公司战略与风险管理课件(第三章)
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2018年8月7日星期二 2
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一、企业资源
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1.企业资源的定义 企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的 总和，包括资产、生产或其它作业程序、技 能和知识等。 2.企业资源的分类 企业的资源主要分为三种：有形资源、无形 资源和组织资源。
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（2）控制物流成本 物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平 的重要标志，也是影响零售企业经营成果的 重要因素。沃尔玛建立了强大的配送中心系 统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最 大的公司运输车队，所有分店的电脑部和总 部相连，配送中心实现全自动化运行。沃尔 玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、 优化和及时处理，实现了有效的物流成本控 制。
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2.企业能力的主要构成因素
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研发能力
随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能 力已成为保持企业竞争活力的关键因素。
生产管理能 生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、 力 库存管理、人力管理和质量管理。 营销能力 财务能力 企业的营销能力可分为三种能力：产品竞争能力、销售活 动能力和市场决策能力。 企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力； 二是使用和管理所筹集资金的能力。
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2.顾客至上——优质服务能力的培育 市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不 以满足顾客需要为中心将无法生存下去。对零 售业来说，则更是如此。沃尔玛即深谙此理， 将“顾客至上”排在公司目标的第一位。 只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边， 尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商 的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采 购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地 讨价还价，目的就是做到在商品齐全、品质有 保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。
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公司战略 与风险管理
2018年8月7日星期二
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第三章 战略分析—— 内部资源、能力与核心竞争力
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本章主要内容：
一、企业资源 二、企业能力 三、企业核心竞争力 四、评价核心竞争力 五、企业内部因素分析 六、超越竞争对手 七、SWOT 分析的概念及作用 八、SWOT的四个要素 九、内部资源分析和外部环境分析的匹配
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2.核心竞争力的辨别
考察企业功能是识别企业核心竞争力常用 功能和资 的方法；另一种识别方法是分析企业的资 源分析 源，分析实物资源比较容易。 过程系统 过程系统分析通常涉及到多种功能，因而 分析 过程系统本身比较复杂。
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1.天天平价——低成本核心竞争力的培育 零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作 为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛 着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不 定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商 品低加价率。要保证低价格竞争战略的实施， 关键是低成本核心竞争能力的培育，其前提就 是要从各个环节降低成本：
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公司还为顾客提供“无条件退货”保证。在 美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理 由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退 货。高品质服务意味着顾客永远是对的。沃 尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失 去一位不满意的顾客。 正是这种时刻把顾客需要放在第一位，对待 顾客的优良服务品质，使沃尔玛赢得了顾客 的信任，从而带来了巨大回报。
主要可以从这些方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务 组织管理能 分工；（2）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（4）组 力 织结构(直线职能、事业部等)；（5）管理层次和管理范围 的匹配。
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三、企业核心竞争力
1.能够建立企业核心竞争能力的五种资源
建立竞争优势的 指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁， 并建立竞争优势的资源。 资源
稀缺资源
企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求， 从而越有可能变成企业的核心竞争力。
不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游 不可被模仿的资 景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品 源 牌忠诚度等。 不可替代的资源 波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。 持久的资源 资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。
采购部按传统成本会计的项目 工资与薪酬 雇员福利 供给品 差旅费 折旧费 其他固定费用 各种经营费用
—— 合计 640 150
内部管理 合计
130 210 640 150
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案例分析：沃尔玛的核心竞争力分析
沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展， 已经成为世界上最大的连锁零售商。20022005年在《财富》全球500强中连续4年位居 榜首。沃尔玛在长期的经营过程中，形成了 自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的 核心竞争力。其核心竞争力及其培育之道， 可以归纳为以下几个方面：
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（1）控制进货成本 进货成本是零售企业成本控制的关键。在进货方面，沃尔玛 Tankertanker Design 采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量实 行统一进货。尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品， 如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的商品 一次性签订采购合同。集中采购提高了企业与供应商谈判中 的议价能力，有利于降低商品采购成本。二是和供应商采取 合作的态度。沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费用之 外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，通过电脑联 网，实现信息共享。供应商可以 第一时间了解沃尔玛的销 售和存货情况，及时安排生产和运输。供应商因效率的提高 而使成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势， 将从中获得的优惠让利给顾客。
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（3）降低经营成本 沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。在沃尔玛的 Tankertanker Design 各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和 地毯，也没有豪华的装饰。沃尔玛明文规定，职员因工外 出时，需两人住一间汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、 空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一 管理；公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断 奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意 的员工；沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平 价”就是最好的广告。沃尔玛的全体工作人员自上而下都 要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成 本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其 他同行业竞争者。正是通过这些措施沃尔玛成功地控制成 本，不断培育其低成本核心竞争力，为“天天平价”提供 有力保证。
