A公司绩效管理体系设计方案

定。不包括试用期员工；
2.5回避制度
人力资源部相关工作人员应当回避对本人的考核结果和处理，其考 核结果和处理建议由人力资源部负责人完成。
其他人员在考核实施中遇到应当回避情形，参照执行
3.考核内容
3.1考核维度：
采取“KPI+BSC”方法，从内容上可划分为以下七大类： 组织声誉/利益维护度 团队工作秩序/规范维护度 服务精神 商务礼仪 协作/沟通 培训率/培训合格率 出勤率
4.考核方法及程序
4.1考核周期：
公司各部门所有人员的考核周期均为月度考核，年底对每月 的考核作总结。 月度考核于次月元月1～5日完成。年底总结适时、及时完 成。
4.2考核数据的获取：
财务类关键业绩指标的数据，由财务部门负责提供。 一线生产部门关键业绩指标数据，由各生产部门提供，或采 取问卷、测评等方法获取。
5.判断和 决策能力
创新能力
工作中能不断提出新想法、 新措施，善于学习，注意规 避风险，锐意求新，在工作
中有较大创新
工作中能够努力学习，提出 新想法、新措施与新的工作
方法并有风险意识
解决问题的能 力
能迅速理解并把握复杂的事 物，发现关键问题、找到解
决办法
问题发生后，能够分辨关键 问题，找到解决办法，并设
1.1适用范围
本制度适用于A公司各部门全体员工个人绩效管理。
1.2考核目的
通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平 和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略； 建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估、合理分 配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； 基于战略持续改进，考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚 劣，更重要的是不断地引导员工持续地改进工作； 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团 队合作精神。
期关系
1.人际 交往能力
2.影响力
团队合作 解决矛盾 团队发展
善于与他人合作共事，相互 支持，充分发挥各自的优 势，保持良好的团队工作氛
围
能够与他人合作共事，相互 支持，保证团队任务的完成
巧妙地和建设性地解决不同 能够解决已发生的矛盾，不
矛盾
致对工作产生大的负面影响
易于与他人沟通，积极促进 团队协作，在团队中是自然 的核心人物，并能引导团队
4.7考核申诉
1)申诉受理机构 人力资源部统一负责员工申诉的协调、处理。被考核人如对考核结 果不清楚或者持有异议，可以向人力资源部申诉。 2)提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉表，内容包括：申诉人姓 名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 3)申诉受理 人力资源部接到员工申诉后，应在3个工作日内作出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然 后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。 4)申诉处理答复 人力资源部应在15个工作日内将处理结果通知申诉人。对于员工申 诉的处理应当采用申诉处理表的形式备案。
附1：部门领导工作能力考核指标评定表 附2：部门一般员工工作态度考核指标评定表 附3：能力评价表 附4：态度评价表 附5：绩效反馈面谈表 附6：绩效改进计划表 附7：申述流程图 附8：考核申诉表
附9：员工申诉处理表
1.总则
为推动A公司战略目标的实现，建立“业绩导向、能力提升”的绩 效评价体系，促进工作的持续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制 定本管理制度。
4.3考核评分计算：
对部门负责人的考核评分：
1. 指标权重的分配 a) 关键业绩指标权重的确定（60%） b) 工作能力指标权重的确定（40%） c) 加减分项的权重确定（附加项） 2. 综合考核分值计算： 综合业绩分值=KPI业绩分值×KPI权重+工作能力指标分值×工作 能力指标权重＋加减分值。 对部门一般人员的考核评分： 3. 指标权重的分配 a) 工作目标设定（GS）完成效果评价权重的确定（60%） b) 态度指标权重的确定（40%） c) 加减分项的权重确定（附加项） 4.工作目标设定（GS）完成效果评价分值计算
