流程管理方法论培训体系.

内部环境：分公司流程管理也三个方面的能力亟待重点提升
流程标准化能力
通过流程的显性化、体系化、规范化， 使得流程执行标准、结果标准、管理标 准
三个能力 提升
流程一体化能力
通过区、分公司一体化，业务、管理一体 化，效率、控制一体化，推进一个内蒙移 动的建立，提升内外部客户满意度
流程执行能力
通过流程与制度、考核、职位和IT等基 础管理的有效衔接，实现流程有效落地； 通过建立流程管理长效机制，实现流程的 闭环管理
竞争角度：提升精细化运营
流程导向明确各环节分工与协作，打破部门界限与区、分公司界限 组织设计：面ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ客户的部门与职位设臵 组织管控：管理职能集中化，执行职能 向一线倾斜 流程设计：事件驱动的标准化流程 流程管控：按流程进行分工，协同运作
从流程入手，是寻找和确定执行力提升“抓手”——最有效、最可 行的切入点
目标：通过构建一体化流程体系，建立客户导向的流程型组织，能 够提升公司执行力
系统梳理公司流程体 系存在的短板问题， 建立客户导向的标准 化公司流程体系
客户导向的 流程型组织
通过流程体系落地， 实现流程与组织、基 础管理联动，打造流 程一体化管理能力
进一步提升精细运营能力
目录
•什么是流程管理 •为什么要进行流程管理
流程的特点 ▪目标性——有明确的输出（目标或任务） ▪相关性——流程的活动是互相关联的 ▪动态性——流程中的活动具有时序关系
▪层次性——活动中又有子流程
▪机构性——有串联，并联，反馈等结构
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什么是流程管理（BPM）
流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系
流程管理目标：
通过 ▪ ▪ ▪ ▪ 实现 ▪ 公司战略、组织转型的有效、正确执行 提高流程运营的整体水平 ▪ 执行力、执行效率提升 规范流程的优化和修订过程 ▪ 从管理要效益、降低运营成本 建立科学、高效、规范的流程管理体系 明确流程管理的职能与职责
全业务运营 客户导向显著：随着技术的驱动，客户的需
求多样化，企业发展必须结合客户需求
运营商服务同质化：运营商可突破固移的限制
，进行全业务运营
业务捆绑与融合：固移业务捆绑与融合，形成
新业务发展模式
行业竞争加剧：随着产业生态环境和大信息
产业的形成，相关产业纷纷加入电信行业竞争
客户角度：提升客户满意
客户导向的 流程型组织
– 流程维护与管理
– 思路 – 流程管理流程（跨部门及部门内） – 调整、试运行、优化、实施、流 程体系更新 – 评估
目录
•什么是流程管理 •为什么要进行流程管理
•怎样进行流程管理
•流程管理员要做什么
什么是流程
流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动。 ——迈克尔· 哈默 流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 ——ISO9000 •首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 •其次，流程是一组能够创造价值的活动。
“如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把 它作为一个流程” ——管理学大师 迈克尔· 哈默
流程的组成要素和特点
若干活动 输入资源
我满意，因为流程 为我创造了价值 输出结果
流程的六要素 ▪ 输入的资源：信息、资金、人员、技术、 文档等 ▪ 活动：参与者包括企业人员、客户、供应 商、其他利益方（如政府部门等） ▪ 活动的相互作用（结构） ▪ 输出的结果：产品、服务或某种决策结果 ▪ 顾客 ▪ 价值
流程管理办法：
流程设计与审批
流程反馈与评估
流程优化与更新
流程规划与梳理
流程实施与推广
流程执行与监控
流程管理支撑：
流程管理流程、流程 管理制度
相关表单
IT支撑
目录
•什么是流程管理 •为什么要进行流程管理
•怎样进行流程管理
•流程管理员要做什么
外部环境：全业务运营使得公司管理亟需转型，需以流程管理为抓 手，实现“从市场要效益向管理要效益”转变
其次，从流程一体化能力来看——现有流程体系仍停留于职能导向， 整体协同不足，无法满足“一个内蒙移动”的需要
区/分一体化
业务/管理一体化
效率/控制一体化
– 区公司主要从自身角 度出发，并未考虑各 分公司实际需求情况， 缺少沟通协同，盲目 性大
– 业务流程未能根据业 务与支撑部门的依存 关系进行调整
– 风险控制点过多或者
首先，流程是企业运转的关键催化剂，高效的流程能给企业带来持久且难以模仿的竞争优势
企业战略 运营管理
市场营销
预算管理 绩效管理 ……
组织架构
部门设臵
部门职责 分公司设臵 ……
IT支撑
BOSS系统
PRM系统 MIS系统 ……
企业流程
其次，流程贯穿企业纵向横向各层面，覆盖面广，利用发现企业各层面典型的问题和矛盾 第三，流程作为企业战略、运营、组织和支撑的载体，其运作状况能折射出企业当前其他 各管理领域运营状态
首先，从流程标准化能力来看——流程标准化能力的欠缺，导致粗 放式运营管理与面向未来竞争能力不足
显性化
体系化
规范化
– 大部分公司尚未完成 显性化 – 大量宝贵的运营经验 未通过流程固化
– 面向全业务的流程体 系缺失 – 面向片区管理流程缺 失 – 面向家庭客户市场流 程缺失
– 流程要素（流程图、 流程说明、流程控制 点说明、流程表单） 不完成，规范性不高
过少，无法有效控制
第三，从流程执行能力来看——流程无法真正落地，流程管理长效 机制缺乏
流程落地
长效机制
– 职位只规定基本职能，流程中具 体承担职责不清，造成责任不清 或扯皮 – 流程设计、执行按职能条块化分 割，未按事件驱动
– 缺少流程管理机制，不能及 时根据业务发展需求、制定 更新、优化，无法保障流程 运转
流程管理方法论培训
纲要
• 流程管理是什么？ • 为什么要进行流程管理？ • 怎样进行流程管理？
– 流程管理的总体思路
▪ 流程诊断 ▫ 思路 ▫ 方法工具 ▫ 成果及价值 ▪ 流程优化 ▫ 思路 ▫ 方法工具 ▫ 成果及价值 ▪ 流程固化 ▫ 思路 ▫ 方法工具 ▫ 成果及价值
• 流程管理员要做什么？
•怎样进行流程管理
•流程管理员要做什么
总体框架思路：分为流程诊断、流程优化和流程固化三个阶段
第一阶段：流程诊断
– 系统调研流程现状
第二阶段：流程优化
– 优化关键短板流程 – 制定标准化流程手册
第三阶段：流程固化
– 流程角度优化岗位管理 – 设计公司流程固化方案