价值流分析
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OCT120seconds C/O0min %UP90% Productivity5boxes/person/hr
2
VASpace2ft^ Producttravel150ft InformationflowManual 2shifts27,600sec/shift ProductflowPush
Before
第二节 现状图绘制的十大步骤
1.选择价值流
识别主要价值流 分析产品族 分析顾客需求
6.填充时间线
2.绘制整体作业流动 3.识别关键指标 4.完成数据筐 5.绘制等待天数
7.计算增值比例
8.绘制原材料供应
9.绘制信息流
10.识别改善项目
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤1:选择价值流
价值流概览 PQ分析 – 帕雷托图 需求分析 – 历史数据 产品族 – 加工矩阵 价值流实地查看 定义价值流范围
一次吃不完的食物放坏了的损失是什么？
库存的实际价值是在恰当的地点，恰当的时间拥有合适的产品。所以，库存为 公司走向成功提供了必要的地点和时间的效用。
第三节 价值流分析 – 作用
企业规划的工具 发现问题的工具
系统改善的工具
第三节 价值流分析 – 典型价值流改善收益 • 生产效率提升30％ • 质量问题改善50％ • 生产周期缩短30％ • 员工技能提升100％ • 库存下降30％－50％ • 降低运营成本5%-20% • 系统提升运营效率
物料从一个工序到另一个工 通常要显示传输的节拍时间 序拉动
只用在拉动系统
先进先出
Max.20 pieces
FIFO
看板信号 上道工序的一个按计划生产 的受控的零件库存
第二节 现状图绘制的十大步骤-价值流图标
看板箱 方便收集看板
看板到达
改善重点/课题
快速转换 增加运转时间
标示根据过程状况須要重点改 善之课题以实现价值流的追求
第二节 价值流的组成特点
增值
顾客愿意付费的
能改变形状和功能的活动
浪费
任何消耗资源但不增加价值的活动 典型浪费包括“七种浪费”+ 能源、空间、安全和 环境的浪费
增值 顾客需求 流程 从客户的角度看待工作 要求实现 浪费
库存增加了产品的价值吗？
早餐只有干粮，没有牛奶的损失是什么？
案例：冰箱的价值是什么？ 拓展知识点：
一线员工
工作的关注点
第六节 价值流分析实施战略
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
理解流动作业的战略意义 识别主要价值流 绘制现状图 绘制未来状态图
价值流团队活动
创建实施计划 任命价值流经理负责实施 在整个组织中分享学习成果 绘制企业中所有的价值流，重复步骤3到7
第七节 价值流分析活动的输出
将类似的加工工序归类，在上例中，产品A与C属于同一产品族。
第二节 现状图绘制的十大步骤-价值流图标
制造过程
裝配
过程（工艺）框 也可以用于支持的部门
每一内部过程在你考虑 给出另外的数据框时都 应将其分离. 无论是否已经是一个流， 它是主要的观察对象(工 位、生产线、车间、公 司).