评分等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目 标
得分
100～90
89～70
69～60
60以下
5.综合考核分值计算： 综合业绩分值=GS完成分值×GS权重＋态度指标分值×态度指标项权重 +加减项分值。
4.4考核结果评定：
部门负责人考核评定分级表如下：
评分等级 杰出
优秀
一般
差
综合考核 100～90 89～70 分值
2.2组织实施机构
人力资源部 1) 组织对员工的个人业绩管理，包括组织制定业绩指标、确定当 期业绩考核表（指标、目标值及权重），并组织开展相关考核； 2) 组织实施对各类人员的个人能力绩效、态度绩效管理，包括组 织制定能力评价表（能力指标、评价标准、权重）、态度评价表 （态度指标、评价标准、权重），并组织开展相关考核； 3) 培训与指导各部门的员工绩效管理工作，提供相关咨询； 4) 汇总考核结果，作为绩效工资、绩效年薪和各类奖金发放等薪 酬管理的依据； 5) 建立和维护员工各项绩效考核结果数据库，作为薪酬调整、职 务升降、岗位调动、培训发展等人力资源开发的实施依据； 6) 收集分析内部对绩效管理的改进建议，提交年度员工绩效管理 报告； 7) 协调、处理员工考核申诉的具体工作。
目录
1.总则 1.1适用范围 1.2考核目的 1.3考核原则 1.4考核用途
2.绩效管理组织体系 2.1领导机构 2.2组织实施机构 2.3绩效执行机构 2.4考评关系 2.5回避制度
3.考核内容 3.1考核维度： 3.2考核标准 3.3加减分项（附加项） 3.4评估标准
4.考核方法及程序 4.1考核周期： 4.2考核数据的获取： 4.3考核评分计算： 4.4考核结果评定： 4.5绩效反馈与面谈 4.6考核结果应用考核用途 4.7考核申诉 4.8保密要求
定和实施绩效改进计划； 5) 配合人力资源部，协调处理本部门员工考核申诉；
6) 在人力资源部的指导下，组织维护和使用员工绩效档案。
2.4考评关系
对各级人员的考核关系主要为单向考评。其他人员应当对本人的绩 效表现进行自我评估，但是仅作为上级对其考评的参考。
1) 部门负责人：由分管副总经理、总经理考评，各占一定权重； 2) 部门负责人以下的正式员工：由直接上级考评，部门负责人审
工资等级升降 年度绩效考核为“杰出”的员工，岗位工资上调 年度考核为“差”的员工，岗位工资下调 其他员工的具体晋升和下降比例由公司高管层根据公司发展状
况决定。 年度奖金分配
年度考核结果为“杰出”的员工，除了全额发放年终奖，另外 奖励500元 年度考核结果为“差”的员工，扣除年终奖500元 全年获得8个以上“D”或“差”的，罚款500元/人，反之，奖 励500元 培训 年度绩效考核为“杰出”的员工，来年可享有两次外派学习的 机会 年度绩效考核为“优”的员工，来年可享有一次外派学习的机 会。 年度考核为“一般”和“差”的员工，由考评小组结合其直接 上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效
4.6考核结果应用考核用途
激励与处罚 A级员工，奖励100元；D级员工，罚款100元；（B级、C级员工 不变） 连续三个月得分最高者，奖励100元；连续三个月得分最低 者，罚款100元
职务升降 年度考核为“杰出”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务 晋升对象。 连续两年考核为“一般”的员工，由上级领导决定是否给予岗 位调整直至待岗处理 连续两年考核为“差”的员工、连续三年考核为“一般”的员 工将被解除劳动合同。
1.3考核原则
以提高员工绩效为导向； 定性与定量考核相结合； 公平、公正、公开。
1.4考核用途
薪酬分配；职务晋升岗位调动；员工培训。
2.绩效管理组织体系
2.1领导机构
总经理统领公司绩效管理工作 1) 确定当期绩效管理原则、绩效改进方向，指导、监督绩效管 理工作；
2) 审定各项绩效管理实施细则； 3) 综合平衡、审定员工的年度考核结果； 4) 最终处理员工考核申诉；
4.8保密要求
绩效管理的过程文件（包括各类评分表、统计表）严格保密，考核 结果只反馈到个人及其上级，不予公布。
附1：部门领导工作能力考核指标评定表
