情感文化的管理

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情感文化的管理-企业管理论文

情感文化的管理

张勇海底捞董事长

我不想把情感过度包装起来，就像很多人把野心和个人的欲望包装成了事业心或责任感，这是我的理解。

20年来，海底捞从四川简阳一家小火锅店开始，成长为在中国大陆39个城市拥有138家直营餐厅的龙头餐饮品牌，并入选哈佛商学院案例。目前，海底捞还在向海外扩张。

有人说我是中国公司情感文化管理中的佼佼者，情感文化到底在海底捞管理中扮演何种角色？其中又存在哪些问题？海底捞成功的秘诀是什么？这种成功能否复制？

在我看来，情感文化固然重要，但一家企业要想做大做强，管理者的主要精力还应聚焦于不断优化流程和制度。另外，我们坚守善念、高度自省性和时刻具有的危机感，也是海底捞长盛不衰的真正秘诀。

不把情感过度包装

有媒体问我，海底捞的服务以热情真挚著称，因此吸引了很多粉丝，怎样让员工保持如此积极的情绪投入工作？其实，真挚这个说法我不是很有信心，首先我工作起来有时候都不发自内心，别说他们了。但就我们谈管理中的情感纽带而言，我觉得要看一个社会稀缺什么，如果能在稀缺的方面多做一点，回报可能更高。可能中国社会中亲朋、老乡这种纽带特别强。但公司跟员工之间的情感，跟西方社会比相对弱一点。

我们餐饮业的员工属于社会底层，选择这份工作很大程度上是为了生存。

其实我们这里也没有什么特别的，就是同事之间彼此关心，但如果他们在其他地方受到很冷漠的待遇，就会觉得这里还是很不错的。

我不想把情感过度包装起来，就像很多人把野心和个人的欲望包装成了事业心或责任感，这是我的理解。

我坚决反对把伪善当成真正的善良去张扬，要把真实的东西剥开，这样对大家都有利。我们只是觉得，人与人之间起码要有基本的善良和简单的公平。

这和我们员工的群体有关系，他们相对弱势，当得到这种关爱的时候就会去相信。像女孩总把自己喜欢的男孩想象得非常完美，但结完婚后才发现并非如此。但员工这种想象让我们尝到甜头，鼓励我们做得更好，就这么简单的逻辑。

海底捞规模大了以后，我们的情感因素也与日俱增。人的基本需求就是要互相关心。比如以前我们公司送一些员工去念商学院，有很多老板都说不能送，送了就等于让他们跑了。但我觉得他们把账算错了，有这种想法是因为你认为你培养了他。我不这样想，你送他去读商学院是因为企业的发展需要培训，为什么这么多人你就选了他？其实是因为他的付出比其他员工多，他已经付出过了，所以才拿到这个培训的机会。即使有一天他真的要走，也一定不欠老板的。所以我说我还得送，事实证明我是对的，经过培训的员工也没人走。

最重要的是流程和机制

企业跟慈善机构不一样，要讲效率和结果。除了与人为善以外，海底捞在其他方面还有很多独到之处。

我认为，当员工达到几万人，就一定要靠流程。其实大多数高管都在制定一些很愚蠢的流程和规定，扼杀了员工的积极性和创造性。这种现象海底捞也有，每个公司都会有。如果你和同类企业或竞争对手相比，愚蠢的流程和规定略微少

一点，就能脱颖而出。我们最强的地方其实是供应链，你如果去看看我们的中央厨房和配送中心，你就会感到震撼，我不敢说我们是全世界最好的，但绝对是全世界一流的。

我们以前的激励比较多，比如劳模评选等，但现在正砍掉一些。因为规模小的时候可以对工作时间长，文化素质低的员工多照顾一些。但规模大了，还是要鼓励多劳多得，能者上，让一部分人改变命运，而不是每个人都能改变命运。

至于团建等员工活动，我们并没有刻意规定。虽然我非常追求流程和制度，但有些东西不必固执坚持。以前每年我们出钱在三亚租房买车，让员工一批一批去旅游度假，但两年后我们都取消了，因为大家都玩遍了，很多员工不太喜欢了。这种亲情化的东西不能够变成流程，比如我们给店长每月固定经费用来关心生病员工，怎么花都没问题，底线就是店长不能把钱揣到自己兜里。如果变成规定，员工生病的时候。领导一定要给他送粥，那就很滑稽了。

像年轻员工夫妻二人不能生活在一起，我觉得这就不是幸福。我鼓励夫妻俩一起在海底捞打工，但很多人觉得不好管理，我就提出：那我们安排他们在一个城市行不行？非要把夫妻拆开，就是利用权力作恶。我们给员工包吃包住，连牙膏都包，还给员工提供子女教育补贴，夫妻两个人在海底捞工作，一年存个十几万没问题。未来海底捞的改革，就是要让服务员可以在城市里买得起房子，这样他们就可以生存下来，这才是职业，也是我的梦想。

海底捞不值得学

大家都说海底捞你学不会，如果没有情感文化支撑，那流程是不是很容易学？海底捞究竟学不会的东西是什么？

我认为，海底捞不是学不会，而是不值得学，我们一年销售额也不大，对

社会贡献也不多，学它干嘛？但是为什么连这个都学不会，我觉得这是管理者掩耳盗铃，你连最基本的东西都故意不看，当然学不会。我们要冷静看待一些东西，不能因为大家都说好，就把好的一面夸大。这个世界上总有那么多人闭着眼睛，你说：把眼睛睁开吧，他就不睁开。

如果有同事跟我公开提反对意见，我的第一反应也是愤怒，我没有跳出人的本能。其实我对具体的业务不太管。一个企业方向是很好定的，比如战略，要开遍全中国，或者要开到美国，这个决定很容易做。但像店怎么开之类的细节问题，我不直接介入，这样也可以避免矛盾的爆发。

实际业务上每个店都自己管理自己，不用给我提建议，我直接给员工决定权。店长尽量扮演老板的角色，员工之间就会商量。因为如果店长不爱听下面员工的意见，他一定会输，这是有指标考核的。

顾客满意度最重要，为了保证顾客满意度，员工就很重要，这是我们火锅店最重要的两个指标。但是这两个指标KPI考核不出来，当考核不出来的时候我们就会妥协，就会去找变通的办法。利润很容易用桌数等一些指标考核，但如果这样就可以做好高管，那谁都可以做。真正重要的是指标背后的逻辑，也就是前面两个指标你到底做得好不好。

也就是说如果一味追求利润，追求某些数据指标，可能客户满意度会降低，员工更辛苦，并且得不到足够回报。我的做法是这样，实际上利润也很重要，比如我们店长的基本工资1万块钱，提成是利润的2.8%，这就意味着他更多的收入是来自利润，但是日常考核当中就没有必要再考核这个东西了。

现在，很多企业每天都在困境之中，没有危机感的企业家肯定干不长。以前以为有钱了就会很幸福，后来发现其实有了钱如果没有危机感，企业垮得更快。