战略联盟失败后解决办法
如何处理企业间的合作和战略联盟关系
如何处理企业间的合作和战略联盟关系企业间的合作和战略联盟关系在现代商业中扮演着至关重要的角色。
通过合作和联盟，企业可以共同实现集体的目标，并获得更大的市场份额和竞争优势。
然而，要成功处理和管理这些关系并不容易。
本文将探讨如何处理企业间的合作和战略联盟关系，以确保双方获得最大的利益。
第一，建立明确的合作目标。
在建立合作关系之前，企业应当明确双方的目标，并确保这些目标是一致的。
双方必须明确合作的具体内容，以及各自的责任和义务。
这有助于避免合作过程中的冲突和不必要的争议。
双方可以通过明确目标来确保共同努力，共同创造价值。
第二，建立有效的沟通机制。
在合作关系中，良好的沟通是至关重要的。
双方应当建立定期的沟通机制，包括会议、电话、电子邮件等，以确保及时交流和信息共享。
沟通应当是开放和透明的，双方应当坦诚地交流意见和问题，并寻求解决办法。
通过良好的沟通，双方可以更好地理解对方的需求和期望，进而提高合作的效率和成果。
第三，保持良好的合作伙伴关系。
在合作和战略联盟关系中，建立良好的合作伙伴关系是非常重要的。
双方应当尊重和信任对方，遵守合作协议和承诺。
双方应当共同努力，共同解决问题，并分享成功和失败的经验。
良好的合作伙伴关系有助于建立长期的合作关系，并为未来的合作创造更多的机会。
第四，管理合作关系中的风险。
在合作和联盟关系中，存在各种各样的风险和挑战。
企业应当制定有效的风险管理策略，并建立相应的风险应对机制。
双方应当共同识别潜在的风险，并制定相应的预防和应对措施。
通过合理的风险管理，企业可以最大程度地降低合作关系带来的风险，并确保合作的顺利进行。
第五，不断优化和改进合作关系。
合作关系是一个动态的过程，需要不断地优化和改进。
企业应当及时评估合作关系的效果，并根据评估结果进行相应的调整和改进。
双方应当共同学习和成长，不断提高合作的效率和成果。
通过持续的优化和改进，合作关系可以更好地适应市场环境的变化，并为双方带来更大的商业价值。
企业战略联盟竞争力的瓶颈
企业战略联盟竞争力的瓶颈分析摘要战略联盟是提高企业竞争优势的战略性思维，是核心竞争力的载体，战略联盟的高失败率背后存在着障碍问题。
本文主要从战略联盟核心竞争力的制度、组织、技术、认知竞争能力四个方面来探析联盟的约束条件，便于联盟企业能找出问题，提高竞争力。
关键字战略联盟竞争力瓶颈在经济全球化迅猛发展、技术创新速度日益加快的背景下，全球范围内的企业战略联盟的数量与日俱增，伴随着联盟的持续、快速的发展，联盟的失败和终止率一直维持在较高的水平，战略联盟的不稳定的比率高达30% ～50%。
影响其不稳定性的因素主要在于企业开展战略联盟进行价值创造的过程中受到的约束条件，即战略联盟竞争力的瓶颈。
这些约束条件严重制约了战略联盟竞争力的发展。
因此如何发掘瓶颈，找出问题是提高企业的竞争优势的关键所在。
本文主要从战略联盟核心竞争力的制度、组织、技术、认知竞争能力四个方面来探析联盟的约束条件。
1 相关涵义战略联盟是由两个或两个以上有着对等实力或者互补资源的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑，为达到共同拥有市场、合作研究与开发、共享资源和增强竞争能力等目的，通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型合作竞争组织。
战略联盟可以使企业共享资源、获取知识和技术、进入新市场；可以实施优势要素互补，增强公司的竞争实力；扩大公司规模，降低成本，提高市场竞争力。
基于整合的观点，麦肯锡咨询公司资深董事kevinp. cogne给出的核心竞争力的定义是：“核心竞争力是群体和团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技术和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程。
”从这个定义来看，核心竞争力是一系列技术和知识的组合。
战略联盟是培育核心竞争能力的方法，核心竞争力的形成是企业竞争力能否存在的关键。
企业运用战略联盟选择权提供的竞争能力是横向关系的竞争能力包括制度竞争能力和组织竞争能力；纵向关系的竞争能力包括技术竞争能力和认知竞争能力。
企业战略联盟失败原因及对策分析
联盟失败的例子都 已充分说明， 但遗憾的是仍有一些
管理 者没 有 引起足够 的霓 视 。 １４ 联 盟 组织管 理不 善 ．
实施联盟增加丁组织管理的难度， 使联盟管理受
收稿 日期 ： ０ ５ １ … １ ２０ — ０ １
１２ 联 盟各 方 的收益不 对称 ．
联盟所取得的利益～般根据合作协议 有一定 的 分配结构 ， 中一部分可以共享 ， 其 其他部分不能共享 。 但 是有 的企 业 受短期 利益 的影 响 ， 惜损 害共 同利 益 不
而实 现 自己企业 利益最 大 化 ， 而破 坏联 盟 的融洽 关 从
后， 认为本企业 已经没有继续联盟的经 济必要时， 有
时会甩 掉联 盟企业 ， 了新 的战略 目标 去 寻找新 的经 为
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１４ ２
湖北教育学 院ห้องสมุดไป่ตู้ 报
到了管理滞后的严重束缚 。与所有战略在实施 中会 蜕化一样 ， 战略联盟也会在实施过程中受到扭 曲或削 弱， 其成功很大程度上取决于对联盟企业 的管 理水 平。企业联盟是一种网络式的松散组织 ， 其内部存在 市场和行政的双重机制， 因此对于单一企业 而言， 其 管理的难度更大。由于联盟各方的利益和冲突不能 以行政方式解决， 客观上要求联盟各企业一方面要保
等特征。根据企业结成联盟的动机不 同， 战略联盟可 分为减少投资和降低成本 的战略联盟 、 共享客户资源 的营销联盟 、 出于规模经济性考虑 的联盟以及优势协
同的战略联盟 。虽 然 战 略联 盟 有 可 能 为 所有 合 作 伙
系， 造成对方的不满。由于各个联盟企业面临的竞争 条件不同， 特别是属于不同国家或不同行业的企业 面 临的竞争强度 、 外部环境都存在差异 ， 因而导致各 各 自优先 考虑 的问题 不 同， 意见难 以统 一。此 外， 由于双方资源投入 比例不平衡 ， 造成 了收益分配 的难度， 对资源丰富的一方而言， 容易忽视联盟 的协 作性 ， 而资源稀缺 的一方则 可能过分依赖 对方的资 源。如广州汽车集团和法国标致在广州的合资企业， 法国标致公司在向合资企业提供零部件时 ， 有两种选
