招聘与配置规划

第二节招聘与配置规划
一、现状分析
（一）招聘渠道
针对公司目前的人员需求，人力资源部选择的招聘方式主要有网络招聘，招聘会现场招聘两种方式。

网络招聘我们付费网站主要选择的前程无忧一家。

网站招聘信息发布量比较大，地域覆盖比较广，同时招聘信息方便管理；而且各网站提供的格式简历和格式邮件可以降低简历筛选的难度，加快处理简历的速度。

但是这类大型网站基础性岗位（如物业公司维修工，水暖工之类）的人才供应量较小，难以满足我们的需求。

签于此我们开发廊坊本地招聘网站，更多关注基础性职位的信息发布与人才情况。

招聘会方面公司基本上以参加本地招聘会为主。

这种方式可以直观展示企业实力和风采，总体上效率比较高，但往往受到展会主办方宣传推广力度的影响，求职者的数量和质量难以有效保证。

（二）组织架构与岗位管理
一个科学高效、分工制衡的组织架构，可以使企业自上而下地对风险进行识别和分析，进而采取控制措施予以应对，可以促进信息在企业内部各层级之间、企业与外部利益相关者之间及时、准确、顺畅地传递，可以提升日常监督的力度和效能。

目前，随着公司经营规模的扩大、经营项目的增加，公司战略部署有所调整，公司的组织架构也随之进行调整，同时各个作业单元的部门也将重新进行职责描述，在强调纵向指挥职能的同时，加强横向协调职能。

目前虽然我们的组织架构已经基本确立，但部门划分不够明确，部门职责权限也划分不清，大部分基层员工却并不清楚自己的部门及岗位职责，或者是不能及时了解相关的调整信息，造成工作上出现推脱现象，这说明公司与员工、中层与基层之间的沟通渠道不够畅通，或者是缺乏沟通。

同时岗位名称不够规范统一，不利于数据的统计与分析而且员工晋升通道不清晰，不利于调动员工的动作积极性。

总的来说我们的企业在人才招聘选拔配置方面具备一定的优势，但同时也存在很多弱势与不足。

优势主要体现在
1、公司在业界有一定的知名度，对人才有一定的吸引力；
2、有一套相对成型的招聘流程；
3、公司严格遵守劳动法关于工作时间，社会保险与福利等等相关的规定，管理相对正规；
弱势主要表现在
1、没有一整套相对规范，被员工认可的管理制度；
2、组织架构不明确，各部门职责划分不清晰，达不到权责统一；
3、招聘渠道相对单一，无法打造公司在教育行业内的人才交流平台；
4、公司薪酬福利水平相对较低，不具备竞争力，无法吸引高端人才；
5、人力资源部基础性工作尚没有做到位，招聘标准不够清晰；
6、公司在人才选拔方面缺乏科学系统的测评方法；
7、招聘，面试人员专业技能有待提升。

综上，人力资源部在未来五年内应针对公司在人才招聘与配置方面的优势与不足改进工作方法，逐步缩小我们的弱势，为企业招聘并留住更多优秀人才。

二、人员定编规划
工作分析是进行定岗定编的前提与基础，但目前只能在没有进行系统的工作分析的基础上，从公司的业务发展及公司现有人员状况出发，分析未来五年的人员编制情况。

集团机关：
◆教育集团：
◆城建公司：
从目前现有的人员来看未来五年里我们可能需要引进的人才大概包括：高层管理人员8—10人，中层管理人员15—20人，基层管理人员及员工50—70人。

三、策略及路径选择
（一）用人标准
高层：具有战略思维、现代企业管理理念及国际视野。

中层：专业化的业务知识与能力，较强的领导力与执行力。

基层：认同企业文化，敬业、忠诚。

（二）招聘、配置策略
未来五年我们要想在发挥我们原有优势的基础上缩小我们的招聘配置弱势，应从以下几个方面考虑
1、拓展招聘渠道
猎头服务：猎头是一种由专业咨询公司利用其储备人才库、关系网络，在短期内快速、主动、定向寻找企业所需要的人才的招聘方式。

我们需要的高层管理人员是需要具有国际视野及先进管理理念的人员，能为企业发展需要注入新鲜血液，引进新思想、新方法。

这些人员需求通过网络招聘及招聘会很难满足，我们可以开发猎头服务公
司为我们需找我们需要的人才。

网络招聘及现场招聘会：这两种方式会成为我们在招聘中层基层管理人员及基层员工的主流招聘方式，但应拓宽思维，针对一些专业性人才（如房地产类人才，电气工程师等）我们可以选择专业性比较强的网站（如建筑英才网之类）。