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（3）组织资源 组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。 它将企业的有形资源或无形资源整合在一起， 以实现投入向产出的转换。
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练一练： 【例题1· 单选题】企业所拥有的没有实物形态 的，甚至无法用货币精确度量的资源属于 （ ）。 A.战略资源 B.有形资源 C.无形资源 D.组织资源
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（1）有形资源 有形资源是指可见的、能用货币直接计量的 资源，主要包括物质资源和财务资源。物质 资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原 材料等，是企业的实物资源。财务资源是企 业可以用来投资或生产的资金，包括应收账 款、有价证券等。不过，由于会计核算的要 求，资产负债表所记录的账面价值并不能完 全代表有形资源的战略价值。
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列出每项具体活动的成本，得出基于活动的成本。
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“基于活动的成本”与传统成本会计列出的成本示例
采购部基于活动的成本 评价供应商的能力 发出采购定单 加快供应商的配送 加快内部处理 检验采购品质量 按采购定单检验进货 解决问题 135 750 82 100 23 500 15 840 94 300 48 450 110 000 350 000 115 000 6 000 2 400 17 000 124 000 25 200
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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四、评价核心竞争力
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1.评价核心竞争能力的方法 （1）企业的自我评价 （2）行业内部比较 （3）基准分析。最理想的方法是把企业和 一流企业相比，无论它们是否处在同一个行 业。 （4）成本驱动力和作业成本法。与传统的 成本会计方法相比作业成本法能提供更有用 的信息。(如下图) （5）竞争对手的信息。
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【答案】D 【解析】组织资源是指企业协调、配置各种资 源的技能。
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二、企业能力
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1.企业能力的定义
企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞 争作用的能力。
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（2）无形资源 无形资源是指企业长期积累的、没有实物形 态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通 常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企 业文化及组织经验等。由于会计核算的原因， 资产负债表中的无形资产并不能代表企业的 全部无形资源。
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沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个 初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作， Tankertanker Design 其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板” ——那 就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛 要求其员工的服务要超越顾客的期望值：要主动把顾客带到他们 找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情打招 呼，询问其是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品的性能优点、 特点和价格高低，保证顾客乘兴而来，满意而归。 沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富 且形式多样的促销活动。如社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品 酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览和推 介等，吸引广大的顾客。在沃尔玛，每周都进行顾客期望和反映 的调查，管理人员根据收集到的顾客反馈信息即时更新商品的组 合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾 客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的 购物享受。
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【答案】C 【解析】无形资源是指企业长期积累的、没有 实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。
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【例题2· 单选题】（ ）起着协调、配置企 业各种资源的作用。 A.战略资源 B.有形资源 C.无形资源 D.组织资源
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一、企业资源
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1.企业资源的定义 企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的 总和，包括资产、生产或其它作业程序、技 能和知识等。 2.企业资源的分类 企业的资源主要分为三种：有形资源、无形 资源和组织资源。
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（2）控制物流成本 物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平 的重要标志，也是影响零售企业经营成果的 重要因素。沃尔玛建立了强大的配送中心系 统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最 大的公司运输车队，所有分店的电脑部和总 部相连，配送中心实现全自动化运行。沃尔 玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、 优化和及时处理，实现了有效的物流成本控 制。
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2.企业能力的主要构成因素
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研发能力
随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能 力已成为保持企业竞争活力的关键因素。
生产管理能 生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、 力 库存管理、人力管理和质量管理。 营销能力 财务能力 企业的营销能力可分为三种能力：产品竞争能力、销售活 动能力和市场决策能力。 企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力； 二是使用和管理所筹集资金的能力。
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2.顾客至上——优质服务能力的培育 市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不 以满足顾客需要为中心将无法生存下去。对零 售业来说，则更是如此。沃尔玛即深谙此理， 将“顾客至上”排在公司目标的第一位。 只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边， 尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商 的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采 购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地 讨价还价，目的就是做到在商品齐全、品质有 保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。
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第三章 战略分析—— 内部资源、能力与核心竞争力
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本章主要内容：
一、企业资源 二、企业能力 三、企业核心竞争力 四、评价核心竞争力 五、企业内部因素分析 六、超越竞争对手 七、SWOT 分析的概念及作用 八、SWOT的四个要素 九、内部资源分析和外部环境分析的匹配
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2.核心竞争力的辨别
考察企业功能是识别企业核心竞争力常用 功能和资 的方法；另一种识别方法是分析企业的资 源分析 源，分析实物资源比较容易。 过程系统 过程系统分析通常涉及到多种功能，因而 分析 过程系统本身比较复杂。
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1.天天平价——低成本核心竞争力的培育 零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作 为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛 着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不 定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商 品低加价率。要保证低价格竞争战略的实施， 关键是低成本核心竞争能力的培育，其前提就 是要从各个环节降低成本：
