某公司绩效考核培训材料(非常实用)

PBC的SMART化案例
Not SMART SMART
•完成预定的项目，项目完成质量高 •在3月15号前完成XX酒店项目，完 成客户验收100%。 •高质量的完成设计任务 •市场销售近一步增加。 •设计任务完成10份，客户一次满意 份额达到8次。 •市场销售目标比上月提升5%。
目标 • 绩效管理基础知识 • 绩效管理
绩效辅导：你什么时候需要沟通
• • • • 目标不太明确时，特别是当你把握不准 遇到困难和障碍时 在工作中发现变化和特殊情况 当工作进行调整时
绩效辅导：沟通类型
• 语言沟通与非语言沟通 • 语言沟通：口头沟通（如面谈、会议、电 话交谈）和书面沟通（如文件、E-mail ） • 正式沟通和非正式沟通 • 正式沟通：垂直沟通、水平沟通、斜向沟 通 • 单向沟通和双向沟通
绩效辅导
PBC
双向沟通
绩效反馈
绩效考核-评定总结：对阶段工作的充分 回顾和总结，并得到相应的评价，是员 工检测工作绩效的坐标。 绩效反馈-继往开来：员工与主管的正式 沟通，回顾前一阶段工作的得失，提出 改善意见；并制定下一阶段的工作目标， 结果沟通真诚是关键。
绩效考核
目标 • 绩效管理基础知识 • 绩效管理
绩效考核的基本步骤
绩效目标承诺完成情况
等级标准定义
比例控制
避免误区，给出结果
PBC完成情况
第一部分：业务目标（权重 一、结果承诺 （权重 %） 半年度/年度目标 指标 权 重 2011年 持平 达标 挑战 实 际 目标完成率 %）
员工月度末填 写PBC完成 情况，并根据 下月工作安排， 填写下月绩效 承诺
PBC的来源
公司整体战略目标 部门1目标 部门2目标 部门3目标
个 人 P B C
个 人 P B C
个 人 P B C
个 人 P B C
个 人 P B C
个 人 P B C
个 人 P B C
个 人 P B C
个 人 P B C
PBC的SMART标准
S (Specific)：具体的，有明确、清晰的任务输出。
1、从结果上看，A好于B 2、从关键行为上，B更好 因为B在执行过程中的关键行为对产品质量、团队绩效、经验共享、团队组织氛围均起到 积极的正向的推动作用.
绩效管理基础知识：什么是绩效管理?
绩效管理：主管与员工就绩效目标及如何达到绩效目 标而达成共识，协助员工成功地达到绩效目标的管理 方法。绩效管理应该是主管日常管理工作的一部分。
绩效管理基础：绩效管理循环
绩效管理包括四个环节：
绩效目标-牵引工作方向：是你的主管和 你基于实际情况共同制定你所需要完成 的工作目标，这是你开展工作的重要依 据。 绩效辅导-沟通提升绩效：在达成目标过 程中，主管和你就执行中存在的问题和 需要的解决措施进行双向沟通，这就是 获得主管支持的过程。
绩效目标
– 绩效目标 – 绩效辅导 – 绩效考核 – 绩效反馈
绩效考核：总结与评定
绩效考核是主管对员工在一定时期总体工作情况的综合评定。
考核流程：
开始
主管与员工沟通制定PBC 绩效辅导（沟通、跟踪、检查） 启动考核 员工自述完成情况 考核评价者评价 考核者（直接主管）给出考核结果 考核者（团队）给出考核结果 考核者和被考核者进行面对面沟通 结束 被考核者申诉
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅 导及员工能力的提升。有效的绩效管理需要主管和员 工间持续的的双向沟通。
绩效管理的责任
管理者及员工的责任
绩效管理的实施
管理者的责任
绩效标准的建立 （落实到每个职位）
公司人力资源
绩效管理制度的制定
绩效管理的作用
对员工 对公司
加强工作的计划性，明确工作职 责和“做好工作”的具体含义， 从而降低目标的模糊性。
做什么，做到什么程度： 为了支持团队目标的达成，在与主管充分沟通后，就需要“做什 么”，进行的承诺，体现的是对部门和团队的贡献。 如何做： 为达成绩效目标，员工与主管就如何达成的共识，并将执行措施 执行情况作为最终绩效评价的部分，确保结果目标最终达成。 配合谁，需要谁的支持： 为保证团队整体绩效的达成，员工须就交流、参与、理解和相互 支持等方面进行承诺，促使团队整体绩效的提升。
高度标识绩效考核
目标 • 绩效管理基础知识 • 绩效管理
– 绩效目标 – 绩效辅导 – 绩效考核 – 绩效反馈
