企业战略联盟失败原因分析

企业战略联盟失败原因分析[摘要]企业战略联盟有可能为所有合作者创造一个双赢多赢的机会，在带来成功和收益的同时，要冷静地思考战略联盟失败的原因，采取合适的措施，避免战略联盟的失败。

标签：企业；战略联盟一、前言战略联盟作为企业组织关系的制度创新，已成为现代企业强化竞争优势的重要手段。

战略联盟是指两个或两个以上企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立起一种较为稳固的合作伙伴关系，从而增强企业未来市场竞争力。

战略联盟可以实现“在竞争中合作，在合作中竞争”的双赢模式，并具有合作行为的战略性、相互往来的平等性、合作关系的长期性、组织形式的开放性、整体利益的互补性等特征。

根据企业结成联盟的动机不同，战略联盟可分为减少投资和降低成本的战略联盟、共享客户资源的营销联盟、出于规模经济性考虑的联盟以及优势协同的战略联盟。

虽然战略联盟有可能为所有合作伙伴创造一个双赢的机会，但其失败率却一直居高不下。

许多学者研究战略联盟后发现，联盟失败率介于50％～60％之间。

因而，在乐观地看到由于战略联盟的成功带来收益的同时，有必要冷静地思考战略联盟失败的原因，采取合适的措施，避免战略联盟的失败。

二、企业战略联盟失败的深层次原因分析据有关资料显示，企业战略联盟的寿命周期平均值为7年左右，许多联盟企业在运作中碰到过各种挫折，导致不少失败的企业联盟案例。

由此可见，联盟的内部发展仍面临一些现实困难，联盟的组织结构和组织关系在本质上是不稳定的，这些不稳定很可能导致联盟失败的主要原因，具体体现在以下几个方面：(一)联盟企业间战略目标的变化，导致联盟失败企业内外部环境的变化，有时会影响到企业的战略经营目标，导致战略联盟企业各自的战略目标出现新的差异。

当有些企业借助初期的联盟获得了技术和资金，或者掌握了在目标市场开展营销的知识之后，认为本企业已经没有继续联盟的经济必要时，有时会甩掉联盟企业，为了新的战略目标去寻找新的经营机会。

(二)联盟各方的收益不对称，导致联盟失败联盟所取得的利益一般根据合作协议有一定的分配结构，其中一部分可以共享，其他部分不能共享。

但是有的企业受短期利益的影响，不惜损害共同利益而实现自己企业利益最大化，从而破坏联盟的融洽关系，造成对方的不满。

由于各个联盟企业面临的竞争条件不同，特别是属于不同国家或不同行业的企业面临的竞争强度、外部环境都存在差异，因而导致各自优先考虑的问题不同，意见难以统一。

此外，由于双方资源投入比例不平衡，造成了收益分配的难度，对资源丰富的一方而言，容易忽视联盟的协作性，而资源稀缺的一方则可能过分依赖对方的资源。

(三)战略联盟伙伴的选择不当，导致联盟失败合适的战略联盟伙伴是联盟顺利发展的首要条件，如果联盟伙伴选择不好，必定不能达到企业联盟的目标，甚至还会对联盟各方造成损失。

这一点许多联盟失败的例子都已充分说明，但遗憾的是仍有一些管理者没有引起足够的重视。

(四)联盟组织管理不善，导致联盟失败实施联盟增加了组织管理的难度，使联盟管理受到了管理滞后的严重束缚。

与所有战略在实施中会蜕化一样，战略联盟也会在实施过程中受到扭曲或削弱，其成功很大程度上取决于对联盟企业的管理水平。

企业联盟是一种网络式的松散组织，其内部存在市场和行政的双重机制，因此对于单一企业而言，其管理的难度更大。

由于联盟各方的利益和冲突不能以行政方式解决，客观上要求联盟各企业一方面要保持相对的独立性，另一方面又要建立和运行一个科学的管理系统来维持组织的正常运作，并发挥联盟的功效。

这使得联盟组织和管理都很困难，协调和控制过程中带来了很大的不确定性，增加了联盟失败的可能性。

如美国的合资企业科宁——维特罗的联盟中，由于双方没有明确规定各自的管理责任和控制权，而该公司的行政委员会在重大问题和战略规划方面出现失误，导致企业损失超过2100万美元，双方只能依靠控制自己的业务来摆脱困境。

(五)联盟企业间的文化差异，导致联盟失败国外许多管理学家研究表明：跨企业经营中的失败几乎都是因为忽略文化差异所引起的，战略联盟的失败也是如此。

企业间的企业文化由于有各自的特点，存在一定的差异性。

在结成联盟企业时，表面合作相对容易，但文化融合相对很难。

不同企业文化可能会引起联盟双方冲突和意见分歧，从而引起双方在经营管理中的不一致，有的甚至“水土不服”，导致联盟的最终失败。

(六)联盟方案的不完备，导致联盟失败在方案判定时，联盟企业应该对方案实施作充分的利弊分析，特别是对有可能出现的问题作周密研究。

这些问题中，一部分问题是在联盟判定时可以预见的，但是对于可能出现的问题没有制定对应的配套措施。

例如，尽管在谈判时双方对可能出现的异议达成共识，在实施任何协议中都存在一方违约的可能，但出于对联盟方的信任，没有以合同规范的形式加以确定，以致在问题出现时，对方从自身利益出发，不认可口头协议，造成联盟各方的矛盾。

另一部分是在方案制定时，双方对实施联盟可能出现的问题没有考虑全面，也不可能对这些问题制定相应的配套措施，一旦这些问题出现时，联盟企业都应对不及，进而导致联盟的失败。