外部来源
用于表示顾客、供应商、外部 的制造过程
步骤6 时间线填充
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤7 计算增值比例
16.9K Sec
增值时间
16,900 sec
28.8 Days
1,589,760 sec
生产前置期
16.9K
16.9K Sec 28.8 Days
VA Time
Lead-Time
=
Sec
=
16,900 sec 1,589,760 sec
生产量与目标值能随时 显示
查看
检讨生产计划
根据库存的要求调整生 产计划
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤2 绘制整体作业流动
从客户开始
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤3 识别关键指标
•作业周期时间 •自动时间 •增值时间 (VA) •换产时间 (C/O) •运行时间百分比 •质量 •生产率 (件/人/小时) •空间 • • • • • • 增值空间 人员走动距离 产品传说距离 班次 流程前库存 流程后库存
第五节 价值流分析 价值流分析适用范围：价值流分析可用于任何生产和服务 过程。
= 流程
需求 集团级 公司级 部门级 要求
交付
供应
离散型应用：变速箱
流程型应用：塑料粒子
物流型企业：快递
第五节 价值流分析
改善的类型
高级经理
流动改善 •系统 •信息流动 •物料流动
工序改善 •人员 •设备 •方法
1. 目标协同 2. 资源配备
Add your text
3. 障碍排除
第三节 价值流分析 – 精益思维特点
提高效率选项一
浪费 工作 工作
浪费 工作 工作
传统的解决方案
浪费 工作 工作
提高效率选项二
浪费
工作
工作
改善的解决方案
第五节 价值流分析
• 价值流分析 (VSM)是丰田公司内部用于生产流程中绘制材料和信息 流动的方法。 • 用于识别问题，计划和沟通持续改进活动的工具 • 显示某一特定价值流的细节图，与流程图不同的是它同时显示了实 物和信息的流动以及两者之间的联系 • 通过识别组织中存在的7种浪费和改进的机会，来系统实施企业精益 化变革
3. 实施行动计划
C检查
价值流分析步骤
1.
2.
3. 4. 5.
价值流现状分析 价值流未来图 问题和项目优先 关键绩效指标设定 价值流实施计划
第二章 现状图绘制
第一节 价值流现状图简述
现状图代表观察现有价值流的实际状态。 从顾客开始 (需求) 定义数据表 (流程) 画出材料流 (推动，拉动) 画出信息流 (触发)
= 1.06%
28.8 Days
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤8 绘制物料供应
第二节 现状图绘制的十大步骤 步骤 9 绘制信息流 步骤9 绘制信息流 图标 生产计划
生产控制 : • 30/60/90 天预测 • 6 周预测和供应商 • 每周供应商发货 • 每日实际订单 • 每周MRP发布 • 每周内部作业排程发布 • 每日发运排程
步骤3 识别关键指标
WIP
A
10秒/个
100个在制品
B
10秒/个
15个原料
• 已知客户订单为15个产品（如上图所示） 生产流程中，中间周转库存为100个在制品；主要生产工艺有 两个A、B。他们生产C/T相同都是10秒生产一个。 求解：在不允许调整生产顺序的情况下，生产15个产品的生 产周期多长？ 生产周期=存货数量X生产节拍 存货数量=原材料数量X在制品数量=15+100=115（个） 生产节拍=10（秒/个） 生产周期=115X10=1150（秒）
步骤3 识别关键指标 产量相关数据
可作业时间 循环周期（C/T）
如磨床加工，一次摆放50件产品，磨一次需要40s，则CT=40s，而不是40/50=0.8s
Βιβλιοθήκη Baidu
设备利用率（Uptime）
标准在制品相关数据
老化时间的WIP 勤次（几班生产） 生产节拍---TT（满足客户要求数量）
步骤3 识别关键指标 期量相关数据
第二节 现状图绘制的十大步骤
第二节 现状图绘制的十大步骤
价值流选择— 产品族分析(产量前4位产品系列矩阵)
加工流程
P/N
切割
焊接
转孔
碾磨
装配
喷漆
烘干
1004321 1004321-4 1004323 1004324
X X X X
X X X X
X X X X X
X X X
X
X X
X X
X X
第三节 价值流分析 – 典型案例 价值流分析 价值流规划
制造周期缩短80％，生产效率提升25％，WIP降低85％，
面积减少30％
第三节 价值流分析 – 价值流推广的成功要素
人才梯队
价值流 成功要素
过程管理
1. 价值流培训
3. 标准化流程 4. 系统精益工具
领导力
1. 推进管理机制 2. 周月进度会议 3. 阶段PDCA总结
• 换模时间---C/O（changeover time) • 生产批量---production lot size) 补充周期=换模时间÷（可用作业时间-生产时间） 补充周期=生产批量×顾客生产节拍
利特尔法则
内容:利特尔法则的英文原称：Little’s Law 是一个有关提前期与在制品关系的简单数学公式 Lead Time =存货数量X生产节拍
安全库存
缓冲架安全库存量必须标示
第二节 现状图绘制的十大步骤-价值流图标
手动信息流 例如生产计划, 运送计划 电子信息流
计划信息
要注明频次
每周的计划产 量安排
拉动看板 拉动看板
第二节 现状图绘制的十大步骤-价值流图标
操作者
操作者人数须标示
拉动顺序
一个用于未使用货架的分装 过程拉动系统.