评分标准
类别
考核指标
A：超出目标(90以上分) B：达到目标（70—89分）
关系建立
容易与他人建立可信赖的积 能够与他人建立可信赖的长
极发展的长期关系
担负责任
能够与下属沟通，注重过程 管理，指导和协助员工完成
任务
3.领导能力 4.沟通能力
反馈和培训
善于了解下属需要，通过一 对一的反馈和培训以帮助他
人成长
能够根据实际情况，通过培 训和反馈帮助他人成长和发
展
激励
了解他人的需求，善于引导 下级积极主动地工作，用奖 励和表彰等方式提高积极 性，并使员工积极努力地工
基础知识
知识面广博，自然科学和社 会科学知识都很丰富，对某
些问题有较深的研究
知识面较广，对自然科学和 社会科学知识都有较多了解
7.知识能力
专业知识
系统全面掌握本专业理论知 识，对某些问题有独立见 解，是本专业内的行家
掌握本专业的理论知识，具 有一定的深度
实务知识
全面掌握实务知识，精通实 务内容，除出色完成本职工 作外，还能指导同事的工作
3.2考核标准
人际交往能力； 影响力； 领导能力； 沟通能力； 判断和决策能力；
计划和执行能力； 知识能力。
3.3加减分项（附加项）
加分项： 对公司发展战略提出合理化建议的数量； 获得市级和总公司荣誉称号。
扣分项： 缺勤率； 违反公司制度。
3.4评估标准
第一级为A级（超出目标） 第二级为B级（达到目标） 第三级为C级（接近目标） 第四级为D级（远低于目标）
69～60 60以下
考核等级
A
B
C
D
部门一般工作人员考核评定分级表如下：
评分等级 杰出
优秀
一般
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
差
综合考核 100～90 89～70 分值
69～60 60以下
考核等级
A
B
C
D
4.5绩效反馈与面谈
直接上级负责向考核对象反馈最终考核结果，并进行绩效面谈 绩效面谈，应当以提高下属工作绩效、发展下属工作能力为目的。 直接上级应当对考核对象的工作绩效进行总结，并提出改进、提高的方 向与措施。双方共同设立下一个绩效周期的绩效目标。
法解决
决策能力 准确性
善于确定决策时机，提出可 行方案，合理权衡，优化选 择，对困难的事件处理果断
得当
善于确定决策时机，提出可 行方案，但在权衡、选择时 偶有适当，大多数日常事务
处理果断得当
能按照计划执行，比较注意 能够按照计划严格执行，并
细节，偶有差错发生并能迅
确保在每个细节上减少差错
速改正
6.计划和 执行能力
达到组织目标
能够根据公司要求努力促进 团队的协作和沟通，使工作
顺利开展
说服力
能够表述自己的主张、论点 及理由，比较容易的说服他
人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接 受某一看法与意见
影响能力 责任管理
能积极影响他人的思维方式 能以自己积极的言行带领大
和努力方向
家努力工作
能够充分与下属沟通，督导 员工的工作进展及时反馈和 培训，让下属对自己的工作
掌握实务知识，能出色完成 本职工作，一定程度指导同
事的工作
附2：部门一般员工工作态度考核指标评定表
类别
考核指标
超出目标(90以上分)
作
有制度，能够利用奖励和表 彰等方式提高员工积极性
口头沟通
简明扼要，具有出色的谈话 抓住要点，表达意图，陈述
技巧，易于理解
意见，不太需要重复说明
倾听
能够很好的倾听别人的倾 述，很快明白倾述人的想法
和要求
能够注意倾听，力求明白
书面沟通
表达清晰、简洁，易于理 解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较准 确的表达意见
2.3绩效执行机构
各部门负责人是绩效管理的执行者，实施本部门的绩效管理，主要 承担以下职责：
1) 组织拟订本部门各岗位的业绩指标库（KPI+GS）； 2) 组织确定本部门员工的季度和年度的业绩考核表（指标、目标
值、权重）； 3) 组织汇总、报送员工的绩效实施情况和考评结果； 4) 负责组织所属员工的绩效辅导、结果反馈面谈，并帮助员工制
效率
时间和资源的利用达到最 佳，工作效率高，完成任务 速度快，质量高，效益好
工作效率尚可，能分清主 次，能够按时完成工作，基
本保证质量
计划和组织
具有极强的制定计划的能 力，能自如的指挥调度下 属，通过有效的计划提高工 作效率，以最佳的结果为目
的
能根据公司的要求，制定相 应程序和计划，在权限范围 内配置资源，明确目标和方 针，以及确保供应的保障