丰田成功的七个思考习惯

美国车垄断全球汽车业龙头宝座的时代即将结束，丰田将成为新霸主。

为何身为美国汽车业三巨头之一的通用（GM）会节节败退?丰田又用什么样的思考模式，让自己迈向日本第一、世界第一?
全球汽车业的版图变化，今年引起市场极大的关注。

因为，市场预测，丰田（Toyota）将取代通用（GM）成为全球汽车业龙头，就在2007年；这意谓着，美国车垄断全球汽车业龙头宝座的时代面临结束，日本车即将登基为新霸主。

总部位于日本名古屋的丰田，近年在北美市场表现锐不可当，去年7月首次超越福特，成为第二名。

目前，通用市场占有率为24％，丰田为16％，其后才是福特与克莱斯勒。

身为美国汽车业三大巨头之一的通用，市场占有率一度超过50％。

然而，劳动力成本过高、消费者喜好改变、油价上涨、美国环保政策日趋严格，种种内在因素与大环境的冲击，把通用打得节节败退。

《华尔街日报》报导，丰田汽车提出2007年生产预计报告，今年的目标是生产942万辆车，比去年增加4%（约38万辆），这个数字将超越通用去年的生产总数918万辆。

在销售数字方面，更是明显对比：通用去年的销售量下降了8.7%，丰田今年预计成长5.5%。

在北美以外的海外市场，丰田预计成长率达8%，并将在中国、泰国、俄罗斯等新兴消费力窜起的国家，拓展更大的市场。

通用方面，前年生产911万辆，去年生产918万辆，只增加7万辆。

比较起来，通用的野心确实有差距。

而且，通用2005年亏损高达10亿美元，去年截至第三季为止已亏损3亿美元，市场分析师也不看好通用可以一次就做这么大幅度的增产。

“思考惯性”的危险
去年，“通用将与日产、雷诺合并”的消息在市场上传得沸沸扬扬，后来宣告破局。

其间一度传出丰田有意合并通用，但丰田对《Business Week》说，它根本没兴趣跟通用谈合并。

因为，丰田相信不必通过合并，也能靠自己的实力登上第一的宝座。

日本中京大学教授日比野省三分析，丰田这样的自信与成功，跟它长久以来独特的策略思考方式有关。

经过长期研究，他写成《丰田的思考习惯》一书，从思维模式的角度彻底剖析丰田。

日比野省三表示，无论人或企业，都可能陷入“思考惯性”的泥沼。

人们每天要做许多大大小小、有意识或无意识的决定，然而，这些原本经过思考判断后才做的行动，如果变成“习惯动作”，就会潜藏逐渐僵化的危险。

对上班族而言，生活就被简化成“起床-出门-工作-下班回家-睡觉-起床-出门”的固定循环，觉得人生无趣、产生倦怠。

企业也是一样。

市场变化与企业经营，必须随时顺应时势来应变。

然而，企业如果沉溺在以往的成功经验中，迷信自己的成功法则可以所向无敌，或是决策过程陷入制式化，让决策成为一种“惯性动作”，那么，企业就会显现败象。

丰田的七个成功思维
《丰田的思考习惯》教企业如何向丰田取经成功，尤其是从思考习惯下手。

因为，丰田的思考习惯最大的特色，不是传统的“以不变应万变”，而是“随时让自己的思考处于应变状态”。

日比野省三整理出的丰田七大思考习惯如下：
1 切勿老是依循前例
丰田创办人丰田喜一郎的父亲丰田佐吉，是日本知名的发明家。

他在东京博览会上看到展出的国外织布机，仔细研究其中原理，回到名古屋之后，独力研发木制人力织布机，后来更进一步研发自动织布机，并成立“丰田自动织布机制作所”。

丰田喜一郎虽然没有继承织布机的家庭事业，但他创办丰田汽车，正是秉持着父亲博览
勤学、求新求变的精神。

他认为，以前的成功固然有参考价值，但更应该随着时代与市场变化，来做应对决策，并领悟三个原则：
第一，重点不在结果，而在过程。

如果企业只重成果，会让员工为了达到数字的要求而不择手段，最后受害的将包括员工与企业。

其实，改革重点应在“产品生产的过程”，只要制作程序改善，成果自然会随之提升。

第二，不要模仿别人。

你应该从别人的例子中，发现自己想要的东西，而不是全盘复制。

第三，以往的成功，是在当时的环境条件下所建立的。

当环境后来变了时，若你仍以为过去的成功模式一样能奏效，就是失败的开始。

2 回归企业的本质
一般传统产业为了跟上科技时代的脚步，往往一窝蜂地导入CRM（顾客关系管理）等e化系统，却未考虑自己的企业特质与条件是否适用，结果搞得员工人仰马翻，付出了庞大的成本，却未收到应有的成效。

对此，丰田的思考是：任何决策的基础，都必须回归企业的本质。

无论是决策会议上的讨论、制造现场、销售第一线，每次都至少要问五个“为什么”，让负责项目的主管与员工，都从这些“为什么”中，彻底了解工作的目的、做法、成效与改革方针。