均衡生产
目标与实绩
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤4 完成数据表
1x Daily
5
发运:
• • • • • • • •
每天1卡车 作业周期时间OCT 120 秒 5 个作业员工 20 电机/箱 2 箱/货盘 30 “P” 型 货盘/天 15 “NP” 型 货盘/天 库存: - 5400 P - 3940 NP
SHIPPRODUCT +++
现状图: 显示现时物流和信息流 识别浪费和系统问题 未来图 : 显示目标物流和信息流 减少浪费实施精益系统
实施工作计划：达到未来状态 设定变革计划优先权
价值流与PDCA 1. 分析现状 5. 调整计划 / 回 到步骤一 2. 设定目标 / 未 来状态，创建实施 计划
A纠正
4. 评估结果
P计划 D实施
库存
数量及时间必须附记
I
200件 一天
或
只用于显示典型的大量生产的状况, 显示一个不受控的现存零件的数量和 其滞留的平均时间.
卡车出货
2次／周
运输频度要记录
推动系统
在下道工序需要前,物料被生产 和运送至下一工序;通常基于计 划
完成品到顾客
第二节 现状图绘制的十大步骤-价值流图标
货架
物料库存货架 要表明最大/最小库存 显示上道工序的一个受控的零件 库存.它有三种存在的原因: 工序需要转换 工序与供应商或顾客距离较远 工序能力不足以保证顾客需求
600 P pcs 155 NP pcs
5,400P pcs 3,940NP pcs
After
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤5 绘制库存标记
TURN#1
1
MILL
OCT Auto C/O %UP
1
45seconds
OCT Auto55seconds
45 seconds 55 seconds 90 min 90% 95% or 72.9% 0.25ft^2
Information flow Manual Product flow 3 shifts
Before
125pcs 150pcs
After
After
150pcs
225pcs
VASpace/Machinespace0.25/25
VATime45sec
Producttravel
库存
ProductflowP
每一外部过程在你考虑 给出另外的数据框时都 应将其分离.
星桥
数据框 通常用于记录一个制造过程的 相关信息
用于判定过程或其他要素的 数据表现. 要仔细，它们“驱动”改进 过程（成本、时间、质量）.
C/T = 45 sec C/O= 30 mim 2 Shifts
第二节 现状图绘制的十大步骤-价值流图标
可用天数
=
供货周期
=
21.9 天
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤6 时间线填充
填入前置时间
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤6 时间线填充
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤6 时间线填充
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤6 时间线填充
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤6 时间线填充
第二节 现状图绘制的十大步骤
价值流分析
2015-4-30
目 录
第一章 第二章 价值流概述 现状图绘制
第三章
未来图绘制
第一章 价值流概述
第一节 什么是价值流
• 所谓价值流，是把流程中的活动细分成了增值活动和非增 值活动，从价值和浪费的角度来记录流程。 • 识别价值流，是在这组特定的活动中识别浪费和寻找改善 机会 • 而识别价值流的工具，就是价值流图---Value Stream Mapping
InformationflowM anual 2shifts
ush
sec/shift
6,000 件 3 天的供应量
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤5 绘制库存件及流动方式
先进先出
推式生产
至客户
拉式生产
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤5 绘制库存件及可用天数
库存可用天数 =
件数 每日顾客需求 460 件在制品 21 件 / 天
C/O0min
FPY or RTY VA Space
%UP90%
0.25/25 VA Space/Machine space VA Time 45 sec
Product travel
25ft Push 40,000 sec/shift
FPYorRTY95%or72.9%
2 Before VASpace0.5ft^
2
VASpace2ft^ Producttravel150ft InformationflowManual 2shifts27,600sec/shift ProductflowPush