构建企业战略联盟问题分析
（ ）联盟内部往往缺 乏相互信任 五 战略联盟要求联盟成员应 当在战略联盟 与行动上积极合作 ， 然而由 于战略联盟伙伴是独立实体 ． 他们 习惯于以 自己的文化． 组织 ． 战略 目 标来理解和看待联盟 问题 ． 从而容易对对方企业的行为不理解或者不信 任。 另一方面 ． 联盟各方在参与合作中 ． 担心 由于联盟而将 企业机密暴
战略联盟的发展障碍分析 （ ）联盟容 易产生路径依赖性 ，引发负效应 一
．
企业在结成 战略联盟时 ． 很容易产生一种固化 的关系 ． 形成路径依 赖性 。 谓路径依赖性是指与决策和成果相关的承诺 ． 所 它通 常是 以高变 化成本为特性 的， 路径依赖性能放大那些管理者所熟知的具有潜在危险 的行为 。 战略联盟建立后在运行过程 中很容易产生路径依赖性 ， 而一旦 形成较强的路径依赖性 ．就会引发一系列 的负效应 。 （ 二）战略联盟容易引发不合作行为 战略联盟一般是 以联盟各方企业签署的共 同协议为基础 ， 要求在具 体执行过程 中联盟成 员应当在战略与行动上都要合作 ． 然而联盟本身的 松散性 ． 员之间在战略 ． 成 组织 、 文化等各方面的差异性决定 了不合作 行为在战略联盟 中极容易产生 ，它主要包括 以下几种 情况 ： １ 联盟各方竞争地位 的失衡导致联盟不合作的产生。企和防范措施 ． 有保 留地进行合作 ． 导致 联盟各方信任与亲密程度降低 ． 使联盟 的效果受到极大的抑制。 二 战略联盟发展重要性分析
战略联盟是许多谋 求更 多发展机会 的企业所不可回避的 ， 因为这种
战略 上 的新 思 维 对 企 业 经 营 有 着广 泛 而重 要 的意 义 。
面：
（ ）获取先进技术或实现 技术 资源 的共享 一
有效战略联盟的建立、优势及问题
有效战略联盟的建立、优势及问题有效战略联盟的建立美国学者戴维雷（davidlei）等人考察了一些企业战略联盟，结果发现有效的战略联盟在建立过程中非常注意以下三个阶段的实施步骤。
（一）挑选合适的联盟伙伴阶段企业在联合与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。
一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。
还要注意，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。
（二）联盟的设计和谈判阶段成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议，还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。
企业的高级管理层还应就联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行沟通。
另外，由于联盟伙伴之间往往存在着1/10既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，摒弃偏见，求大同，存小异，增强信任。
（三）联盟的实施和控制阶段战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。
loCAlhOst联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将联盟的成果转化为我方的竞争优势。
联盟往往需要双方进行双向信息流动，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。
同时企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势，防止对方得到我方应予以保护的关键信息，作出有损我方的行为，因为联盟伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。
战略联盟的优势和存在的问题（一）构建战略联盟的优势企业为什么要构建战略联盟？战略联盟的优势是什么？企业在与其他企业组成“团队”时需注意哪些因素？管理大师彼得德鲁克（P ・drucker）把联盟看作“从不协调中创造协调”的最灵活的手段，泰吉等人把战略联盟看作弥补战略缺口的手段，但是他们的观点过于笼统，而林奇则著书对此进行了详细阐述，并指出战略联盟存在一些需要予以重视的问题。
DPtech Scanner1000系列漏洞扫描系统用户配置手册v1.0
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3.12.2 显示IPV4 路由表
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3.12.3 配置IPV6 静态路由
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3.12.4 显示IPV6 路由表
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3.13 邮件服务器配置
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图形目录
图 1-1 WEB管理登录界面 .................................................................................................................................... 1-2 图 1-2 DPtech Scanner1000 系统结构图............................................................................................................... 1-3 图 1-3 Web管理界面布局 ..................................................................................................................................... 1-4 图 2-1 基本配置菜单...................................................