3 让看不见的问题具体化
工作执行之后，依据成果来做检讨，以追求下一次更大的进步，这是根据“看得见”的问题来做分析。

丰田的做法是：让“看不见”的问题具象化。

例如，丰田导入一项新制作程序，目标是3.5个小时才能完成。

那么，丰田就必须思考：如果把目标设定为2小时55分内完成，需要哪些条件配合?目前做不到的原因是什么?有什么其他方法可以达到这个目标?在这样的思考过程中，许多原本隐藏的问题就会一一涌现，企业不仅可借此将这些看不见的问题具象化，也能更加提高效能。

4 现场力的“5S运动”
丰田提出的现场力的“5S运动”：整理（Seiri，让现场变得有条理）、整顿（Seiton，将做事方法加以调整）、清扫（seiso，将现场的废物除去）、清洁（Seiketsu，让现场会用到的器具变得光洁亮丽）、教育（Shitsuke,让现场员工了解未来的愿景与策略）。

这五项做法，看似类似，其实有不同的层次，可以由里到外，彻底改善现场力。

5 摆脱“冷气房策略”，领导人要亲上第一线
企业领导人分析市场趋势，不能只靠专家研究与统计数字，那样只会做出“冷气房策略”，导致在决策过程中与现实脱节或者失真。

丰田强调，企业领导人必须到现场（包括生产现场与销售现场），亲自观察员工的工作过程与市场上顾客的反应，这样，才能真正体会到企业经营过程有哪些需要改革之处，以及听取顾客的意见与需求，来改进产品的研发与制作程序。

6 “人”是一切的根本
丰田注重“人”的价值。

因为，公司要有员工才能成立，市场要有顾客才能存在。

而员工与顾客，都是活生生的人，不能只是化约成冰冷的数字来分析。

丰田评价员工的能力，分成几个大方向：
■课题创造力：在本分的工作上，能否发掘不一样的创意与价值?或是向外延伸更长远的规划?
■执行能力：有了创新思考，是否有能力去把它执行出来，并有一定的成效?
■组织管理能力：为了达成课题的目标，在执行的过程中，是否有良好的自我管理能力?
■人才活用力：当自己的能力在达成目标方面有所不足时，是否懂得运用人才资源，并
且让自己在这个过程中同步成长跃升?
7 最大的敌人是自己
丰田前任董事长奥田硕上任时，向全公司制定的目标就是：“打倒丰田!”他表示，丰田不仅要改变过去，今后更要以全球的视野，把战线拉到国际性的竞争舞台上。

丰田虽然在日本市场已经位居龙头，但它更把目标放在全球，后来，终于在2006年7月在美国市场首次超越福特，成为第二名。

新对手是韩国现代汽车
丰田绝不自满于目前的成绩，将自己当成自己最大的敌人。

因为，在全球汽车市场上，通用与福特等大厂的成长力道都已呈现迟缓的状态，丰田必须跟自己比，才能再创成长高峰，否则只会陷入自我满足当中。

丰田跟通用的关系，其实并不是绝对的竞争者，而是像日本战国时代的织田信长与德川家康一样，是一种“既竞争又合作”的关系。

当时，织田信长占据爱知县西部，德川家康则位居爱知县以东与静冈县一带。

他们共同的强大对手，是盘据在北方山梨县、长野县一带的武田信玄。

为了不让彼此在拓展领土时遭到武田信玄的攻击，织田信长与德川家康彼此协调合作，但同时又各自都有独霸天下的野心，形成一种竞合关系。

跟战国时代的态势类似，丰田与通用虽是竞争者，但在汽电混合动力车、燃料电池车等方面，有许多共同研究与开发的合作。

然而，通用坐拥市场龙头的高傲，让自己种下败因。

2003年，通用决定独立开发混合动力车的产品，而不再跟丰田合作，这一来，让日产等竞争对手有机会向丰田引进相关技术，结果使得通用自己更加腹背受敌。

如今，丰田的最大敌人已不再是通用，而是韩国现代汽车。

因为，通用的成长已趋缓，未来不太可能出现大幅跃升，丰田只要稳健经营、持续成长，假以时日必能超越。

然而，在美国人爱亚洲车的趋势下，日、韩车系成为销售宠儿；丰田的最大对手，就是韩国现代汽车。

其实，现代汽车在80年代后期就以小型车“Pony”进军北美市场，但因出现生锈现象等品质问题而失败。

现代汽车以这次惨败为教训，并将品质为上的日本车视为标杆，立下“超越日本车”的目标。

如今，现代汽车在励精图治下，果真达到这个目标。

根据美国市场调查公司JD Power and Associates去年６月公布的新车品质调查报告，日本车虽然在前10名中占了半数，但现代汽车却首度超越丰田（第四），登上第三名。

现代汽车以往给人“便宜但品质稍差”的印象，如今终于一举超越。

丰田的企业经营哲学，不仅使其成为日本第一，更成功地站到世界舞台上。

如今，在即将迈向全球第一的关键时刻，面对同样来自亚洲的现代汽车强势竞争，丰田必须更加步步为营，以免大意失荆州。

出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。

先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。

侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。

臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。

先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。

后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。

受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。

今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。

此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。

至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。

若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。

臣不胜受恩感激。

今当远离，临表涕零，不知所言。