Before
第二节 现状图绘制的十大步骤
1.选择价值流
识别主要价值流 分析产品族 分析顾客需求
6.填充时间线
2.绘制整体作业流动 3.识别关键指标 4.完成数据筐 5.绘制等待天数
7.计算增值比例
8.绘制原材料供应
9.绘制信息流
10.识别改善项目
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤1:选择价值流
价值流概览 PQ分析 – 帕雷托图 需求分析 – 历史数据 产品族 – 加工矩阵 价值流实地查看 定义价值流范围
一次吃不完的食物放坏了的损失是什么？
库存的实际价值是在恰当的地点，恰当的时间拥有合适的产品。所以，库存为 公司走向成功提供了必要的地点和时间的效用。
第三节 价值流分析 – 作用
企业规划的工具 发现问题的工具
系统改善的工具
第三节 价值流分析 – 典型价值流改善收益 • 生产效率提升30％ • 质量问题改善50％ • 生产周期缩短30％ • 员工技能提升100％ • 库存下降30％－50％ • 降低运营成本5%-20% • 系统提升运营效率
物料从一个工序到另一个工 通常要显示传输的节拍时间 序拉动
只用在拉动系统
先进先出
Max.20 pieces
FIFO
看板信号 上道工序的一个按计划生产 的受控的零件库存
第二节 现状图绘制的十大步骤-价值流图标
看板箱 方便收集看板
看板到达
改善重点/课题
快速转换 增加运转时间
标示根据过程状况須要重点改 善之课题以实现价值流的追求
第二节 价值流的组成特点
增值
顾客愿意付费的
能改变形状和功能的活动
浪费
任何消耗资源但不增加价值的活动 典型浪费包括“七种浪费”+ 能源、空间、安全和 环境的浪费
增值 顾客需求 流程 从客户的角度看待工作 要求实现 浪费
库存增加了产品的价值吗？
早餐只有干粮，没有牛奶的损失是什么？
案例：冰箱的价值是什么？ 拓展知识点：
一线员工
工作的关注点
第六节 价值流分析实施战略
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
理解流动作业的战略意义 识别主要价值流 绘制现状图 绘制未来状态图
价值流团队活动
创建实施计划 任命价值流经理负责实施 在整个组织中分享学习成果 绘制企业中所有的价值流，重复步骤3到7
第七节 价值流分析活动的输出
将类似的加工工序归类，在上例中，产品A与C属于同一产品族。
第二节 现状图绘制的十大步骤-价值流图标
制造过程
裝配
过程（工艺）框 也可以用于支持的部门
每一内部过程在你考虑 给出另外的数据框时都 应将其分离. 无论是否已经是一个流， 它是主要的观察对象(工 位、生产线、车间、公 司).
外部来源
用于表示顾客、供应商、外部 的制造过程
步骤6 时间线填充
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤7 计算增值比例
16.9K Sec
增值时间
16,900 sec
28.8 Days
1,589,760 sec
生产前置期
16.9K
16.9K Sec 28.8 Days
VA Time
Lead-Time
=
Sec
=
16,900 sec 1,589,760 sec
生产量与目标值能随时 显示
查看
检讨生产计划
根据库存的要求调整生 产计划
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤2 绘制整体作业流动
从客户开始
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤3 识别关键指标
•作业周期时间 •自动时间 •增值时间 (VA) •换产时间 (C/O) •运行时间百分比 •质量 •生产率 (件/人/小时) •空间 • • • • • • 增值空间 人员走动距离 产品传说距离 班次 流程前库存 流程后库存
第五节 价值流分析 价值流分析适用范围：价值流分析可用于任何生产和服务 过程。
= 流程
需求 集团级 公司级 部门级 要求
交付
供应
离散型应用：变速箱
流程型应用：塑料粒子
物流型企业：快递
第五节 价值流分析
改善的类型
高级经理
流动改善 •系统 •信息流动 •物料流动
工序改善 •人员 •设备 •方法
1. 目标协同 2. 资源配备
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3. 障碍排除
第三节 价值流分析 – 精益思维特点
提高效率选项一
浪费 工作 工作
浪费 工作 工作
传统的解决方案
浪费 工作 工作
提高效率选项二
浪费
工作
工作
改善的解决方案
第五节 价值流分析
• 价值流分析 (VSM)是丰田公司内部用于生产流程中绘制材料和信息 流动的方法。 • 用于识别问题，计划和沟通持续改进活动的工具 • 显示某一特定价值流的细节图，与流程图不同的是它同时显示了实 物和信息的流动以及两者之间的联系 • 通过识别组织中存在的7种浪费和改进的机会，来系统实施企业精益 化变革
3. 实施行动计划
C检查
价值流分析步骤
1.