绩效管理基础知识：什么是绩效管理
绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表 现出来的来的关键行为和达成的有效的阶段性结果。
绩效
=
责任结果 （做什么）
+
关键行为 （如何做）
绩效管理基础知识：什么是绩效
考核 比例
10%
绩效工 资比例
100%
20%
40%
80%
50%
D：较差，员工离既定目标相去较远，须努力改进，如连 续3月为D，则进入人力资源再培训或转岗，如在既定期限 能没有改善将转入E等处理；
20%
30%
E：很差，员工立即既定目标相去甚远，需要反省，如连 续3月为E，则进入人力资源等待淘汰下岗，解除劳动合同。 10%
绩效辅导：自我诊断
该百度文库断箱可以帮助员工找出可能妨碍实现个人方面 绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。
绩 效 诊 断 箱
知识
技能
有做这方面的工作知识和经验吗？
+
态度 外部障碍
有应用知识和经验的相关技能吗？
有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？
目标 • 绩效管理基础知识 • 绩效管理
通过战略层层分解，确保公司战 略聚焦与落实
改善与主管的沟通，让主管更清 楚详尽地了解到自己的工作成果 及达成结果的过程
构建和强化企业文化，提升企业 管理水平
通过绩效评价，找出优点与不足， 发扬优势，改进不足，提升绩效
激励员工，通过提高个人绩效和 人均效率，提升组织整体绩效。
绩效管理的原则与导向
责任结果和关键事件行为过程
结果
员 工 A
1、完成10份图纸的设计任务，进度质 量目标达成； 2、按照要求完成工作量为2天的紧急突 发任务
关键过程行为
1、在设计过程中，不主动总结经验教训， 不主动检视设计中的问题； 2、接到市场紧急突发任务后，边做边发牢 骚，影响团队气氛。 3、设计过程中，遇到别的环节出问题时只 是等待，不会主动帮助他人解决问题。
工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。通过结果和行为两个维度 引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。
绩 效 管 理 的 原 则 与 导 向
目标承诺
考核期初管理者和员工双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进 行承诺。
考、评结合
考核期初功能部门应界定绩效评价者，评价时须充分征求绩效评价者的意见与 评价。并依此作为考核依据。
比例控制，是使绩效考核结果避免流于形式的不可缺少的手 段之一。比例控制的缘由，主要基于以下几点： 1、只有拉开距离，才能找到最优秀的员工，才能真正起到 激励先进、鞭策后进的作用。 2、从客观上讲，员工的工作表现和工作结果也的确有优良 中差之分。 3、比例控制的理论基础是统计学的“正态分布”。 4、如果没有比例，将会造成所有人的评价都是良好的现象， 成了“大锅饭”。在企业实际操作中有这样的教训。 5、比例控制，也是对管理的一种简化。
客观性
以期初制定的PBC目标为基础，以日常管理中的观察，记录为依据，注意定量 与定性相结合，强调以数据和事实说话。
绩效管理基础：考核制度框架
试用期员工
正式员工
一级部门主管绩效承诺 年度、 季度 综合 评议
试用期员工 综合评定
二级部门主管绩效承诺
中、基层员工绩效承诺
绩效管理基础：绩效管理与绩效考核
目标 • 绩效管理基础知识 • 绩效管理
– 绩效目标 – 绩效辅导 – 绩效考核 – 绩效反馈
•保证公司整体绩效目标的一致性。绩效目标通过自上而下，层层分解， 确保部门目标与公司目标一致性，部门目标与个人目标一致性，最终保 证个人的绩效目标都是紧紧围绕公司目标展开的，也使每个人清楚自己 的工作对公司的贡献。 •明确个人工作方向，通过有效牵引，实现自我管理。期初制定的绩效目 标就是你整个考核期的工作内容和工作方向，通过绩效考核目标你可以 自觉有效的开展各项工作，目标就是你开展各项工作的导航灯。 •是开展绩效管理的依据。绩效目标是主管对您进行绩效辅导、绩效评价 和沟通反馈的主要依据，也是您绩效工作完成好坏的重要判断标准。