招聘会我们除参加综合性的外可以参加部分专场招聘会如中高级人才招聘会，销售类人才招聘会等等来满足我们不同层次的人员需求。

我们还可以考虑媒体广告招聘，在电视，报纸等媒体刊登我们的信息。

这种形式受众目标接受的概率比较高，不仅可以提升企业在当地的知名度，而且可以有效宣传公司的业务，有一举多得之功效。

对于一些专业性强的岗位我们还可以通过校园定向招聘挑选综合素质
高的大学作为储备人才，通过培养，建立我们自己的人才储备库。

同时合理运用内部竞聘不仅能利用现有人力资源，降低招聘成本，还能为员工提供发展机会，促进形成内部竞争机制，发挥激励员工的作用。

2、制度、规范、流程建设
首先、在制度方面我们应该在结合公司自身实际情况的基础上制定一套完整完善的人事管理制度，公示给员工，所有工作都严格按照规章制度办理。

其次、逐步明确组织架构，各部门职责权限划分清晰。

在工作岗位分析的基础上编制职位分类体系表，清理不必要的岗位，增设公司业务发展需要的新岗位。

制作职位说明书，明确各职位的工作职责，任职资格及工作要求，为招聘、培训、绩效考核等提供依据。

同时明
确各岗位晋升通道，激励员工的工作热情。

第三、建立科学系统的人才选拔测评方法，提升面试官面试技能。

人力资源部会同各部门根据不同岗位的要求从专业知识，能力测试，性格兴趣测评等各个考评维度建立笔试题库，以便于科学设计面试问题。

同时不断组织对面试官包括人力资源部员工和用人部门面试人员的面试技能培训，以满足对应聘人员的准确分析与把握，为企业招到更多合适、优秀的人才。

第四、企业文化建设。

企业文化，是企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。

成功的企业文化对员工的潜移默化的影响有时比物质的激励更为有效，可以激发员工的积极性并增强企业的凝聚力，使员工与其偶也荣辱与共。

未来五年我们应该逐步打造我们自己的企业文化，品牌文化，使员工与公司有同样的价值观念，增强企业的向心力和对企业的认同感，为我们吸引并保留住优秀人才。

第三节培训与开发规划
企业的可持续发展最终是靠人来实现的,人力资源是企业可持续发展的坚实基础。

员工培训是维持人力资源可持续发展的重要因素,也是企业可持续发展的重要保证。

一、培训现状
目前我们企业的培训模块尚未深入开展，只有简单的入职培训及
各岗位老员工对新员工的工作指导，零散培训外，没有成型的培训制度，也没有完善的培训体系，至于培训内容的开发及培训讲师的选择更无从谈起。

员工没有得到系统的、长远的知识技能提升，久而久之，员工对知识技能的提升意愿逐渐下降，公司整体的素质结构逐渐跟不上现代管理技术的发展。

导致公司整体工作效率低下，执行力不够，员工技能水平差等一系列问题。

市场竞争归根结底是人才的竞争，“选才”固然重要，但只有通过“育才”才能保持企业可持续发展的人才竞争优势。

未来五年我们在培训方面的工作主要是逐渐完成培训制度建设与培训体系的搭建。

这项工作需要长期、不断地推进，日积月累，才能达到从量变到质变的飞跃。

二、培训总体目标
未来五年里我们要把培训模块从无到有的建立起来，完成培训制度与培训体系建设。

通过培训提高员工的整体职业素质，满足公司业务发展需要。

具体地讲：
◆高层管理人员：他们对企业发展方向，发展战略起着至关重要的作用，因此要通过培训培养他们的战略思维、使他们掌握世界先进的企业经营管理理念、管理技巧，提升他们领导力水平。

◆中层管理：他们是企业发展的中坚力量，是企业高层与基层之间的传输纽带，从战略到实施，中层的执行力起着关键作用。

通过培训提高他们的管理技能，打造一支素质职业化、业务专业化的中层管理队伍。

◆基层员工：他们是公司所有业务最终的执行操作者，他们的专业技能及职业素养直接关系到国内公司业务的好坏。

因此要通过培训提高他们的综合素养及业务知识水平，培养团队协作精神及执行力。

在制定具体培训计划时，将培训总体目标进行细化、明确化，转化为各培训项目的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。