2.
3. 4. 5.
价值流现状分析 价值流未来图 问题和项目优先 关键绩效指标设定 价值流实施计划
第二章 现状图绘制
第一节 价值流现状图简述
现状图代表观察现有价值流的实际状态。 从顾客开始 (需求) 定义数据表 (流程) 画出材料流 (推动，拉动) 画出信息流 (触发)
= 1.06%
28.8 Days
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤8 绘制物料供应
第二节 现状图绘制的十大步骤 步骤 9 绘制信息流 步骤9 绘制信息流 图标 生产计划
生产控制 : • 30/60/90 天预测 • 6 周预测和供应商 • 每周供应商发货 • 每日实际订单 • 每周MRP发布 • 每周内部作业排程发布 • 每日发运排程
步骤3 识别关键指标
WIP
A
10秒/个
100个在制品
B
10秒/个
15个原料
• 已知客户订单为15个产品（如上图所示） 生产流程中，中间周转库存为100个在制品；主要生产工艺有 两个A、B。他们生产C/T相同都是10秒生产一个。 求解：在不允许调整生产顺序的情况下，生产15个产品的生 产周期多长？ 生产周期=存货数量X生产节拍 存货数量=原材料数量X在制品数量=15+100=115（个） 生产节拍=10（秒/个） 生产周期=115X10=1150（秒）
步骤3 识别关键指标 产量相关数据
可作业时间 循环周期（C/T）
如磨床加工，一次摆放50件产品，磨一次需要40s，则CT=40s，而不是40/50=0.8s
Βιβλιοθήκη Baidu
设备利用率（Uptime）
标准在制品相关数据
老化时间的WIP 勤次（几班生产） 生产节拍---TT（满足客户要求数量）
步骤3 识别关键指标 期量相关数据
第二节 现状图绘制的十大步骤
第二节 现状图绘制的十大步骤
价值流选择— 产品族分析(产量前4位产品系列矩阵)
加工流程
P/N
切割
焊接
转孔
碾磨
装配
喷漆
烘干
1004321 1004321-4 1004323 1004324
X X X X
X X X X
X X X X X
X X X
X
X X
X X
X X
第三节 价值流分析 – 典型案例 价值流分析 价值流规划
制造周期缩短80％，生产效率提升25％，WIP降低85％，
面积减少30％
第三节 价值流分析 – 价值流推广的成功要素
人才梯队
价值流 成功要素
过程管理
1. 价值流培训
3. 标准化流程 4. 系统精益工具
领导力
1. 推进管理机制 2. 周月进度会议 3. 阶段PDCA总结
• 换模时间---C/O（changeover time) • 生产批量---production lot size) 补充周期=换模时间÷（可用作业时间-生产时间） 补充周期=生产批量×顾客生产节拍
利特尔法则
内容:利特尔法则的英文原称：Little’s Law 是一个有关提前期与在制品关系的简单数学公式 Lead Time =存货数量X生产节拍
安全库存
缓冲架安全库存量必须标示
第二节 现状图绘制的十大步骤-价值流图标
手动信息流 例如生产计划, 运送计划 电子信息流
计划信息
要注明频次
每周的计划产 量安排
拉动看板 拉动看板
第二节 现状图绘制的十大步骤-价值流图标
操作者
操作者人数须标示
拉动顺序
一个用于未使用货架的分装 过程拉动系统.
