(管理与人事)后备人才管理办法

以前草拟的一份后备人才管理办法以前结合一些资料写的一份公司后备人才管理办法，主要包括权责、人才的盘点、选拔与评估、培养、考评与晋升管理、离职管理、档案管理等主要工作程序。

第一章目的第一条为了促进公司的可持续发展，推动集团人才梯队建设，规范后备人才选拔、培养、考核与晋升程序，确保后备人才的素质和质量，达到建立优秀的后备人才队伍的目的，特制定本管理办法。

第二章适用范围第二条本办法适用于集团以及各分子公司，各单位可参照执行。

第三章原则第三条人才储备原则：集团人才梯队建设工作主体在于建立后备人才队伍，满足关键岗位人才需求，突出人才储备的功能；第四条德才兼备原则：后备人才的选拔和评估在注重业绩的同时，更关注其发展潜质，德才兼备是选拔后备人才最基本的标准；第五条系统培养原则：对后备人才的培养必须是系统的、有计划的进行，规划后备人才的发展路线，与公司共同发展；第六条动态管理原则：通过选拔、测评、培养、考核与退出等机制，使后备人才队伍保持动态与活力，营造良性竞争的环境；第四章释义第七条关键岗位：关键岗位是指其职责的履行，对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营效益增长和风险管理，有着重要的作用。

关键岗位的范围包括中层以上管理人员、核心的技术研发人员等，各公司根据业务重点有所不同。

第八条后备人才；后备人才是指通过综合评估其业绩水平和发展潜力，符合公司要求，列入公司后备人才培养计划的人员。

第五章权责第九条人才工作委员会（一）审核各分子公司年度人才盘点报告；（二）根据人力盘点的结果出台相关政策、措施和方案；（三）负责推荐、选拔、测评后备人选，并确定关键岗位及后备人才长名单；（四）审核后备人才培养方案，并对后备人才进行年度考核；（五）审核后备人才晋升、调动等人事决策；第十条各公司人力资源部（一）根据集团人才工作政策制定本公司后备人才管理规定并报集团备案；（二）负责组织进行本公司年度人力盘点并撰写人力盘点报告；（三）协助人才工作委员会对后备人才进行选拔、评估等工作；（四）负责制定和实施后备人才培养计划并报集团审核备案；（五）协助人才工作委员会对后备人才进行考核工作；（五）负责制定后备人才调动、晋升等决策并报集团审核备案；第十一条后备人才上级领导（一）推荐本部门后备人才名单报人力资源部；（二）参与制定后备人才培养计划，并对培养效果进行反馈；（三）对本部门后备人才给予充分的培训、业务锻炼和指导沟通；（四）参与对本部门后备人才的考核与人事决策；第十二条后备人才（一）服从工作安排，发挥先进模范作用，保守公司商业秘密；（二）接受公司培训、轮岗计划、项目工作等各项工作安排；（三）配合集团人才工作委员会的各项评估与考核工作；（四）对公司后备人才队伍建设工作提供反馈意见；第六章人才盘点管理第十三条各公司应建立EXCEL格式的《员工基本信息表》，保持更新并报集团备案。

第十四条每年1月份上旬，各公司人力资源部应对上年度人力状况进行盘点，并于1月15日前形成人力盘点报告，提交集团人才委员会审核备案。

年度人力盘点报告的内容应包括人力状况（员工年龄、学历、工龄、职称、岗位层级等分布情况）、各职能线人才素质与空缺情况、人力盘点的结论等。

第十五条各公司根据本单位核心流程和价值实现确定关键职能领域，由管理层结合外部专家意见综合评审得出。

根据确定的关键职能领域以及最新版本的组织架构图、岗位说明书、岗位评价结果，确定关键岗位。

关键岗位的确定可采用内部管理层评审、专家评审，并结合其他医药类企业关键岗位设置进行确定，并最终形成公司关键岗位层级图。

第七章后备人才选拔与评估第十六条各公司根据关键岗位层级图，推荐每一关键岗位的后备人选，经公司高官审核后由人力资源部填写《后备人才提名表》，提交集团人才委员会审查。

第十七条由集团人才委员会牵头，对各公司提名人选组织进行民主评议，由人力资源部填写《后备人才评议表》，经后备人选上级领导、公司高管团队、人才委员会分权重进行评分，并得出评议结论。