国际企业战略联盟成功和失败案例分析
国际企业战略联盟成功和失败案例分析引言：国际企业战略联盟是当今全球化经济中常见的合作形式，旨在通过合作伙伴之间的资源共享、风险分担和市场拓展等方式，实现共同利益最大化。
然而，不同的联盟存在着成功和失败的案例。
本文将对几个典型的国际企业战略联盟进行深入分析，探讨其成功和失败的原因，并从中总结出一些有益的经验教训。
案例一：联合利华与可口可乐的成功合作联合利华与可口可乐的合作是一个成功的国际企业战略联盟案例。
这两家公司在2008年签署了一项长期合作协议，旨在共同开发和推广新的饮料产品。
这个联盟的成功可以归因于以下几个因素：1. 互补性资源：联合利华作为全球领先的消费品公司，拥有丰富的品牌、市场渠道和产品开发能力，而可口可乐则是全球最大的饮料公司，拥有强大的研发和生产能力。
两家公司的资源互补性使得合作更具竞争力。
2. 共同目标：联合利华和可口可乐都希望通过合作实现市场份额的增长和产品创新。
双方共同制定了明确的目标，并相互支持，这有助于提高合作的效率和效果。
3. 灵活性和适应性：联合利华和可口可乐的合作协议具有灵活性和适应性。
双方在合作过程中能够及时调整策略和资源分配，以适应市场变化和需求。
案例二：戴尔与EMC的失败合作戴尔与EMC的合作是一个失败的国际企业战略联盟案例。
戴尔在2015年收购EMC，希望通过这一合作扩大其在企业存储市场的份额。
然而，这个合作最终以失败告终，原因如下：1. 文化差异：戴尔和EMC在文化、管理风格和组织结构上存在较大差异。
这导致双方在合作过程中出现了许多沟通和决策上的问题，影响了合作的顺利进行。
2. 整合困难：戴尔和EMC的业务和产品线复杂多样，整合过程异常困难。
双方未能有效整合各自的资源和能力，导致合作效果不佳。
3. 竞争压力：合作开始后，戴尔面临着来自其他竞争对手的压力。
这使得戴尔不得不放弃原有的发展战略，转而应对竞争，导致合作失去了原本的价值。
经验教训和启示：从上述案例中，我们可以得出一些关于国际企业战略联盟成功和失败的经验教训和启示：1. 确定共同目标和价值：成功的联盟需要双方明确共同的目标和价值观，以确保合作的一致性和连续性。
战略联盟中的机会主义行为及其防范研究
战略联盟中的机会主义行为及其防范研究战略联盟是企业实现自身发展战略的一种重要方式,也是企业获取竞争优势的一种重要来源。
但是战略联盟的失败率却很高,本文认为其中的一个重要原因就是联盟企业的机会主义行为。
本文首先对战略联盟中机会主义行为产生的原因进行分析,在此基础上提出了防范联盟中机会主义行为的相关对策。
战略联盟;机会主义行为Strategy alliance is that enterprise realizes oneself one kind of important way of development strategy, is also that enterprise gains one kind of important source of competitive edge. But strategy alliance miss ratio height, the main body of a book think that important one cause among them is alliance enterprise opportunism behavior but very much. The cause that opportunism behavior produces in alliance has brought forward the main body of a book to strategy first on the analysis being in progress, herebasis keeping watch the alliance middle opportunism behavior relevance countermeasure.Strategy alliance; Opportunism behavior20世纪90年代以来,战略联盟得到了迅猛的发展。
2024年战略合作联盟协议书（2篇）
2024年战略合作联盟协议书协议书编号：2024/SCA/001协议书名称：2024年战略合作联盟协议书签约日期：[日期]签约方：（下称“甲方”）公司名称：________________注册地点：________________法定代表人：________________联系地址：________________联系电话：________________邮箱地址：_________________（下称“乙方”）公司名称：________________注册地点：________________法定代表人：________________联系地址：________________联系电话：________________邮箱地址：_________________鉴于双方在日常经营活动中习惯性地开展合作，并且双方对于未来合作潜力与发展前景充满信心，甲方和乙方经友好协商，并依据平等自愿的原则达成本次战略合作联盟协议。
本协议旨在规范双方之间的关系，打造合作共赢的战略联盟。
一、协议目的1.1 双方通过本协议的签署，共同确定打造战略合作联盟，实现资源共享、优势互补和协同创新。
1.2 双方将基于坚实的信任与合作基础，积极推动合作项目的开展，期望通过相互支持与协助，达到共同发展、共同繁荣的目标。
二、合作内容2.1 双方将在以下领域开展深度合作，并互相提供支持和协助：_________________[具体合作领域]。
2.2 双方将共同制订合作计划，并根据协议要求制定详细的合作方案和合作时间表。
2.3 双方将按照合作计划和方案，进行资源共享、技术交流、市场开拓、产品推广等方面的合作，并确保合作顺利进行。
三、合作方式3.1 双方将通过多种方式进行合作，具体包括但不限于：商务洽谈、技术交流、人员培训、市场推广、产业联盟等。
3.2 双方将依据各自的优势和资源，制定合作条款和分工，确保合作的高效性和互补性，实现双方的利益最大化。
国际企业战略联盟成功和失败案例分析
国际企业战略联盟成功和失败案例分析一、战略联盟的概念随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，越来越多的企业开始认识到，单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。