– 绩效目标 – 绩效辅导 – 绩效考核 – 绩效反馈
绩效辅导：沟通提升绩效
绩效辅导的目的
1、改善阶段是主管在部门内部建立和实施“双向沟 通”制度的过程，主管可以了解和监控员工目标实 现过程。协调、调配现有资源，帮助员工达成目标； 2、可以帮助员工不段的改进工作方法和技能，随时 纠正员工行为与目标的可行性偏离；并对目标/计划 进行跟踪和修改； 3、发掘员工个人潜力，帮助员工提升工作技能和增 强工作信心。
考核责任
在考核前需要明确考核关系，员工的考核评价通常有三个角色， 绩效评价者，考核责任者和考核复核者，他们与员工共同承担 考核责任： 考核责任者为员工的直接主管。考核责任者综合各绩效评价者 提供的意见和依据，对照被考核者的PBC，做出客观的评价。 考核责任者承担目标设定、日常工作管理、考核比例控制、考 核结果沟通、考核结果应用建议等全流程绩效管理责任主体。 绩效评价者根据员相应工作目标的完成情况，给出客观的评价 并提供事实依据。 考核复核者或复核团队对绩效管理负有监督、指导责任。考核 复核者不得擅自更改员工的考核结果，若对考核责任者的评价 有异议，应同考核责任者沟通协调解决。
结果目标 （W）
执行承诺（E）
团队合作（T）
PBC模板
第一部分：业务目标（权重 一、结果承诺 （权重 %） 半年度/年度目标 指标 权重 2011年 持平 达标 挑战 %） 目标完成率
实 际
二、关键措施 （权重 %） 衡 量 标 准
序号
关键措施
权重
完成时间
员工完成自评
PBC：牵引工作的方向
制定绩效目标的好处
1、在设计过程中，善于总结经验教训，形 成出色案例文档供他人参考；主动挖掘设计 遇到的问题，并提出解决方案。 2、接到市场紧急突发任务后，主动思考更 好的工作方法和应对策略，合理安排时间， 按时完成任务。 3、设计过程中，主动帮助其它环节解决问 题。
员 工 B
1、完成 6份图纸设计任务，进度质量 目标达成； 2、按照要求完成工作量为2天的紧急突 发任务
二、关键措施 （权重 %） 衡 量 标 准 员工完成自 评
序号
关键措施
权重
完成时间
考核等级定义
月度绩效等级和说明
A：优秀，员工超出所有的要求，出色的完成任务，员工 所取得的成果远远超出所设定目标的要求，并对公司目标 的达成做出重大贡献
B：优良，员工完成或部分超过了承诺的要求； C：称职，员工达到了多数目标要求，但仍然需要增加相 应的经验并改善其原有的结果；
– 绩效目标 – 绩效辅导 – 绩效考核 – 绩效反馈
绩效目标的形式：PBC
PBC是Personal Business Commitment的英文缩写，中文解释为个 人绩效承诺。PBC是绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，是 员工绩效目标的表现形式。PBC的使用贯穿整个绩效管理过程， PBC包括如下W、E、T三大部分：
0%
组织绩效对个人的影响
个人绩效比例
A 部 门 / 团 队 绩 效 A B C D E 15% 10% 5% 0% 0% B 35% 40% 45% 50% 40% C 40% 40% 35% 30% 30% D 10% 5% 10% 10% 15% E 0% 5% 5% 10% 15%
为什么进行比例控制
M (Measurable): 可衡量的，客观且易于度量，对于无法量化的 目标，也要承诺什么时候达成什么样的结果。 A (Attainable): 可达成的，计划目标要合理，并有一定的挑战性。
R (Relevant): 相关的，PBC的目标应该与员工的职责，业务直 接相关。
T (Time-based)：基于时间的，要有起始时间和结束时间。必 要时要设置时间监控点。
绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节。二者的区别很大。
区别 绩效达成 内容 操作方法 关注点 效果 员工感受
绩效管理 1、计划式 2、关注结果与过程行为 3、双向式 4、解决问题 5、双赢（Win-Win） 6、推动提升
绩效考核 1、谈判式 2、仅仅关注结果 3、单向式 4、寻找错误 5、得失（Win-lose） 6、威胁