第十八条人力资源部将《后备人才评议表》经公司高官审核后交人才委员会审核，审核通过后的候选人最终列入后备人才名单。

第八章后备人才培养管理第十九条各公司应在后备人才确定后一个月内制定年度后备人才培养方案和实施计划，填写《后备人才年度培养计划》，报人才委员会审核通过。

第二十条各公司人力资源部统筹负责后备人才年度培养计划的实施，人才委员会和集团人力资源部协助实施。

第二十一条公司为后备人才提供有计划、多渠道的轮岗学习机会，全面了解公司的经营管理情况，后备人才轮岗规定如下：（一）各公司人力资源部制定后备人才轮岗方案和计划（如轮岗的岗位、期限等），经高管审核交人才委员会审核执行，并备案；（二）后备人才在一个部门内部多个岗位之间的轮岗，由该部门经理安排，后备人才在公司多个部门之间的轮岗，由人力资源部统筹安排；后备人才在多个公司之间的轮岗，由集团人力资源部协调安排；（三）后备人才轮岗所在部门领导应给予充分的业务指导和实践锻炼机会，对后备人才轮岗期间的表现和业绩给予如实记录和公正评价。

（四）后备人才轮岗的经历和考核记录，由人力资源部备案。

（五）后备人才的轮岗，一年内不得少于两个职位，一个职位的任职时间不应少于三个月。

（六）后备人才在轮岗期间人事关系均与原单位保持一致。

第二十二条后备人才上级领导负责对后备人才在培养期间的表现进行考核和评估，对培养过程和结果进行反馈，以不断完善培养计划，达到培养的目的。

第二十三条培养计划实施前，公司应与后备人才签订《人才培养协议》，明确双方的责权利，并制定相应的违反处罚措施，经双方签字同意后存档。

第九章后备人才考评与晋升管理第二十四条后备人才的考评工作原则上每年进行一次，在年度培养计划完成后实施考核；考核主体依照层级不同由人才委员会、各公司高管团队、人力资源部和上级领导主导进行。

第二十五条后备人才的考评除对任职业绩进行考评外，重点对其基本素质、发展潜能等方面进行评估。

第二十六条人力资源部通过360度问卷调查、访谈等方式，负责收集后备人才所在部门领导的考评意见、培训考核成绩、参加公司项目等多方面的资料和数据，提供给人才委员会进行全面总结和综合评估。

第二十七条人力资源部填写《后备人才年度评估表》并附上收集的考核资料，交高管团队和人才委员会进行评估，评估成绩为“优秀”的，可列入职务晋升、薪酬调整计划；考评成绩为“合格”的，可以给予适当的培训和轮岗机会，帮助提升任职能力；考评成绩为“欠佳”者，取消后备人才资格，退出后备人才培养计划。

第二十八条人力资源部根据后备人才年度评估结果，撰写后备人才发展力评估报告，对后备人才年度表现进行综合评价，并给出培训、晋升、调动等人事建议，交人才委员会审核。

第二十九条各公司根据人才委员会审核后的后备人才发展力评估报告，制定下一年度的培养计划，并执行晋升、调动、薪酬调整等相应人事决策。

第十章后备人才离职管理第三十条人力资源部应在后备人才提出离职后，对其进行离职面谈，了解离职的原因，并填写《离职面谈记录表》，连同离职面谈记录一起将相关信息反馈给公司高管，以作针对性的改善决策；中层以上干部须交人才委员会备案。

第三十一条后备人才在合同期内提前辞职的，必须在提出辞职书面申请之日起两个月后方可办理离职手续。

第三十二条后备人才在合同期内提前辞职的，除应当按照合同约定承担相应的违约责任外，须根据《人才培养协议》的规定支付相应培训费用。

第三十三条后备人才离职后，其个人发展档案应由人力资源部继续保存，一年后可选择进行销毁。

第十一章后备人才档案管理第三十一条各公司人力资源部负责建立后备人才个人发展档案，除二级档案外应建立EXCEL格式的电子档案系统，电子档案应包括个人基本信息、岗位与薪资情况、合同情况、培训记录、考核记录、晋升/调动/轮岗记录、职业生涯发展建议等内容。

第三十二条集团及各分子公司高官档案由集团人力资源部统一进行管理和维护。

第三十三条后备人才个人发展档案各方面信息保持随时更新，并做好保密工作，不得随意传阅和共享。

第十二章附则第三十四条本办法由人力资源部制定、解释、补充，经公司总裁核准后执行。

的集团人才培养与人才梯队建设管理办法人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。

第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

（事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。

）注：1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。

每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为评价标准》3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用人理念可进行适当调整。