20 世纪80 年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。
战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为"20 世纪20 年代以来最重要的组织创新。
"自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J ．Hepland) 和管理学家罗杰奈杰尔(R-NigeI) 提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点。
所谓战略联盟(strategic alliance) ，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。
如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0。
er Pc 芯片。
日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作，各自占领了一定的市场份额。
在我国，1998 年8 月，新科、上广电、熊猫、广东万燕 4 家在上海宣布成寺DVD联合体。
2000 年5 月，中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟。
在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。
战略联盟不仅包括股权合资企业，还包括生产、营销、分销、RInD 的非股权协议。
战略联盟与合并或兼并是有区别的。
美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是" 企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。
战略联盟合作协议范本最新5篇
战略联盟合作协议范本最新5篇篇1甲方：[甲方公司名称]乙方：[乙方公司名称]鉴于甲乙双方拥有丰富的资源和各自领域的优势，在平等互利、合作共赢的基础上，为共同推动相关产业领域的发展与创新，达成以下战略联盟合作协议：一、协议目的双方通过建立长期稳定的战略合作关系，整合各自的优势资源，共同开展业务合作，实现互利共赢，促进双方业务快速发展。
二、合作内容及方式1. 市场合作：双方共同开展市场调研，共享市场信息和客户资源，联合开展市场推广活动，共同拓展市场份额。
2. 技术合作：双方进行技术交流和合作研发，共同推动技术革新与产业升级，提升双方在行业中的竞争力。
3. 项目合作：对于重大项目和合作机会，双方组成联合项目组，共同推进项目实施，实现资源共享和互利共赢。
4. 人才培养与合作：双方共同推动人才培养和交流，鼓励员工互相学习，促进知识共享和团队建设。
篇2甲方：____________________公司（以下简称甲方）乙方：____________________公司（以下简称乙方）鉴于甲乙双方具有共同的发展愿景和战略目标，为加强双方在相关领域的合作，实现优势互补、互利共赢，经过友好协商，达成以下战略联盟合作协议：一、协议目的本协议旨在明确甲乙双方在战略合作过程中的权利与义务，共同推进双方在相关领域的深入合作，实现资源共享、互惠互利、共同发展的目标。
二、合作范围1. 双方同意在以下领域展开合作：____________________（具体领域）2. 双方可根据实际情况，共同拓展其他合作领域。
三、合作模式1. 双方确定合作模式为战略联盟合作，共同推进合作项目。
2. 双方将建立长期稳定的合作关系，通过定期沟通、共同研究、项目合作等方式，共同推动合作领域的深化发展。
四、合作期限1. 本协议自双方签字盖章之日起生效，有效期为____年。
2. 协议到期后，经双方协商一致，可续签本协议。
五、双方权利义务1. 甲方权利义务：（1）甲方有权参与合作项目的决策和管理。
华御安全隔离与信息交换系统安装使用手册V2.0
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华御安全隔离与信息交换系统安装使用手册
目
录
华御安全隔离与信息交换系统.........................................................................................................1 安装使用手册..................................................................................................................................... 1 版权说明............................................................................................................................................. 2 关于本手册......................................................................................................................................... 6 一、安装............................................................................................................................................. 7 1.1 系统硬件指标............................................
企业战略联盟失败原因分析
据 有 关 资 料 显 示 ， 业 战 略 联 盟 的 寿 命 周 期 平 均 值 为 企
７年 左 右 ， 多 联 盟 企 业 在 运 作 中 碰 到 过 各 种 挫 折 ， 致 不 许 导