三、培训过程管理
1、培训需求
培训需求是开展培训活动的前提，培训需求分析的准确与否直接影响培训的有效性。

不能单纯地为培训而培训，而是要根据发展业务发展情况，综合考虑公司的人力、物力、财力来制定培训计划开展培训活动。

我们将从公司需求和个人需求两方面着手分析培训需求：
◆培训需求应紧密围绕公司各个阶段的发展目标而定。

员工培训是为实现企业发展目标而服务的，企业在不同的发展阶段，有不同的战略目标，培训需求也会随之改变。

未来1到3年内公司的总体战略目标是初步建成“三城同创”的职业化教育基地，3到5年是完善阶段。

那我们的培训需求就要解决在这个过程遇到的实际问题、提升关键技能、塑造职业化的管理团队。

我们可以开发一些对中高层战略思维，管理技能、管理技巧与先进经营理念等方面的周期性的培训课程来满足这种需求。

同时在公司新增业务如国际移民、留学项目，地产项目等加强对员工的培训，适应新形势下业务发展需要。

◆培训需求应以员工现有能力和职业发展目标为基础。

培训不
仅
要提升企业对员工的技能要求，适应岗位需要，还要关注员工个人的职业发展、不断开发员工的潜能。

通过比较员工目前的实际工作绩效与岗位绩效标准之间的差距，来确定员工需要培训的方面。

岗位绩效标准以岗位说明书，工作规范，工作任务分析记录所确定的员工应具备的知识、技能和态度等为依据来判定。

对此可以开发一些职位与职能培训如销售与市场；策划；供应链；人力资源管理；财务管理；行政管理；工程技术等课程，提升员工的综合素质。

培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益，因此，在做培训需求分析时要权衡公司需求与个人需求的比重，达到完美的统一。

2、培训计划制定与实施
第一高层管理培训计划——春秋季高管培训班。

针对公司未来五年战略发展目标，在春季和秋季开展两期高管培训班，每期大概一周左右时间。

培养高管的战略思维，宏观分析能力，领导力与领导技巧等方面。

采取内部讲师培训与外部培训相结合的培训方法。

第二中层管理人员培训计划。

该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。

可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养第三关键人才及后备人才培训计划。

该计划旨在对公司的一些重要岗位培养接班人，完成人才储备库建设，可以在这些岗位原有
员工离职的情况下迅速补充到岗，保证工作的正常进行。

对于业务/技术型专才，强调专业和深入，在业务线和技术线上深度培养。

公司采用：业务或技术领域内轮岗+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养
第四普通员工培训计划。

在入职之初通过培训让新员工熟悉企业文化、企业规章制度及工作程序，加强员工对企业的认同感。

随着企业经营状况及经营策略的改变，定期对员工进行岗位技能培训，提升员工的综合素质。

3、培训讲师的选择
内部资源是企业内重要的培训资源，利用它可使受训者和培训者双方都得到提高，同时也降低了培训成本，我们可以选拔一批优秀的员工组成内部讲师队伍，并对他们实施内部讲师的培训，加以相关的激励政策。

工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工，因为教学有其自身的一些规律，外部培训资源恰好是熟悉成人学习理论的培训人员。

外部培训人员可以根据企业来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野。

选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

四、培训效果评估
培训效果评估是培训的最后一个环节，也是至关重要的一个环节。

只有做好了培训效果评估，才能确保培训项目实施的有效性，才能真正将培训转化为员工绩效，从而提高企业的整体绩效。

1、反应评估：评估被培训者的满意程度
受训员工最明了他们需要的是什么。

如果对课程反应消极，就应该分析是课程设计的问题还是实施带来的问题。

虽然这一阶段的评估还未涉及培训的效果，学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定，但这一阶段的评估是必要的。

培训参加者的兴趣，受到的激励，对任何培训都是重要的。

同时，对培训进行积极的回顾与评价，可以促进学员更好地总结所学到的内容。

2、学习保持评估：测定被培训者的学习获得程度
这一阶段的评估，要求通过对受训员工参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。

同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。

这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。

3、行为运用评估：考察被培训者的知识运用程度
尽管，这一阶段的评估数据较难获得，但意义重大。

只有培训参与者真正将所学的东西应用到工作中，才达到了培训的目的。

只有这样，才能为开展新的培训打下基础。

需要注意的是，因这一阶段的评估只有在学员回到工作中去时才能实施，所以这一评估一般要求与参与者一同工作的人员如督导人员等参加。