持续提升核心竞争力打造面向持续竞争优势的战略观(最新版)

两种观点的比较
来自持久竞争 启动 优势的收益。
发挥优势 对手反击
传统的观点
发挥优势 来自一系列 行动的收益
时间
企业已经建立起第二种优势
对手反击
超强竞争观点
启动
时间
X的建议
1. 公司要取得优势，必须先摧毁自己的优势 2. 进入障碍唯有获得他人认同才能发挥功效 3. 行事无常、不按牌理出牌才是合理的方法 4. 传统的长期规划无法做好长期的准备 5. 攻击敌人的弱点可能产生反效果 6.企业必须能够快速行动，以建立优势，并
• 可以把核心能力比做一支有实力问鼎世界 杯的球队。
例：佳能公司的核心能力与产品
核心能力
精密机加工
照相机
□
传真机
□
光学仪器
□
激光打印机
···
光学
□ □ □
□
微电子技术
□ □
□
普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司十几种很有竞争 力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。
核心能力是一个知识体系
• 核心竞争力又是识别和提供竞争优势的知 识体系。这个体系可以从四个方面加以衡 量： ——组织成员所掌握的知识和技能； ——企业技术系统之中的知识； ——管理系统，企业管理制度、对创新的 奖励方式、有计划的员工教育等； ——价值系统，即企业文化。
1
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
主要内容
一、超强竞争中的持续竞争优势 二、核心竞争力的涵义 三、核心竞争力的难以模仿性 四、核心竞争力与公司的经营模式 五、基于核心竞争力的成长战略 六、核心竞争力管理
一、超强竞争中的持续竞争优势
• 快递业是一种普通的服务业，但美国联邦 快递却能长期独占鳌头。
• 联邦快递的三项技术并不神秘，即 --数学规划 --条码技术 --小型邮件包裹 但它们组合在一起就难以模仿了。
核心能力的含义
• 一组先进技术的和谐组合，并具有以下特 征： ——顾客基本利益的保证； ——开启多个市场大门的钥匙； ——是难以模仿的能力；
基于核心竞争力的竞争
瓦解对手的优势
7’S战略框架
• 更高的利益相关者满意度 • 预见未来 • 快速制胜 • 出其不意 • 改变竞争规则 • 宣告战略意图 • 一连串的战略行动
持续竞争优势
• 超强竞争是否意味着“持续竞争优势”已 经失去意义？ ——许多成功的企业依然具有他人难以模 仿的优势，如海尔、云南白药等一批规模 大小不同的企业； ——优秀的企业也可能犯错误，但他们特 有的能力可以使企业把握更多的发展机遇；
– 产品生命周期缩短，技术更新速度加快； – 密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维持
其已有的优势； – 竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断提
升，而企业的利润空间则越来越狭窄。
价格—质量竞争中的互动
重新定义质量
提升价值 寻找新利基 全线出击 以价格/质量细分市场 价格战
产业环境变动迅 速、产品生命周期 缩短这样的环境， 使竞争的过程中包 含了越来越多不确 定的因素；而企业 为了在这样的环境 下能够生存，就必 须在动态竞争的过 程中，不断的进行 创新。
二、核心竞争力的涵义
核心竞争力是从核心技术中衍生出的一个概念。早在 1980年代，日本著名管理学家伊丹敬之到注意，一些企业 致力于发展“骨干技术”并以此为基础构筑自己的竞争优 势。这些骨干技术虽然不象辅助技术那样变化多端，却能 为企业带来长久的竞争优势。
在20年前的日美管理比较研究中，不少人批评当时的 美国企业不注重发展核心技术的短期行为是“只注意汽车 的装饰件而忽视了发动机”。
核心竞争力是资源的组合
资源种类
财务资源 物化资源 技术资源 创新资源 信誉资源 人力资源 组织资源
主要内容
现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 技术人员和研究开发所需的设备。 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
持续的关键在于难以模仿！
多层次竞争
竞争是一
种多层次对 抗，上一层 对抗以下一
变 革
层为基础，
成
战略的稳定
本
性更多的体
增
现在有关深
加
产品-市场层面 价值活动层面 核心竞争力层面
灵 活 性 增 加
层次对抗的 决策中。
战略意图层面
持续竞争优势与短期优势
持续竞争优势好比运 动员的体质，短期优 势好比起跑的技巧。 我们既要善于打造短 期优势，更要善于打 造长期优势，把企业 的核心竞争力通过一 系列的市场行动表现 出来，达到预定的终 点。
能力。
柯达公司的核心能力
• 核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略 技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必 须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。 卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯 达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。
从技术、知识和资源等不同角度认识核心竞争力的构 成，可以更好地理解核心竞争力的涵义。
案例——柯达公司的竞争技能
竞争技能 *以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力；
*循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能力； *制造：提高制造质量、降低制造成本的能力； *联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力； *标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其竞争者技能的
• 全世界正在进入一个自由、开放的全面竞 争时代，技术进步节拍加快，产业边界模 糊，新竞争者不断出现，客户变得越来越 挑剔，他们想得到更多的选择、更好的产 品，这股动力将迫使一味维持传统、行为 守旧的企业退出市场。
• 新的竞争时代正在来临，有人将这种竞 争称为“超强竞争”。
超强竞争的几个特点
• 美国学者X教授(D’aveni)把当代竞争的特点 归纳为：
• 另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。 这些Baidu Nhomakorabea术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在 此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤 化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要 技术，但不是竞争优势的基础。
例：联邦快递