少 失 败 的 企 业 联 盟 案 例 。由 此 可 见 ， 盟 的 内 部 发 展 仍 面 临 联
一
式 的 松 散 组 织 ， 内 部 存 在 市 场 和 行 政 的 双 重 机 制 ， 此 对 其 因
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２０ ０ ６年 １ Ｏ月
理 论 观 察
Ｔｈｅ ｙ ｔｃ Ｏｂｓ ｒ ｔｏ ｏｒ ． Ｎｏ ５ ｒａ ４１ ．
总第 ４ 期 第 ５期 １
企业 战略联 盟失 败原 因分析
不 同 ， 略 联 盟 可 分 为 减 少 投 资 和 降低 成 本 的 战 略 联 盟 、 战 共 享 客 户 资 源 的 营 销 联 盟 、 于 规 模 经 济 性 考 虑 的 联 盟 以 及 出 优 势 协 同 的 战 略 联 盟 。 虽 然 战 略 联 盟 有 可 能 为 所 有 合 作 伙
利益最大化 ， 而破 坏联盟 的融洽关 系， 成 对方的不满 。 从 造
战 略 联 盟 作 为 企 业 组 织 关 系 的 制 度 创 新 ， 成 为 现 代 已
企 业 强 化 竞 争 优 势 的 重 要 手 段 。 战 略 联 盟 是 指 两 个 或 两个
以 上 企 业 为 了 实 现 资 源 共 享 、 险 或 成 本 共 担 、 势 互 补 等 风 优
差 异 ， 而 导 致 各 自优 先 考 虑 的 问题 不 同 ， 见 难 以 统 一 。 因 意
契 约 联 结 的 方 式 建 立 起 一 种 较 为 稳 固 的合 作 伙 伴 关 系 ， 从
企业战略联盟合约的不完备性分析
本和绩效取决于技术上的不确定性 ，则只要供应商 能够将风 险转嫁给买方 ，例如通 过成本加成合 约 ，该厂商就 会失 去最 小化成本 和保持绩 效的动力 。这类合约 在 ２ Ｏ世 纪 ８ 代以 ０年 前的美国电信行业普遍 存在。纵 向一体化 可以通过对生 产进 行细致的监督而降低这种道德风险。 合约的不完备性还 来源 于过高 的交易成 本 和不确 定性 。 戴尔 （ ｙｒ ９ ７ Ｄ ｅ，１９ ）认为 ，交易成本是利用价格 机制 的成本 ，
这时二者之间的合约安排会带来 交易成本 ，但是一旦 交易完 成 ，就不会有进～步的交易成本 了。这 种情况下纵 向一体化 能够节约的交 易成本 是很 少的。当存在 动态 的不确 定性时 ， 合约不可避免地是不完备 的。哈特认 为 ，双方缔结 的合 约是 不完备 的，因为在复杂 的、十分 不可预 测的世界 中 ， “ 预 要 期所有可能发生的事情 简直是不 可能的 ” （ ． ） Ｐ ２ ，因而合 约 中必然包含缺 口和遗漏条款 。具 体来 说 ，合约可能不 会提 及某些情况下各方的责任 ，而对另一些情况 下的责任 只能做 出粗略或模棱 两可的规定 。因此 ， “ 同最好被 看作是为重 合 新谈判提供合适 的背景 或起点 ，而不应被看 作是对最后结果 的规定” （ ） Ｐ ２ 。缔结 一份合约 ，由于要详细 对所 有可 能 的数量质量和价格 做出规定 ，因此成本将太 高 ，这使得双方 只能签订不完备合 约 ，例如合约可能 只是短期的。但是这些 短期合约仍然会使得供 给者 担心其投资 计划 存在 的风 险，而 且供应 商通过经验 获得优势后 ，会使得谈判 变得很 困难 。纵 向一体化 通过不需要签订这样 的合 约减少 了合约 不完备性导 致的交易费用 和不确定性带来的风险 。
Байду номын сангаас２０ ０ ８年第 １ ２期
国际企业战略联盟案例
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。
他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。
但是新婚的蜜月期实在太短，2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。
2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。
而在之后的几年中，除了2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外,整体业绩都乏善可陈，这也难怪，戴姆勒-奔驰公司于2000年就开始酝酿出售克莱斯勒的企图。
戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。
戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。
合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。
全球员工人数超过 4.4万人，去年营收1，400亿美元，比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。
这些事实说明，双方的合并起初对彼此都带来一定的好处。
合并的主要原因在我看来有以下三点：1、企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。
该战略帮助克莱斯勒规避了欧洲某些贸易壁垒的限制，使它顺利进入欧洲市场，实现了对其市场份额的垄断。
2、企业在迅速增长的行业中竞争需要。
在行业成熟之后，为了避免过度激烈的竞争和提高效率的手段，企业往往选择横向一体化战略。
国际化经营中如何选择战略联盟伙伴
国际化经营中如何选择战略联盟伙伴作者：操保龙来源：《今日财富》2021年第34期本文从战略联盟的基本内涵开始，简要介绍什么是战略联盟即战略联盟的概念、战略联盟有哪些类型、如何选择战略联盟、如何保持战略联盟的稳定性和有效性以及四种不同导向的战略联盟应注意的问题等。
早在2000多年前的战国时期，鬼谷子的两位学生苏秦和张仪用合纵连横的思想左右着整个中国的战争局势。
一战以后，为维持全球秩序，联合国、欧盟等组织形式也应运而生。
某种意义上来说，这些都是战略联盟在军事、政治、经济等领域的特殊表现形式。
当今，随着科学技术的发展越来越快，企业生存环境越来越复杂多变，顾客需求越来越多样化，企业要想求得生存并获得持续稳定发展变得越来越困难。
因此，企业间抱团取暖，为达成共同的利益以资源共享、风险共担而形成的战略联盟就成为了一些企业的必然选择，以期在日益激烈的竞争环境中获得低成本或者差异化的竞争优势。