均衡生产
目标与实绩
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤4 完成数据表
1x Daily
5
发运:
• • • • • • • •
每天1卡车 作业周期时间OCT 120 秒 5 个作业员工 20 电机/箱 2 箱/货盘 30 “P” 型 货盘/天 15 “NP” 型 货盘/天 库存: - 5400 P - 3940 NP
SHIPPRODUCT +++
现状图: 显示现时物流和信息流 识别浪费和系统问题 未来图 : 显示目标物流和信息流 减少浪费实施精益系统
实施工作计划：达到未来状态 设定变革计划优先权
价值流与PDCA 1. 分析现状 5. 调整计划 / 回 到步骤一 2. 设定目标 / 未 来状态，创建实施 计划
A纠正
4. 评估结果
P计划 D实施
库存
数量及时间必须附记
I
200件 一天
或
只用于显示典型的大量生产的状况, 显示一个不受控的现存零件的数量和 其滞留的平均时间.
卡车出货
2次／周
运输频度要记录
推动系统
在下道工序需要前,物料被生产 和运送至下一工序;通常基于计 划
完成品到顾客
第二节 现状图绘制的十大步骤-价值流图标
货架
物料库存货架 要表明最大/最小库存 显示上道工序的一个受控的零件 库存.它有三种存在的原因: 工序需要转换 工序与供应商或顾客距离较远 工序能力不足以保证顾客需求
600 P pcs 155 NP pcs
5,400P pcs 3,940NP pcs
After
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤5 绘制库存标记
TURN#1
1
MILL
OCT Auto C/O %UP
1
45seconds
OCT Auto55seconds
45 seconds 55 seconds 90 min 90% 95% or 72.9% 0.25ft^2
Information flow Manual Product flow 3 shifts
Before
125pcs 150pcs
After
After
150pcs
225pcs
VASpace/Machinespace0.25/25
VATime45sec
Producttravel
库存
ProductflowP
每一外部过程在你考虑 给出另外的数据框时都 应将其分离.
星桥
数据框 通常用于记录一个制造过程的 相关信息
用于判定过程或其他要素的 数据表现. 要仔细，它们“驱动”改进 过程（成本、时间、质量）.
C/T = 45 sec C/O= 30 mim 2 Shifts
第二节 现状图绘制的十大步骤-价值流图标
可用天数
=
供货周期
=
21.9 天
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤6 时间线填充
填入前置时间
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤6 时间线填充
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤6 时间线填充
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤6 时间线填充
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤6 时间线填充
第二节 现状图绘制的十大步骤
价值流分析
2015-4-30
目 录
第一章 第二章 价值流概述 现状图绘制
第三章
未来图绘制
第一章 价值流概述
第一节 什么是价值流
• 所谓价值流，是把流程中的活动细分成了增值活动和非增 值活动，从价值和浪费的角度来记录流程。 • 识别价值流，是在这组特定的活动中识别浪费和寻找改善 机会 • 而识别价值流的工具，就是价值流图---Value Stream Mapping
InformationflowM anual 2shifts
ush
sec/shift
6,000 件 3 天的供应量
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤5 绘制库存件及流动方式
先进先出
推式生产
至客户
拉式生产
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤5 绘制库存件及可用天数
库存可用天数 =
件数 每日顾客需求 460 件在制品 21 件 / 天
C/O0min
FPY or RTY VA Space
%UP90%
0.25/25 VA Space/Machine space VA Time 45 sec
Product travel
25ft Push 40,000 sec/shift
FPYorRTY95%or72.9%
2 Before VASpace0.5ft^