(七)联盟企业间缺乏相互的信任企业之间的相互信任是战略联盟成功的一个重要前提。

许多研究证明，企业内部缺乏相互信任是联盟失败的主要原因。

这是因为企业间的合作实际上是对未来行为的一种承诺，这种承诺可以公开规定，也可以默挈达成。

联盟各方在参与合作的过程中，担心由于联盟而将企业机密暴露给对方，导致自己在未来的竞争中失去优势，因而为了保守各自的商业秘密，避免不应转换的技术发生泄漏，防止不法竞争者以联盟的名义窃取商业和技术机密，会采取一些保护和防范措施，不会在本企业核心技术方面进行全方面的联盟。

但同时，他们又希望对方能毫无保留的进行联盟，以使自己在联盟中得到最大的效益。

这种情况容易造成联盟企业都从自己利益出发，有保留地与对方进行合作，导致联盟企业间相互信任和亲切程度降低，使得联盟的层次和深度难以提高，影响到联盟的效果。

此外，由于多重联盟导致的公司间纷繁复杂的网络关系，使企业与彼此利益有冲突的企业寻求联盟，增加了联盟内部的不协调和矛盾；由于政治因素、宏观环境的影响，使许多联盟因所谓的“国家安全”而受到限制甚至解散。

三、加强战略联盟的日常管理，采取适当的对策避免联盟失败由以上分析可知，企业间战略联盟的失败存在多方面的原因，因此采取适当的措施来加强联盟企业间的联系，避免战略联盟的失败显得尤为重要。

笔者认为避免企业联盟的失败，关键是加强战略联盟的日常管理，具体如下：(一)企业首先应该更新竞争观念，高度重视战略联盟的真实内涵任何有关战略联盟问题的讨论，必须明确什么是战略联盟、什么特性使战略联盟特别有效，并能认识战略联盟存在潜在的问题。

战略联盟有两个判定标准：第一个标准是战略联盟的目的，首先是战略性的；第二个标准是战略联盟通过联盟来达到其战略目的。

战略联盟的判定标准要求，要使一种合作关系成为战略联盟，其目的必须是为了追求公司的一个或多个战略目的。

战略联盟可能会给公司在战术上、运作上和财务上带来好处，但其首要目的是为公司战略服务。

企业只有从思想上认识到战略联盟的重要性，才可能从行动上认真对待。

(二)慎重选择合作伙伴由于战略联盟各方关系十分分散，其内部存在着市场和行政的双重机制的作用，而不像并购中主要靠行政方式来管理，因此合作各方能否真诚合作，对于战略联盟的成败有决定影响，在组建战略联盟时必须选择真正有合作诚意的伙伴。

企业在选择合作伙伴时应遵循以下原则：一是与合作伙伴能够加强技术创新，提高技术效益；二是能够实现优势互补，产生协同效应；三是与合作伙伴的奋斗目标一致，核心价值兼容。

因此，合作之前必须进行全面的分析研究、权衡利弊。

可利用SWOT法分析评测可供选择的企业在价值链上的优劣势，从中找到符合自己要求的匹配企业。

(三)选择合适的联盟形式根据不同的标准战略联盟的类型有不同的分类，一般是根据是否有股权参与这一标准，将战略联盟分为契约式和股权式。

契约式战略联盟没有股权参与或资产性投资，成员通过各种协议和契约结成联盟关系，在各种具体领域进行合作，常见有开拓型和技术合作型。

股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，拥有独立的资产、人事和管理权限的联盟组织，它一般不包括各成员的核心业务。

从价值链管理的角度来看，企业选择哪一种联盟形式，应该考虑其自身资源、能力、战略目标等多种因素。

如中小企业资源、能力相对较弱，可以采取契约式，而大企业资源、能力较强，可以采取股权式的联盟形式。

(四)建立合理的组织关系，设计良好的管理机制战略联盟是一种网络式的组织结构，不同于传统企业的多层次组织，因此对其管理与传统组织管理有着不同的要求。

在战略联盟设计之初应该针对合作的情况，确定合理的组织关系，对联盟各方的责、权、利进行明确的界定，防止由于组织不合理而影响其正常运作。

战略联盟一般比较适用虚拟管理，应特别重视协作效应，并强调给合作各方都带来效益。

(五)加强联盟企业间的沟通，实现多层次的整合战略联盟各方由于相对独立，因此彼此之间的组织结构、企业文化、管理风格等有着很大的不同，这对双方的沟通、合作造成了一定的困难，因而在战略联盟中，合作各方良好的沟通与协作对于联盟的成败有着重要影响，许多战略联盟的失败都是由于各方缺乏沟通所致，因此各方应有意识加强沟通。

应通过多层次的多种联系保证交流、沟通、协调和控制，实现以下五个方面的整合：一是实现高层领导者之间持续接触，来共同探讨每个公司更广的目标或变革，实现联盟的战略整合；二是使中层经理人员或专家们一起制定特殊工程或联盟行动的计划，以识别那些将使公司间联系更为密切，或可转让知识的组织与系统方面的变革，实现联盟的战术整合；三是联盟应为工作人员及时提供信息、资源和人力等完成任务所必需的要素，各方应相互参加培训计划制定，促进联盟在用语和技术标准上达成一致，实现操作整合；四是如果合作者之间不能建立融洽的人际关系，就不能保证联盟的正常运转，实现联盟的人际关系整合至关重要；五是不同的企业在文化层面上往往有各自的特点，企业文化决定着企业的共同价值观、行为规范与形象活动等，只有实现联盟的文化整合，才能保证战略的顺利实施。

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