一、什么是战略联盟战略联盟是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职业部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或者优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。
迈克尔·A·希特和M·蒂娜·达金认为战略联盟是允许联盟伙伴共担风险、共享资源、共同获取知识并获得市场渠道的组织形式，一般来说，战略联盟伙伴的意图是建立和维持长期合作关系，以便与联盟之外的公司更有效地竞争。
战略联盟通过共享的市场渠道、优势资源和共享的知识等，进行有效的风险管理，产生成本效益或形成规模经济效益，实现战略联盟内各成员的战略目标。
在现代管理学意义上，战略联盟是一种不同于传统意义上的新型的企业关系。
社会网络理论认为，企业于社会环境是一种网络关系，这种网络关系体现在社会网络、价值网络和顾客网络三个层面，通过社会化协作和专业化分工促成战略联盟平台的形成。
国际企业战略联盟案例分析
国际企业战略联盟案例分析2021年4月7日，雷诺-日产联盟与德国戴姆勒集团官方对外宣布两家正式建立大战略联盟，两大汽车巨头将在一系列实质性的项目上进行广泛的战略合作，将以经验共享的形式寻求合作利益最大化的快速实现，而双方在资本运作上也以交叉持股的形式进行合作。
全球汽车业界两大巨头的战略结盟无疑是在尚处于经融危机阵痛中的车市投入了一枚重磅炸弹，强势挤入全球汽车行业前三位的汽车联盟，仅次于不久之前组合的大众铃木联盟和丰田集团，随着雷诺-日产和戴姆勒联盟的形成，全球汽车行业格局将很可能迎来一次大规模的重新洗牌。
戴姆勒―奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两公司合并的主要原因在我看来有以下3点：1、经济全球化的推动。
经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行业的竞争压力，这迫使他们不得不走上强强联合的道路。
2、扩大市场占有份额是两大企业联合的另一重要原因。
面对汽车市场供大于求的现状，通过借助彼此的现有市场，利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场。
3、降低生产成本，提高竞争力。
通过两公司的合并来实现大规模生产，创造规模效应。
在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售，赚取更多的利润，提高竞争力。
而关于这次战略合作的内容，则主要在于5个方面，包括有在动力总成领域，商用车领域，零件采购领域以及奔驰S级mart和雷诺Twingo两款车型的平台合作。
双方的合作范围相当全面，形式上也采取了多种合作方式，包括股权互换，技术共享，共同研发等等，形式的多样性进一步降低了合作的风险，雷诺-日产与戴姆勒集团的战略联盟实力坚强，可谓看点多多，且让我们初步简析其前景到底如何。
受经融危机波及，无论是戴姆勒集团还是雷诺-日产联盟，近一两年的日子都不太好过，2021年戴姆勒集团收入959亿欧元，同比下降3.5，净利润14亿欧元，下降65，而到了2021年戴姆勒集团更是净亏损26.64亿欧元，同时营业收入也下降20为789亿欧元；反观雷诺-日产联盟，其业绩更是惨不忍睹，2021年净利润直接下降79，仅为5.71亿欧元，去年则更是爆亏30亿欧元，营业收入也随着同比下降10.8，看来即使是曾经一手将徘徊在“死亡线”边缘的日产拉回正轨的“业界神人”卡洛斯戈恩，面对日益严峻的全球车市也再难延续“神奇”，效仿当年拯救日产时的合作策略，在这个时候寻求一个坚强的臂膀共度难关无疑是最好的选择，而这一次戈恩的“最佳拍档”换成了来自德国的汽车巨头戴姆勒奔驰集团，而戴姆勒集团在并购克莱斯勒战略完败后，一直心有不甘，加之大形势的发展趋势，两者的全面合作可谓是一拍即合。
战略联盟合作协议(战略联盟合作协议书)
战略联盟合作协议(战略联盟合作协议书) 战略联盟合作协议一、背景1. 公司A是一家以生产销售电子产品为主的公司，拥有先进的技术和管理经验；2. 公司B是一家专注于销售电子产品的公司，拥有广泛的销售渠道和良好的市场口碑。
双方经过多次接触磋商，决定通过合作，充分发挥各自的优势，实现双赢。
二、合作内容1. 全面战略合作：公司A和公司B将进行全面战略合作，双方将充分发挥各自的优势，实现资源共享，共同打造一个强大的品牌。
2. 产品开发合作：双方将在产品研发和创新领域开展全面合作，共同研发创新产品，提高产品质量和市场竞争力。
3. 市场营销合作：双方将在市场营销领域建立广泛的合作，共同开拓新市场，传播品牌形象，提升品牌知名度和美誉度。
4. 共享资源：双方将共享生产设备、技术、信息等资源，实现资金、技术和管理方面的优化配置，提高双方经济效益。
三、合作模式1. 合资公司：公司A和公司B将成立一个合资公司，以实现共同发展和品牌建设。
2. 联合销售：公司A将向公司B提供特定产品的生产和技术支持，公司B将在销售和市场渠道上提供支持。
四、合作流程1. 战略合作方案：双方将基于市场需求、品牌定位等因素，共同制定战略合作方案。
2. 合资公司设立：根据合作方案，双方将成立合资公司，明确各自的投资比例和分工合作内容。
3. 合资公司运营：合资公司将根据合作方案进行生产、销售和品牌建设等各项工作。
4. 合作内容调整：合作过程中双方如有需要调整合作内容，应及时协商并签订书面协议。
五、保密义务1. 双方在合作过程中应妥善保管商业机密和技术秘密，不得泄露给任何第三方。
2. 合资公司成立后，双方应共同制定保密协议，确保合资公司的商业机密和技术秘密得到保护。
六、违约责任1.合作过程中，双方应遵守合同约定和交付期限；如有违约，一方应向另一方支付违约金。
2. 如双方发生严重违约行为，损害了合资公司的利益，对方应承担相应的赔偿责任。
七、争议解决1. 如双方之间发生争议，应首先进行协商和调解。
论文研究目的及意义
战略联盟是有效提高企业竞争优势的一种战略新思维，然而因为多种原因，战略联盟的失败率却相当高。
文章从剖析战略联盟失败背后存在的一些障碍性问题入手，对寻求解决办法进行系统性思考，通过清晰认识战略联盟基础性问题，合理完善战略联盟构建全过程，有效实现六个层面的整合，以此明确基本原则和思路，在此基础上发展出一些相应的具体策略，以找到克服障碍的有效途径和方法。