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公司还为顾客提供“无条件退货”保证。在 美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理 由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退 货。高品质服务意味着顾客永远是对的。沃 尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失 去一位不满意的顾客。 正是这种时刻把顾客需要放在第一位，对待 顾客的优良服务品质，使沃尔玛赢得了顾客 的信任，从而带来了巨大回报。
主要可以从这些方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务 组织管理能 分工；（2）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（4）组 力 织结构(直线职能、事业部等)；（5）管理层次和管理范围 的匹配。
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三、企业核心竞争力
1.能够建立企业核心竞争能力的五种资源
建立竞争优势的 指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁， 并建立竞争优势的资源。 资源
稀缺资源
企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求， 从而越有可能变成企业的核心竞争力。
不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游 不可被模仿的资 景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品 源 牌忠诚度等。 不可替代的资源 波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。 持久的资源 资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。
采购部按传统成本会计的项目 工资与薪酬 雇员福利 供给品 差旅费 折旧费 其他固定费用 各种经营费用
—— 合计 640 150
内部管理 合计
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案例分析：沃尔玛的核心竞争力分析
沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展， 已经成为世界上最大的连锁零售商。20022005年在《财富》全球500强中连续4年位居 榜首。沃尔玛在长期的经营过程中，形成了 自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的 核心竞争力。其核心竞争力及其培育之道， 可以归纳为以下几个方面：
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（1）控制进货成本 进货成本是零售企业成本控制的关键。在进货方面，沃尔玛 Tankertanker Design 采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量实 行统一进货。尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品， 如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的商品 一次性签订采购合同。集中采购提高了企业与供应商谈判中 的议价能力，有利于降低商品采购成本。二是和供应商采取 合作的态度。沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费用之 外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，通过电脑联 网，实现信息共享。供应商可以 第一时间了解沃尔玛的销 售和存货情况，及时安排生产和运输。供应商因效率的提高 而使成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势， 将从中获得的优惠让利给顾客。
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（3）降低经营成本 沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。在沃尔玛的 Tankertanker Design 各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和 地毯，也没有豪华的装饰。沃尔玛明文规定，职员因工外 出时，需两人住一间汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、 空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一 管理；公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断 奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意 的员工；沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平 价”就是最好的广告。沃尔玛的全体工作人员自上而下都 要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成 本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其 他同行业竞争者。正是通过这些措施沃尔玛成功地控制成 本，不断培育其低成本核心竞争力，为“天天平价”提供 有力保证。
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（3）组织资源 组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。 它将企业的有形资源或无形资源整合在一起， 以实现投入向产出的转换。
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练一练： 【例题1· 单选题】企业所拥有的没有实物形态 的，甚至无法用货币精确度量的资源属于 （ ）。 A.战略资源 B.有形资源 C.无形资源 D.组织资源
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（1）有形资源 有形资源是指可见的、能用货币直接计量的 资源，主要包括物质资源和财务资源。物质 资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原 材料等，是企业的实物资源。财务资源是企 业可以用来投资或生产的资金，包括应收账 款、有价证券等。不过，由于会计核算的要 求，资产负债表所记录的账面价值并不能完 全代表有形资源的战略价值。
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采购部基于活动的成本 评价供应商的能力 发出采购定单 加快供应商的配送 加快内部处理 检验采购品质量 按采购定单检验进货 解决问题 135 750 82 100 23 500 15 840 94 300 48 450 110 000 350 000 115 000 6 000 2 400 17 000 124 000 25 200
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四、评价核心竞争力
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1.评价核心竞争能力的方法 （1）企业的自我评价 （2）行业内部比较 （3）基准分析。最理想的方法是把企业和 一流企业相比，无论它们是否处在同一个行 业。 （4）成本驱动力和作业成本法。与传统的 成本会计方法相比作业成本法能提供更有用 的信息。(如下图) （5）竞争对手的信息。
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【答案】D 【解析】组织资源是指企业协调、配置各种资 源的技能。
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二、企业能力
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1.企业能力的定义
企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞 争作用的能力。
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（2）无形资源 无形资源是指企业长期积累的、没有实物形 态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通 常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企 业文化及组织经验等。由于会计核算的原因， 资产负债表中的无形资产并不能代表企业的 全部无形资源。
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沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个 初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作， Tankertanker Design 其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板” ——那 就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛 要求其员工的服务要超越顾客的期望值：要主动把顾客带到他们 找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情打招 呼，询问其是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品的性能优点、 特点和价格高低，保证顾客乘兴而来，满意而归。 沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富 且形式多样的促销活动。如社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品 酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览和推 介等，吸引广大的顾客。在沃尔玛，每周都进行顾客期望和反映 的调查，管理人员根据收集到的顾客反馈信息即时更新商品的组 合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾 客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的 购物享受。
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【答案】C 【解析】无形资源是指企业长期积累的、没有 实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。
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