第六章-绩效考核与评价精品PPT课件

• 原来市场部只有3名员工，并且都是张经理从全公司 挑选出来的“精英”，现在竟然要把3名下属的综合 绩效强制分布出优、良、差三等；
• 但迫于公司总经理的压力，绩效考核必须推行，由 此，企划部原来融洽的工作氛围荡然无存，一个月 之内张经理的3名下属则跳槽走了2人。
优点： • 等级清晰、操作简便。只需要确定各层级比例，
核的一种方法。 • 适用：多用于管理人员的自我考评，人数不宜过多
• 员工自我鉴定表
• 2、业绩评定表法
• 是一种广泛采用的考评方法，根据所限定的因素来对员工进行考评。 • 业绩评定表法是在一个等级表上对业绩的判断进行记录。 • 这个等级被分成几类（通常是一个5级或7级的量表），诸如优秀、一般
和较差这些形容词来定义。 • 与工作有关的因素和与个人特质有关的因素 • 优点：简单、迅速。 • 考核表例子
• 3、因素考核法 • 因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标， 使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核 者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分。
海尔的“三工并存，动态转换”模 式
海尔把全体员工分为优秀工、合格工、试用工三种， 分别享受不同的待遇，并根据每个员工的工作绩效和 贡献大小进行动态转换，在整个公司公布。在海尔集 团内部，“三工”的比例保持在4：5：1。
• 对业绩突出者进行上转，试用工转为合格工，合格工 转为优秀工；对业绩不达标者进行下转，甚至被撤下 岗位，在内部待岗。
简单计算即可得出结果。 • 激励性强。常常与员工的奖惩联系在一起 • 强制区分。有效避免评估中宽厚的现象。
缺点： • 硬性区别容易引起员工不满。 • 难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题
时提供准确可靠的信息。
相对评估法的优缺点
优点： • 成本低； • 实用； • 节省时间、精力； • 消除了某种评定误差（趋中性、宽厚性误差） 缺点： • 标准模糊使考评结果的不够准确、公平； • 无法明确员工绩效优、劣的具体内容； • 在不同部门之间员工的绩效，无法进行公正比较
• 员工比较系统用的是排序，而不是评分。
• 绝对评估法
• 指对每一个员工自己的工作绩效进行评估，而不是在对员工进行比较 的基础上评出员工的绩效结果。
一、相对评价法
1、含义：
对员工相互比较的基础上进行排序，提供一个 员工工作的相对优劣的评价结果
2、方法： • （1）、简单排序法 • （2）、交替排列法 • （3）、配对比较法 • （4）、强制分布法
(1)简单排序法
• 把参加考核评价的员工，按照其总绩效（或综 合绩效）的状况依次排列。
简单、方便、快速、节约组织资源； 不能明确知道员工的个人绩效结果； 不能明确员工的绩效优势和劣势； 不同部门员工的绩效无法公正比较；
（2）、交替排序法（比较）
按照员工绩效先排最好，再排最差；接着排次好，再排次差， 依此类推进行排序。
内部待岗的员工均为试用工，必须在单位内部 劳务市场培训三个月方可重新上岗。需要转换的员 工由人力资源管理部门审核后，在整个公司公布。
通过“三工转换”，员工的工作表现能及时得 到肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极 性受到影响的问题，充分体现了海尔“赛马不相马， 人人是人才”的用人理念。
案例
第六章 绩效考核与评价
第一节 绩效考核技术
• 绩效考核的重要性：
• 员工以往的工作为什么是有效的或无效的； • 应如何对以往的方法加以改善以提高绩效； • 员工工作执行能力和行为存在哪些不足； • 如何改善员工的行为和能力； • 确认管理者和管理方法的有效性； • 选择更为有效的管理方法。
绩效评估方 法分类
评价指标: 产品合格率
1、最高的员工 2、次高的员工 3、 4、 5、 6、 7、
8、 9、 10、 11、 12、 13、次低的员工 14、最低的员工
（3）、配对比较法
其基本做法是，将每一位员工按照所有的考核要素与所有其他员工 进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次
评价指标:工作完成及时性
二、绝对评价法
1、含义：
是指在对每一个员工自己的工作绩效进行评估，而不是对 员工进行相互比较的基础上评出员工的绩效结果。
2、方法： （1）自我考核法 （3）因素考核法 （5）劳动定额法 （7）短文法
（2）业绩评定法 （4）360度考核法 （6）自我考核法 （4）面谈考核法
• 1、自我报告法 • 自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考
• 每到年底考核时，人力资源部的王经理就特别发愁。 平日里大家都把考核当作人力资源部门给的“烫手山 芋”，尤其是到了年底，考核结果必然要跟年终奖、晋 升等等挂钩，整个公司被一种阴云悄然笼罩。
• 公司为了加强管理，在年初开始实行强制分布。这使 得各部门怨声载道，有的甚至把矛头直指人力资源部， 说这是在破坏团结。市场部的张经理更是直接找到人力 资源部，与王经理大闹了一通。
案例
• 美国的GE公司前任首席执行官杰克·韦尔奇，绘制 出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员 工分成A B C三类，比例为：A类20%；B类70%；C类 10%。 对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励 再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。 对于B类员工，根据情况，确认其贡献，并提高工 资。 对于C类员工，不仅没有奖励，还要淘汰出去。
姓名 员工 1 员工 2 员工 3 员工 4 合计
员工 1 ------
1
0
1
2
员工 2 0
------
0
1
1
员工 3 1
1
------
1
3
员工 4 0
0
0
------
0
（4）、强制分布法
根据正态分布原理（中间大、两头小）， 预先确定评价等级以及各等级在总数中所占 的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程 度将其列入其中某一等级。
按照评估的绝 对性和相对性
•相对评估法 •绝对评估法
按照评估标准 的类型分为：
•特征导向评估法 •行为导向评估法 •结果导向评估法
相对评估法
一、按考评的
绩 效
相对性分类
绝对评估法
考
核
技
特征导向评估法
术
二、按考评标准
Байду номын сангаас
的类型分类
行为导向评估法
结果导向评估法
一、按考评的相对性分类
• 相对评估法
• 指在对员工进行相互比较的基础上对其进行排序，提供一个员工工作 的相对优劣的评价结果。