一、论文研究目的及意义当今企业之间竞争日益激烈，但企业在相互竞争的同时也存在一定的依赖关系，基于这种关系而建立起来的战略联盟体现了既竞争又合作，以合作促发展的思想，它对于提高企业竞争优势有着深远的意义[1]。
然而战略联盟的构建具有极大的风险性，诸多障碍性问题的存在，使其失败率相当之高，如何有效解决这些障碍性问题，成功构建并维持战略联盟，成为关乎企业未来发展的大事。
众所周知，任何问题都可以看成是一个由相互联系的因素所构成的网络，事物的发展都处在一个各因素相互作用的系统之中[2]，因此对解决障碍性问题办法的思考绝不能局限于对几种简单策略的寻求，而必须以系统的思维方法，从整体上对影响战略联盟正常运作的诸多因素进行把握，从而实现战略联盟障碍性问题的有效解决，这也就是该论文研究的目的及意义所在，即以系统性思维模式寻求解决战略联盟障碍性问题的方法，促使战略联盟成功运作，发挥其对提升企业竞争优势的重大作用。
二、理论研究动态对企业战略联盟的研究基本属于战略管理范围。
其概念由美国DEC公司前总裁简?霍普兰德（J.Hopland）和管理学家罗杰?奈格儿（R.Nigel）最早提出。
至今，并没有一个关于战略联盟的明确意义。
事实上，这是一个动态发展的概念，其内容和形式都处于不断变化过程之中。
目前，在英文文献中，主要使用的概念有：Strategic Alliance, Strategic linkage, Strategic partnering等等[3]。
综合大多数学者的研究意见，可以对战略联盟的基本概念形成一个比较统一的认识，一般把其界定为：战略联盟是由两个或者两个以上有着对等实力或者互补资源的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑，为达到共同拥有市场，合作研究与开发，共享资源和增强竞争力等目的，通过各种协议而结成的优势相长，风险共担的松散型合作竞争组织[4]。
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论文提要战略联盟是有效提高企业竞争优势的一种战略新思维，然而因为多种原因，战略联盟的失败率却相当高。
剖析战略联盟失败背后存在的一些障碍性问题入手，对寻求解决办法进行系统性思考，通过清晰认识战略联盟基础性问题，合理完善战略联盟构建全过程，有效实现六个层面的整合，以此明确基本原则和思路，在此基础上发展出一些相应的具体策略，以找到克服障碍的有效途径和方法。
关键词：战略联盟；解决办法战略联盟失败后的解决办法一、从战略联盟构建过程的分析中寻找解决问题的办法。
在对战略联盟的基本概况形成了比较清晰的认识后，就可以开始寻找具体的办法。
而事实上，最有效的策略就是把对问题答案的寻求放到整个联盟构建过程中分析。
其实一个完善的构建程序本身也就能保证把问题出现的频率尽可能降低。
真正完整而合理的构建过程应包括七个环节，只有做好了每一个环节的工作，才能实现联盟整体意义上的优化。
具体的分析如下：1．必须明确战略联盟的动机。
只有先明确战略联盟的出发点，才能为建立联盟确立明确的目标，指导整个联盟的运行方向。
2．根据动机选择合作对象类型，锁定一个大的寻找方向。
联盟对象可以是同一价值链上的供应商，可以是外包厂商，可以是融资渠道中的银行，甚至也可以是竞争对手。
选择的标准就是一定要符合战略联盟的动机，是为解决某个问题，实现某个目标而与其它企业相联合。
3．寻找并确定正式的合作伙伴。
在企业已经明确了联盟动机和对象类型后，企业就必须为寻找合作伙伴而积极努力。
它通过多种渠道收集相关企业的资料与信息，按照规定标准选择少数作为可能的发展对象，在试探性接触以明确了对方的合作意向后，与有意向的企业进行会面与交涉，通过彼此条件上的优势，利益上的结合，有时甚至是人格上的魅力相互吸引，找到企业合作联盟的基础。
通过这样的过程能够、保证企业能足够了解对方，选择合适的联盟对象，防止错误的选择造成企业人力、物力、才力上的浪费，同时避免企业错过宝贵的商机。
4．正式签署合作协议。
通过不断的沟通和谈判，双方逐渐在各个方面，尤其是关键领域达成一致，拟订计划，签订合约，正式确定合作关系。
协议的正式签署表明合作关系的正式确立，一定程度上对联盟企业的行为起到约束作用。
5．矛盾冲突与磨合阶段。
联盟各方虽然在签约时已经就许多方面，尤其是主要问题达成了一致。
但当联盟正式开始运作时，实际操作中仍会遇到许多开始时没有预见到的新情况，或者时刚好与预计相背离的情况，此外，环境的不确定性与多变性也使实际与计划有一定的出入，在这种情况下，矛盾与冲突使难以避免的。
针对出现的种种问题，联盟各方必须以建设性的态度通过不断的协商，修正来减少彼此的分歧，一起共同探讨融洽相处，适应现实的技巧。
这一过程是至关重要的。
联盟能否维持下去，能否朝更好的方向发展，直接取决于磨合的好坏。
如果联盟企业间的分歧得不到及时的解决，那么联盟企业间的裂痕必然会逐步扩大，不信任，抵触的情绪便会在联盟中滋生，联盟必然会走向瓦解。
6．持续性反馈和控制阶段。
这是一个非常重要的环节，前面各环节中存在的诸多问题都可以通过这一环节的工作检视出来。
联盟中是否存在路径依赖性倾向，是否存在不合作行为，组织管理是否出现明显的滞后与不协调性，内部是否缺乏信任和必要的协调，整个联盟工作进度和节奏是否合适，都可以在控制中得以体现，然后组织及时把这些信息反馈给相关的部门和管理者，促使他们能及时、准确、有效的解决问题。
7．初步形成阶段。
随着双方对这种协作关系的不断适应，这种战略联盟也相对的稳定下来，同时这也意味着战略联盟的初步成功，及时总结成功的合作经验，相互之间持续性的沟通成为这时期联盟工作的重点。
我们应该注意到良好的过程只是一个基本的保证，除了程序上准确完整的操作外，我们还必须注意六个层面上的整合。
把这种整合贯穿于整个构建的方方面面，并形成为我们思想中的一种对战略联盟的自觉认识。
因为只有实现积极有效的整合，才能减少分歧，达成一致，并且形成良好的合作氛围。
这六大整合即是：1．战略整合联盟企业各方的高层领导者必须就联盟的战略发展进行持续性的接触与沟通，以此共同探讨联盟未来的发展方向，并由此确定每个企业更为明确的目标和战略以适应联盟调整的总体要求。
