”,对考核对象的目标计划、衡量标准、完成情况、未完成的原因、应对的改善措施以及具体实施时间等容进行汇总和分析。

五、进行绩效反馈面谈

绩效反馈面谈是考核者推进绩效考核的重要步骤之一。在训练时,主要把握绩效反馈面谈的时间和掌握绩效反馈面谈的技巧两个面。

1.把握绩效反馈面谈的时间

绩效面谈开始的时间,应该在上级对下级进行基本评价之后。目的是在评价依据充分、问题定位清晰的基础上,将告知考评结果的过程转变为交流提升和制定、完善下一步目标的过程,避免面谈容的空洞和时间的浪费。

2.掌握绩效反馈面谈的技巧

绩效面谈是一项具有技术含量的工作。如果不注意细节,被考核的员工会不满意,就会使考核者失去管理魅力,并直接影响整个团队的成长。

具体而言,绩效面谈的技巧包括以下几个面:

建立并维持信赖

建立并维持彼此信赖,是指在进行绩效面谈之前,考核者有必要考虑是否与下属存在过节或者不愉快,如果双之间存在误会,最好把误会解除之后再进行交流。

说明面谈目的

以人为本应该体现在对员工的自由、尊以及个性的尊重上。考核者在进行绩效面谈之前,一般应该提前一到两天通知考核对象,让其做好相应的准备,并且明确告知面谈的目的和大致容。从而体现出对考核对象的充分重视,为面谈的顺利进行奠定良好的基础。

保持立场平等

所谓立场平等,可以体现在诸多细节面,包括对面谈环境和位置的选择,以及对坐姿和语气的把握等。

倾听并鼓励下属讲话

如果将绩效面谈的时间设定为40分钟,考核者所占用的时间应该最多在5到10分钟之间:前5分钟用于基本的阐述和询问,后5分钟对下属进行评价、支持、查找问题、提供资源和帮助等。另外的30分钟应该让下属述和表达,考核者需要穿插一些问题予以引导,前提是必须让下属把话说完,才能体现对下属的理解和尊重。

切勿进行比较

企业中岗位的不同,奠定员工的个性化的差异。在绩效面谈过程中,将考个对象与其他人作比较不仅毫无意义,甚至还会在员工之间引发误会和冲突。

重点在绩效而非性格

绩效面谈的容重点应该放在有关绩效面,尽可能不要对考核对象的性格进行评价,以免伤及员工自尊心。

重点在未来而非过去

在绩效面谈中,即便考核对象存在很多问题和失误,也应该始终将重点放在对其未来改进计划的讨论上,否则只会加重员工的胆怯心理,无益于问题的解决以及能力的提升。

优点与缺点并重

在绩效面谈中,再优秀的员工也要帮助其分析问题,再差的员工也要找到他的优点。不应该揪住员工的失误、缺点不放,以免使员工灰心丧气,陷入困惑中。正确的做法是让其感受到上级的支持,从他的优点入手,予以鼓励和帮助。

勿将考核与薪金混为一谈

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