他们之间接触的越多，获取的信息就越多，达成的理解就越深刻，在联盟总体战略的制定与变动上就更容易达成共识，使得企业沿着合作而不是冲突的方面演进，从而有效抑制不合作行为的产生，同时也由于对战略目标发展能形成共识，从而能促使企业相互监督，有效克服其路径依赖性，使联盟能随环境而动，不断适应战略的需要而进行调整。
2．战术整合联盟企业各方为了实现有效的战术整合，通常会任命一位高级管理人员，专职负责联盟的管理工作。
他们相互磋商，共同计划联盟的操作方案与具体细节，协调彼此的行为，使企业间联系更为紧密，实现战略联盟的正常运作。
沟通是实现战术整合的一大关键。
因为联盟各方只有行动协调一致，总体效应才能得以最大限度的发挥，如果没有及时有效的沟通，联盟只是寻求各自领域的局部优化，必然使联盟的整体优化大受影响。
这样，通过战术整合，不仅联盟内可以通过持续性沟通增强了相互之间的信任与支持，同时，通过协调彼此的行为，可以大大降低管理上的难度。
3．操作整合这种整合相对来说难度不是很大，学习和培训是最简单的整合手段。
联盟企业的各方一般都会计划安排参与对方的培训计划，以使其在用语和产品开发标准上达成一致，这对于以技术合作为目的的联盟企业尤为重要。
在进行操作整合后，企业就可以完全解决管理中各种标准不一致的问题，从而极大提高管理的效率。
4．组织整合由于联盟是由不同企业自发形成的非股权式松散的联合，强调一种良好的合作与互动，从而联盟的企业在自身的组织设计上必须考虑到联盟合作的需要，进行适当的调整，彼此之间才能更好的协调。
由于联盟的开展一般都只是局限在某些领域，所以一般企业专设负责联盟的部门，并且设计好该组织和本企业其他部门，联盟对方合作企业的相关部门的协调工作机制，以确保组织上实现良好的整合，使整个联盟成为一架高效运转的机器，各部分运行顺畅有效。
这一部分整合也就是解决联盟中具体组织管理问题的关键所在。
5．人际关系整合事实上，企业之间就联盟事宜达成再多的协议也只是美好的愿望，只有当企业的许多人员彼此开始了解，并且愿意努力去交换技术、接洽顾客或者愿意加入合作队伍，或以各种方式表达对联盟的关注与支持，诞生于纸上的广泛协作才能真正付诸于实践。
此外，稳固的人际关系还将有助于及时解决某些可能升级的小冲突。
而人际关系的整合难度比较的大，因为这涉及不同企业不同层次不同背景的员工，组织一般可以采用培训、学习、工作轮换、社交活动等多种方法实现有效整合。
6．文化整合不同的企业在成长发展过程中都形成了自身独特的企业文化。
它具有相对稳定性和重要影响力。
如何实现文化整合是战略联盟的一个重点也是难点。
如果在组织哲学、管理模式、组织制度等领域不能实现有效的整合，则会导致联盟企业在合作中冲突不断。
相反，如果彼此的文化能够实现有效的融合与吸收，无疑会增进联盟间的沟通与理解，增强整个联盟的聚合力。
而要有效进行文化上的整合对联盟各方企业来说都是极大的挑战。
一方面他们要尽可能保持组织原有良好文化基本不变，另一方面又要吸收对方的一些文化精髓，并以此为补充进一步发展自身文化，形成与联盟相适应的企业新文化。
二、几种具体的对策分析。
以上都是以比较大的角度来看待联盟障碍的解决方法，而具体到操作上，存在着一些比较具体的对策。
通过对这些对策的学习和把握，可以使我们对如何克服战略联盟障碍有更为清晰的认识和更为准确的把握。
这些对策主要有以下六个方面：（一）注意建立新型的组织关系建立科学合理的新型组织关系，这是确保战略联盟高效运作的保证，它必须注意：1．对联盟的管理与执行要在战略与执行两个层面上展开，使高层与中层管理人员都参与到联盟的管理与执行中来，统一它们的思想，以保证战略联盟的战略能有效的执行，防止出现执行者采取一些与战略制定者的目标不相符的行为[1]。
2．要增加战略联盟的柔性。
由于战略联盟具有路径依赖性，它降低了战略的柔性，使得企业不能有效适应环境的复杂变化而在竞争中归于失败。
要想解决这一问题，强调创新，建立一种愿景式的联盟成为保持联盟灵活性，使之柔性化的良好手段[1]。
3．建立完整的信息沟通网络。
联盟企业间必须通过积极有效的沟通，才能尽可能保持本企业发展目标与合作目标的高度一致，建立一套完整的信息沟通网络成为企业必然的选择[2]。
4．形成亲密的伙伴关系。
战略联盟的伙伴关系具有这样一种逻辑思维：组织间接触的广度成为合作的关键，从而企业不能把合作停留在简单的金钱交换关系上，要努力创建伙伴间非交易性的，事业导向层面的关系，加强组织内技术与能力的交流[2]。
（二）注意选择合适的联盟对象选择联盟伙伴必须具有长远的目标，必须做好详细的调查研究。
首先在明确企业实施战略联盟的动机后，依据动机选择可能的合作企业，在仔细审查了其技术、市场、风险承担力等与本企业相关的因素后，依据与其能否产生优势互补或优势相长的效应，予以确认。
一般认为可以根据兼容性、能力和投入三方面因素来选择战略联盟伙伴[4]。
兼容性高，发展能力强，所需投入少的企业成为战略合作伙伴的首选。
但是最为关键的还是联盟对象必须实现和本企业的战略互补。
（三）注意战略联盟的风险防范战略联盟处于一种动态的内部与外部环境中，随时会出现许多意想不到的变化，而这些变化中有一些会对联盟构成巨大的威胁。
如果不及时观察到这种变化趋势的发展，采取积极有效的措施予以规避，联盟企业往往会遭致重创。
因此，企业必须对可能出现的问题及其承受能力进行预测并加以防范。
企业一般可以通过采取几种方法进行风险的防范：建立并完善合作企业的自身监控机制，在成立之初就针对联盟的运行，设立监督机制，以便随时了解联盟系统内部生产要素的生产运转和转移情况，保证联盟发展目标系统与经营目标系统的功能得以实现；设立独立的实体，以便于进行个别的监督与控制；在许可证转让中制定反向许可安排；在联盟规划中制定明确的阶段性目标。
（四）注意战略联盟内部的协调、信任和沟通首先，必须保持联盟伙伴的长期战略目标协调一致。
当然这并不是说其各方目标必须完全一致，由于它们的目标冲突难以避免，如何缩短或消除目标差距与冲突成为保证战略联盟有效运行的手段。
其次，必须建立信任。
信任可以促使联盟企业形成强大的凝聚力，尤其当联盟的运作出现各种危机时，信任成为使其克服困难最为重要的因素，相互猜疑的必然后果是联盟的瓦解。
最后，沟通有助于建立联盟企业之间的相互信任。
沟通必须随时、随处进行，从而保证整个联盟处于动态适应变化的状态。
（五）注意联盟企业文化对此，联盟企业一方面应注重自身文化的开发，同时要吸收合作方的优秀文化，将其注入到管理实践中去，有效实现企业文化的兼容，创造出新的战略联盟文化。